June 2016 Download this article as a PDFAbstract

Под руководством Дизайн инноваций недавно стал подход, который помогает компаниям развивать новые возможности для реагирования на меняющиеся рынки. Предыдущие исследования показали, что применение под руководством Дизайн инноваций для предприятий обрабатывающей промышленности способствует инновациям через их бизнес-модели, часто репозиционирования бизнес и его предложения на рынке. В статье представлены результаты исследования, где исследователь был внедрен в австралийской фирме работает четыре дня в неделю в течение 11 месяцев и использование исследований для применения под руководством дизайн инновации. Глубокое понимание от заинтересованных сторон были переведены с сотрудниками компании на новые ценностного предложения для компании. Это исследование свидетельствует о значительной степени незадействованный потенциал опытного дизайнера катализатором инноваций, чтобы помочь компаниям развивать клиентов вдохновил инноваций, как они используют под руководством Дизайн инноваций для преодоления барьеров и признают возможности в условиях меняющегося рынка. Это исследование вносит новые знания о преимуществах под руководством Дизайн инноваций в динамических средах.

Введение

Компании с до успеха с технологических инноваций, часто не осведомлены о новых методов получения информации о требованиях для их продуктов и услуг с использованием методов, ориентированных на клиента. Дизайн мышление, философию и принципы были реализованы через инновационный дизайн мышления (коричневый, 2008, 2009), дизайн инициативе (Verganti, 2009) и более недавно под руководством дизайн инновации (Bucolo соавт, 2012). Эти подходы представляют собой мощный способ создания, формы и предоставления новых ценностных предложений и инноваций в ряде компаний.

Большая часть литературы относительно применения дизайна мышления, инновационный дизайн инициативе и под руководством Дизайн инноваций была сосредоточена на крупных фирмах (коричневый & Мартин, 2015; Колко, 2015; Смит, 2015; Yoo & Kim, 2015) с отсутствием исследований, касающихся малых и средних предприятий. Кроме того, хотя преимущества программ управления дизайн-где дизайн консультанты использовали процессы и методы для оказания помощи компаниям захватить идеи глубокого клиента, реструктуризации бизнеса и повысить конкурентоспособность фирмы – ранее уже видели (Hollinger, 2012), существует мало исследований, которые исследует использование конструкторов, проведения исследовательских проектов как катализаторы инноваций, встроенных в малых и средних предприятий в обрабатывающей промышленности.

Исследование, описанное в этой статье изучили возможности под руководством Дизайн инноваций в малых и средних предприятий где дизайнер, с помощью действий исследований выступал в качестве катализатора инноваций. Цель заключалась в том, чтобы повысить уровень знаний влияния и преимуществ под руководством дизайн инновации в оказании помощи компаниям создавать новые методы работы и новые возможности для компании. Вопрос исследования, вождения исследование было: как производителя малого или среднего размера может использовать под руководством Дизайн инноваций для преодоления барьеров и признают возможности в условиях меняющегося рынка? Основная цель заключалась в выявлении ключевые императивы для оказания помощи компании преодолеть препятствия в осуществлении под руководством Дизайн инноваций в их культуру компании.

Это исследование строит новые знания в понимании практического применения различных методов в рамках под руководством Дизайн инноваций и их воздействия и влияния на компанию. Исследования прямо поощряет подход на основе сотрудничества с компанией, которая переживает изменения и особенно важно для исследования целью использования под руководством Дизайн инноваций в качестве механизма для обеспечения организационных изменений. Мы начнем с рассмотрения существующих исследований, касающихся связей между дизайна и инноваций перед описанием методологии, описывающие выводы и заключения с практическими последствиями.

Дизайн и инновации

Под руководством дизайн инновации является процесс, который переносит роль дизайнера для работы всей Организации, чтобы радикально изменить компании вид стоимости предложения, предлагаемые клиентам (Kyffin & Gardien, 2009), для совместной разработки (Chesbrough & Шварц, 2007) и для создания уникального и устойчивое конкурентное преимущество (Bucolo & Мэтьюз, 2011b). С относительной новизне под руководством дизайн инновации тематическое исследование исследования сложностей, с которыми сталкиваются компании с внедрения и интеграции этого процесса является довольно редким. Чтобы добавить новую перспективу, это исследование представляет тематическое исследование одного австралийского производства компании, работающей в горно-шахтного оборудования, технологии и сектор услуг (Мец) и как под руководством Дизайн инноваций вписывается в их семьи и инженерно осуществляемых организационных и культурных рамках.

Под руководством дизайн инновации широко определяется как метод, который позволяет компании рассмотреть и оценить радикально новые предложения с разных точек зрения, как правило, охватывающих потребности пользователей, бизнес-требования и требования технологии (Bucolo соавт, 2012). Ключ к этому процессу, что дизайн является ядро видения, стратегии, культуры, лидерства и развития процессов компании. Рамки под руководством Дизайн инноваций, изложенные ниже (рис. 1), содержит концептуальную структуру для оказания содействия развитию инновационной деятельности на основе сотрудничества во всей Организации; Она объединяет оперативные функции стратегического видения путем объединения внутренних и внешних источников.

Рисунок 1

Рисунок 1. Рамки под руководством Дизайн инноваций (адаптировано из Bucolo и др., 2012)

Все чаще признается важность и потенциал мышления и работы в качестве дизайнера, в народе называют «дизайн мышления», как ценный процесс для создания новых способов работы и новых решений. Дизайн мышления «использует чувствительность и методы дизайнера для соответствия потребностям людей с что технически осуществимо и какие бизнес-стратегия может преобразовать в клиента значение и возможности рынка» (коричневый, 2008). С таким широко признанным понятием (Холлоуэй, 2009; Liedtka & Огилви 2010; Норман & Verganti, 2012; Verganti, 2010; Уорд и др., 2009), Дизайн мышления придерживается точки зрения, ориентированных на клиента с помощью дизайна, ориентированного на человека, эксперименты и концепции прототипов как пути для дизайна, чтобы иметь влияние на инновационный процесс (Холлоуэй, 2009; Норман & Verganti, 2012; Огилви, 2010; Verganti, 2010; Уорд и др., 2009). Дизайн мышления, как стиль мышления построен на «абдуктивный рассуждения» (C. S. Peirce цитируется в кросс, 1982; Мартин, 2004, 2009, 2010). Отводящая рассуждение «рассуждения, в которых пояснительные гипотезы формируются и оценены» (Тагард & Шелли, 1997); Это «характерно «конструктивной» виду что-то особенное для дизайна» (Кросс, 1982).

Дизайн мышление использует метод прототипов для уменьшения риска в бизнес-модели концепцию путем тестирования с рынком; Это позволяет для творческого развития идеи. С точки зрения целостной системы, Дизайн мышление создает сильное значение предложения, которые вплетают через бизнес модели развития, поэтому полученное значение больше, чем сумма частей. Дизайн, как инновационный механизм представляет собой итеративный процесс, который может помочь в выявлении проблем с заинтересованными сторонами, анализируя некоторые возможности и затем синтезировать несколько элементов для формирования новых решений. В ходе этого процесса практикующий перемещается между конкретные и абстрактные миры понимания (Бекман & Барри, 2009) для создания новых ценностных предложений.

Под руководством дизайн инновации основан на этой теории внутренне согласования решения с стратегии, ресурсы и бренд компании. Дизайн и инновации как организационные процессы работы с персоналом, который доставить полученные инновации, не в отрыве от организационных систем. Под руководством дизайн инновации также можно выровнять корпоративной идеологии и потенциально использовать внутренние возможности компании, ресурсы и бренд (бизнес-модель) для того, чтобы создавать инновационные решения, которое создает конкурентное преимущество.

Дизайн мышления является фундаментальные деятельность в рамках под руководством дизайн инновации, используя творческие системы перспективы, которая интегрирует дизайн бизнес-моделей. Под руководством дизайн инновации-это философия, которая «рассматривает все основные аспекты бизнеса, чтобы перестроить бизнес-стратегии с потребностями клиентов и рынка фьючерсов» (Pozzey соавт, 2012). Под руководством дизайн инновации происходит через творческий взаимосвязь между этими основными бизнес элементами для создания истинного значения для клиента и для захвата прибыли для роста, как показано на рисунке 2.

Рисунок 2

Рисунок 2. Под руководством Дизайн инноваций (РМИ) как в пересечении основных бизнес-элементов

В Австралии, горно-шахтного оборудования, технологий и услуг (Мец) сектор состоит из преимущественно инженерных организаций (Тедеско & Curtotti, 2005), «предоставление технологии и услуги для обеспечения конкурентоспособности страны горнодобывающей промышленности» (CSIRO, 2003). Экспорт более AUD $6 млрд ежегодно (Austmine, 2012), Метс сектор стал более выгодным, чем горнодобывающей промышленности в Австралии (CSIRO, 2003). С относительной новизне под руководством дизайн инновации тематическое исследование исследования сложностей, с которыми сталкиваются компании с внедрения и интеграции этого процесса является довольно редким. Это исследование свидетельствует тематическое исследование одного австралийского производства компании, работающей в секторе METS и исследует под руководством дизайн инновации в их семьи и инженерно осуществляемых организационных и культурных рамках. Чтобы сохранить анонимность, здесь мы называем компании METSCo.

Текущий управляющий директор METSCo основал компанию 24 года назад обрабатывающими подрывной инновации для горнодобывающей промышленности. Это среднего размера компании 170 сотрудников со штаб-квартирой в Австралии и международные офисы продаж разрабатывает продукты и услуги технологии в бизнес-контексте. Во время исследования Генеральный директор и топ управленческая команда искали следующей разрушительной идеей принять дело к новым горизонтам. Компания запросил помощь в рамках финансируемой правительственной программы, где студент выпускник исследования могли бы работать с компанией в 12 месяцев исследовательская программа innovate для роста в динамичной среде и генерировать новые идеи о твердой и стратегических и оперативных направлений.

Методология

Исследования была выбрана в качестве метода выбора для вовлечения сотрудников в случае Организации, и он ранее использовался для изучения возможностей дизайна (Swann, 2002). Исследования-это циклический процесс планирования, действуя, наблюдения, отражая и критически анализировать (Kemmis, 2009), где эти циклы информировать больших циклов действий исследований (Дэвис, 2004). Методология хорошо подходит для поездки под руководством Дизайн инноваций, поскольку оба подхода требуют непрерывного и сбалансированного взаимодействия с компанией на всех стадиях цикла (ожоги & Браун, 2002). Этот процесс помогает сотрудникам для повышения их потенциала для решения проблем, для развития навыков, (в том числе профессиональные навыки), увеличить их шансы на самоопределение и иметь большее влияние на процессы функционирования и принятия решений Организации.

Принятие методологии исследования действий, исследователь был внедрен в компании работает четыре дня в неделю в течение 11-месячного периода. Это продольное исследование специально исследовал барьеры под руководством Дизайн инноваций и возможностей, которые на протяжении всего этого исследования. Цель заключается в том, чтобы понять, как развивалась Организация и культура компании Мец и как он прогрессировал к изменениям под руководством дизайн.

Данные были собраны с использованием частично структурированных качественных интервью в двух различных точках времени в ходе исследовательского проекта, первоначально с 15 сотрудников после трех месяцев, работая с компанией и с 20 сотрудниками после девяти месяцев. Фокус-группы и отражающей журнал предоставил дополнительную соответствующую информацию. Данные, полученные из этих методов были проанализированы тематически для шаблонов, которые проинформировали барьеры, возможности и императивы, которые в результате взаимодействия под руководством Дизайн инноваций.

Исследователь работал через последовательный процесс диагностики проблемы, планирование курса действий, принятие мер с участниками, и оценке последствий действия и указав learnings, которые в свою очередь поступает в следующий эволюции действий исследований цикла в этом лонгитюдное исследование. Исследователь работал с сотрудниками компании в небольших группах, чтобы продемонстрировать подход, который мог бы быть на экспериментальной основе и затем продуктивно рассеянные среди всех сотрудников фирмы. Мероприятия и выступления катализатора включали захват глубокое понимание клиентов и заинтересованных сторон, применяя эти идеи в оперативных и стратегических аспектов бизнеса и распространение идеи внутри компании. Был проведен тематический анализ (миль & Губерман 1994) на комбинированные наборы данных для того, чтобы определить характер ответов и изменения процессов в фирме и сравнить изменения с течением времени.

Выводы

До начала проекта исследований в METSCo управляющий директор уже получил авторами исследования в дизайн водить инновации в результате желания «найти механизмы для внедрения более что (под руководством дизайн инновации) более глубоко мыслить в целом инженерной команды так, чтобы место не только зависит от (несколько ключевых людей)».

Управляющий директор представил свой собственный личный путь в понимании теории под руководством дизайн инновации, описывая к более широкой компании его постоянное путешествие неудобно перемен, моменты ясности, а затем неуверенность. Участники увидели бай ин с вершины как критическо: «Наиболее успешные изменения в этой Организации непосредственно спонсором является управляющий директор. Так что если он что-то указы, то мы все в соответствие и сделать вещи; Если мы не будем, нет никакого другого механизма, чтобы это произошло.» Кроме того «тон директора-распорядителя задает тон управленческой команды, который задает тон бизнеса».

Видение и дальновидность директора-распорядителя для реализации проекта под руководством дизайн инновации позволили не только старшие руководители, но и все сотрудники клиент ориентированный подход их работы и их компании. Один сотрудник отмечает, что «это было его реализации (управляющего директора) о первоклассной продукции, будучи избит плацкартных бизнес-модель – что реализация только, стоит все». Как руководитель компании управляющий директор является лидером культуры, и путем распространения его собственные идеи, как приведенные выше, поощрять и усиленное инженерно сосредоточены культуры взглянуть на инновации за пределами технологии.

В результате под руководством дизайн инновационного проекта новые возможности были доступны для METSCo эксплуатировать, повышения их стратегического развития с обретенной перспективой инноваций: «Бизнес-модель является возможность; продукт является лишь часть того, что мы теперь знаем, мы можем получить, и это почти смущенно». The perspective of the Managing Director “has matured from the design-led innovation process… for sure it’s been part of the catalyst of maturing a vision, which has certainly changed my attitude toward (moving into new areas of innovation).”

При измерении влияние под руководством дизайн инновационного проекта на его управленческой команды, управляющий директор отражает, что под руководством дизайн инновации, «должны быть там в большей или меньшей степени всех руководителей (нашей компании). Они должны впитали в себя что-то, потому что мы не могли идти вниз направления с органом, который мы собираемся вниз эти направления

В рамках этого тематического исследования менеджеры METSCo начал сотрудничество с инструментов проектирования и дизайна мышления как способ быстро прототип бизнес моделей в быстро снижение экономических условий. В частности это был практический практический опыт менеджеров с дизайн водить инновации, которые помогли сотрудникам преодолеть барьеры языка дизайна и спекуляции на его теоретического применения.

Для METSCo иметь возможность доставить инновационные решения для создания потребительской ценности важно добиться соглашения и приверженности к организационной и культурной точки зрения, что позволяет и поддерживает стратегический сдвиг как это. Как один из участников «первым шагом является знание клиентов, но тогда, если вы должны изменить внутренне, как вы сделать это?» Эта перспектива организационных изменений обычно возникает в академической литературе в отношении инновационной бизнес-модели (Чхатпар, 2007; Zott & Амит, 2010), стратегия (Pascale & Стернин, 2005; Портер, 1996) и осуществление под руководством Дизайн инноваций (Мэттьюс и др., 2012; Pozzey соавт, 2012), подчеркнув необходимость для достижения и поддержания прорыв инноваций.

Хотя давление сокращения цикла добычи вынуждает METSCo и взглянуть на свой бизнес по-разному, это было пробуждение старших руководителей для клиентов давление, которое включено значение под руководством Дизайн инноваций следует понимать и опытные: «Мы поняли, что это нормально для прототипа. И мы начали прототип вещи для клиентов наконец..., не так плохо. Это не больно нам, поставив что-то на рынок, который не был полностью 100%.»

С точки зрения организационных изменений необходимость наличия активного участия сотрудников на всех уровнях под руководством дизайн инновационных инструментов и теории и позволяя своим опытом стать водителем для непрерывного изменения в становлении дизайн водить, наглядно. От компании, которая обоснованно была внутренне сосредоточена на технологические инновации, METSCo теперь начинает видеть как под руководством дизайн инновации приняло перспективу изменения для руководства инженерной культуры к клиентам «работа предстоит сделать», позволяя сотрудникам получить новое понимание из первых рук опыта для привода изменения внутри.

Путем разработки и управления возможностями дизайна мышления с персоналом заказчика, под руководством дизайн инновации catalyst удалось получить значительный клиентов понимание букинистические, а поощрение и расширение возможностей этих сотрудников, чтобы начать анализировать рынок по-новому. В рамках под руководством Дизайн инноваций, роль катализатора является тот, который использует дизайн мышления «перевод и облегчить наблюдение дизайн, понимание, смысл и стратегии во всех аспектах компании» (Ригли & Bucolo, 2012).

Из-за сложного и удаленный характер горнодобывающей промышленности исследователь как катализатора (Центральный в рамках) и чемпион дизайна в компании полагались на предположениях, созданные и проверенные сотрудниками заказчика и основным источником идеи клиентов, из которых создаются новые бизнес-концепции. Schön's (1983) новаторская работа описывает теорию знаний как мыслительный процесс через человеческое восприятие или «отражающей разговор с ситуацией», где проблемы обрамлены для того чтобы принять меры для получения ясности вокруг ситуации (Bucolo & Мэтьюз, 2011a). «Компетентные специалисты обычно знают больше, чем они могут сказать» (Schön, 1983). Мареографических эта работа рассматривается как ценный строго понять METSCo предположения вокруг потребностей клиентов, как отмечается в литературе, как ключевой особенностью в инновационной бизнес-модели (Казадезюс-Masanell & Ricart, 2010; Чхатпар, 2007; Макграт, 2010; ТИС, 2010). Однако, возможность тестирования, проверки или опровергнуть эти предположения были ограничены личные возможности сотрудников заказчика, не обучены расходящихся обучения, не говоря дизайн мышления.

Фокус-группа захватила работника реализации потенциала, передача информации клиентов и понимание их компании могут иметь на своей работе, их взаимодействие со своими коллегами и в конечном счете их клиентов. Включение клиентов сотрудников для связи их отражающей знания прямой ввод по ситуации клиента к прогрессу и эффективно строить несколько перспективных наблюдений.

Прототипирование как механизм для сотрудников заказчика, чтобы вернуть клиентов идеи катализатора имеет решающее значение для проекта, чтобы продолжать движение вперед. Прототип призван привлечь клиентов сотрудники METSCo для работы через методы проектирования, а на шахте генерировать идеи клиентов и подумать над ними с катализатором.

Взаимодействие и общение с клиентами горнодобывающей промышленности является существенным фактором в изменении перспектив. METSCo традиционно ставит приоритет в создании и зреть организационных процессов для поддержки их основного бизнеса в удовлетворении спроса на рынке. Привлечение клиентов сотрудников прототипа целостного форм управления знаниями выделяет два аспекта в рамках данных: i) METSCo показал приверженность в захвате и воплощения идеи клиентов и ii) METSCo разработал свое понимание той важности, которую сотрудники клиентов играют в дисперсной и изолированных промышленности. Путем развития сотрудников и возможности управления в «дизайн мышления», METSCo начал заниматься целостно своих клиентов понимание процессов с базой знаний работника, наделенные правами и способна доставить новые знания компании.

Обсуждение и взносы

Наши результаты показывают, что малых или средних предприятий, обнялись под руководством дизайн инновации ответил на катализатор, используя дизайн под руководством инновационных процессов и практики исследовать и узнать о своих клиентах, а также захватить эти идеи и перенастроить их возможности для доставки новых более стратегических направлений деятельности и повышения конкурентоспособности. Эти выводы способствуют более глубокого и более широкого понимания осуществления методов проектирования и процессов как вклада стратегического обновления малых и средних предприятий. Исследование определяет три конкретные принципы или «императивы», полученных на основе данных для руководства проектной группы в осуществлении под руководством Дизайн инноваций в компании Мец:

  1. Под руководством дизайн изменения в Организации инженерно сосредоточивалась следует поощрять руководство компании взаимодействовать с, осмысливать и распространять их личное путешествие с дизайн под руководством инноваций.
  2. Руководство компании и сотрудники должны испытывать изменения под руководством дизайн первых рук положительно влиять на компании участия и приверженности и проектов тяги в организационной культуре.
  3. Внутренний дизайн мышление способность должны позволить компаниям Метс устойчиво генерировать идеи через их ограниченные, но ценный клиент взаимодействия.

Значимость этих результатов показано в комбинированной реализации императивы дизайна, ведущих к изменениям под руководством дизайн на всех уровнях бизнеса организационной структуры. На рисунке 3 показаны эти императивы.

Рисунок 3

Рисунок 3. Три дизайн-императивы (принципы) участие под руководством Дизайн инноваций в рамках горного оборудования, технологии и индустрии услуг

Эти исследования выделены три уровня организационных изменений в руководства, управления и уровня сотрудников, которые имели место в результате взаимодействия встроенных под руководством Дизайн инноваций 11 месяцев с исследователем, действующей в качестве катализатора перемен в этой компании Австралии Мец. Изменения, наблюдаемые во всей Организации включают компании видение, лидерство, инновации, решение проблемы, клиент centricity-все эти аспекты продемонстрировали переход от инженерной культуры нового более открытого, ориентированных на клиента способ мышления и эксплуатации. Модель изменения под руководством дизайн объединяет три элемента: i) уровень в Организации, в которой применяются изменения под руководством дизайн, ii) каждый дизайн императив, возникшей из каждой парадигмы бизнеса и iii) изменения, которые возникли в результате, как показано на рисунке 4.

Рисунок 4

Рисунок 4. Модель изменения под руководством дизайн

Для METSCo более глубокое понимание их клиентов была большая часть стоимости предложения катализатора. Считается, что исследователь создания стоимости по отношению к фирме, промышленности и научных кругов. Например компания связана введение под руководством дизайн подход к разработке новых ориентированных на клиента бизнес-модель и изменения организационной культуры от инженерной культуры к более ориентированной на клиента инновационной культуры. Роль исследователя соответственно описал сотрудников как катализатора перемен, распространителя знаний и реформаторские организационной культуры.

Выводы

Это исследование вносит новые знания о возможностях, которые под руководством дизайн инновации приводит к организациям, стремящимся постоянно обновлять на динамичных рынках. Он также подчеркивает важную роль дизайнеров как катализаторов инновационной деятельности в построении прочных связей с существующими и потенциальными клиентами. Работа с компанией и привлечение и обучение членов с инструментами разработки и подходов на основе непосредственного опыта принял компании некоторое расстояние на пути с дизайн водить инновации. Практическое применение различных методов под руководством дизайн инновационной базы оказала позитивное влияние на взаимодействие компании с клиентами и созданы новые возможности для бизнеса с клиентами. Исследовательской деятельности уникальный и совместный подход к работе с участвующей компании также способствует исследовательской целью использования под руководством Дизайн инноваций в качестве механизма для обеспечения организационных изменений.

Исследование определяет три конкретные принципы или «императивов», которые руководство проектной группы в осуществлении под руководством Дизайн инноваций в компании. Это исследование исследует процессы внедрения, реализации и интеграции под руководством Дизайн инноваций в производственной компании, движение инженерных инноваций в секторе доминируют улучшения продукта и процесса.

Компании, занимающиеся под руководством дизайн программы должны разработать стратегии для получения значения из новых знаний, полученных через клиентов понимание. Практические последствия для фирмы в целом включают преимущества привлечения новых способов мышления и работы в технологически сосредоточены компании с жестко определенной инженерной культуры.

Последствия для дизайнеров, занимающихся под руководством Дизайн инноваций в рамках существующих фирм, стремящихся изменить свое понимание включают важность дизайнеров с глубоким пониманием инноваций, выступающей в качестве катализаторов инновационной деятельности. Будучи активным и надежным членом компании дизайнер привел захват идеи от нескольких клиентов, стал переводчиком информации от клиентов идеи и также способствовали к организационным изменениям. Дизайнер, как катализатора инноваций собрал и генерируется значение от идеи заказчика создал потенциал работника с сотрудниками заказчика, (которые были основной прямой контакт с клиентами на участках добычи) и сформировал новые инициативы для бизнеса и перевода идеи заказчика в значимые бизнес-возможности. Это исследование добавляет дополнительную поддержку стоимости опытных дизайнеров, выступающей в качестве катализаторов инновационной деятельности для облегчения организационных преобразований на основе под руководством Дизайн инноваций.

Выражение признательности

Более ранняя версия этой статьи была представлена на 2015 ISPIM инновации саммита в Брисбене, Австралия, 6 – 9 декабря 2015 года. ISPIM – международное общество для профессионального инновационного менеджмента – это сеть исследователей, промышленников, консультантов и государственных органов, которые разделяют интерес в управление инновациями.

 


Ссылки

Austmine. 2013. Австралии Новый драйвер для роста: Технологии горного оборудования и услуг. Сидней: Austmine.

Бекман, S. & Барри, м., 2009. Дизайн и инновации через повествования. Международный журнал науки инноваций, 1 (4):
155 – 160.http://dx.doi.org/10.1260/1757-2223.1.4.151

Бекман, S. & Барри, м., 2007. Инновации как процесс обучения: Встраивание дизайна мышления. Калифорния обзору управления, 50(1):
25 – 56.http://dx.doi.org/10.2307/41166415

Коричневый, т. 2008. Дизайн мышления. Harvard Business Review, 86(6): 85-92.

Браун, т. & Мартин, р. 2015. Дизайн для действий: Как использовать дизайн мышление, чтобы сделать большие вещи на самом деле произошло. Harvard Business Review, 93(9): 57-74.

Bucolo, S., Ригли, д. C. & Мэтьюз, 2012. Пробелы в Организационное лидерство: Увязка стратегической и оперативной деятельности через дизайн водить предложения. Журнал управления дизайн, 7(1):
18 – 28.http://dx.doi.org/10.1111/j.1948-7177.2012.00030.x

Bucolo, S. & Мэтьюз, ж. 2011a. Концептуальная модель для ссылки глубокого клиента идеи как возможности для роста и организационной стратегии в МСП как часть дизайна привело преобразования путешествие. Документ, представленный на дизайн управления: К новой эре инноваций, DMI Международный дизайн управления симпозиум, 3 – 5 декабря 2011 года, Hong
Kong.http://eprints.qut.edu.au/47895/

Bucolo, S. & Мэтьюз, ж. 2011b. Дизайн под руководством инновации – изучение синтеза потребностей, технологий и бизнес-моделей. В процессе участия Конференции, 13 – 15 января 2011 года, Сённерборг, Дания.

Бернс, Дж. & Браун, н. 2002. Интеграция: Критический взгляд на стыке бизнеса и дизайна. Веллингтон, Новая Зеландия: Новая Зеландия торговли и предпринимательства дизайн промышленности Целевая группа.

Казадезюс Masanell, р. & Ricart, Дж. е. 2010. От стратегии к бизнес-модели и на тактику. Дальность планирования, 43(2-3):
195 – 215.http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2010.01.004

Chesbrough, х. & Шварц, K. 2007. Инновационные бизнес-модели с совместного развития партнерств. Исследование технологии управления, 50(1):
55 – 59.http://dx.doi.org/10.1080/08956308.2007.11657419

Чанг, ю., Ким, Дж. Дж. & Joo, 2013. Аналитическое исследование об эволюции дизайна мышления: Сравнение Apple и Samsung. Журнал управления дизайн, 8(1):
22 – 34.http://dx.doi.org/10.1111/dmj.12001

Чхатпар, р. 2007. Инновации быстрее, Melding дизайн и стратегии. Harvard Business Review, 85(9): 2007-2009.

Коэн, э. & Tichy, н. 1997. Как лидеры развивать лидеров. Обучение и развитие, 51(5): 58.

Крест, н. 1982. Designerly способы познания. Дизайн исследования, 3(4):
221-227.http://dx.doi.org/10.1162/074793601750357196

CSIRO. 2003. На линии фронта. Earthmatters: CSIRO Разведка и добыча ежеквартальный журнал, (2): 20.

Дэвис, Дж. 2004. Написание диссертации исследования действий: Один исследователь разрешение проблемных формы и процесса. В э. McWilliam, с. Danby & Дж. рыцарь (ред.), выполняя исследования в области образования: Теории, методы и практика: 15 – 30. Юмунди, Российская Федерация: Сообщение нажата.

Холл, а., Мелин, л & Нурдквиста, м. 2001. Предпринимательство как радикальные изменения в семейном бизнесе: Изучение роли культурных моделей. Семейный бизнес обзор, 14(3):
193 – 208.http://dx.doi.org/10.1111/j.1741-6248.2001.00193.x

Hollinger, T.D. 2012. Лучше по дизайну: Использование организационной структуры для конкурентного преимущества в 21 веке. Регент глобальный бизнес обзор, 5(2): 16 – 22.

Kemmis, котрі 2009. Исследования как практика-практики. Образовательные исследования, 17(3):
463 – 474.http://dx.doi.org/10.1080/09650790903093284

Колко, Дж. к 2015 году. Дизайн мышление приходит возраста. Harvard Business Review, 93(9): 66-71.

Колб, д а. 1984. Практическое обучение: Опыт работы в качестве источника обучения и развития. Скалы Englewood, Нью-Джерси: Прентис Холл.

Kyffin, S. & Gardien, р. 2009. Навигация матрица инноваций: Подход к дизайн водить инновации. Международный журнал дизайн, 3 (1): 57-69.

Liedtka, Дж. к 2015 году. Перспектива: Связывание дизайн мышления с результатами инновационной деятельности путем сокращения когнитивных предубеждений. Журнал управления инновационной продукции, 32(6):
925-938.http://dx.doi.org/10.1111/jpim.12163

Мартин, р. л 2011. Катализаторы инновации, Harvard Business Review, 89(6): 82 – 87.

Мартин, р. 2007. Дизайн и бизнес: Почему мы не можем быть друзьями? Журнал бизнес-стратегии, 28(4):
6 – 12.http://dx.doi.org/10.1108/02756660710760890

Мартин, р. 2004. Дизайн бизнес. Управление Ротман, зима 2004: 7 – 12.

Мартин, р. 2009. Дизайн бизнес: Почему Дизайн мышления является следующее конкурентное преимущество. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.

Мартинес Фернандес, C. 2010. Наукоемких услуг в успехе австралийской горнодобывающей промышленности. Журнал отрасли услуг, 30(1):
55 – 70.http://dx.doi.org//10.1080/02642060802317820

Мэтьюз, ж. & Bucolo, S. 2011. Непрерывная инновация в МСП: Как дизайн инновации формы бизнеса производительность путем делать больше с меньшими затратами. В работе 12-ой Международной конференции CINet: Непрерывная инновация: Делать больше с меньшими затратами: 696-708. Орхус, Дания: CINet.

Мэтьюз, Дж., Bucolo, S. & Ригли, C. 2012. Challanges и возможности в путешествии под руководством дизайн инновации чемпионов. В э. Богемии ж. Liedtka & а. Rieple (ред.), ведущие инновации через дизайн: Труды DMI 2012 Международная научная конференция: 768 – 775. Бостон, Массачусетс: DMI.

Макграт, р. г. 2010. Бизнес-модели: Обнаружение ориентированный подход. Дальность планирования, 43(2-3):
247-261.http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.005

А. м. миль, м. б. & Губерман, 1994. Анализ качественных данных: Расширен справочник (2-е изд.). Таузенд-Оукс, Калифорния: SAGE публикации Инк

О ' Реган, н., Ghobadian а. & Sims, м. 2006. Быстрое отслеживание инноваций в области производства МСП. Техноваций, 26(2):
251 – 261.http://dx.doi.org/10.1016/j.technovation.2005.01.003

Pascale, т. & Стернин, Дж. 2005. Агенты секретных изменений вашей компании. Harvard Business Review, 83(5): 1 – 10.

Pozzey, э., Ригли, C. & Bucolo, S. 2012. Распаковка возможности для перемен в семье принадлежит производству МСП: Дизайн в результате инновационного тематического исследования. В э. Богемии ж. Liedtka & а. Rieple (ред.), ведущие инновации через дизайн: Труды DMI 2012 Международная научная конференция: 841-855. Бостон, Массачусетс: DMI.

Шайн, э. х. 1996. Культура: Отсутствие концепции в организации исследований. Административная наука ежеквартальная, 41(2):
229-240.http://www.jstor.org/stable/2393715

Schön, д а. 1983. Светоотражающий практик: Как профессионалы думают в действии. Нью-Йорк: Основные книги.

Смит, б. 2015. Как я сделал это: Генеральный директор Intuit на строительство дизайн инициативе компании. Harvard Business Review, 93(1-2): 35 – 38.

Суонн, C. 2002. Исследования и практика дизайна. Дизайн вопросы, 18(1):
49-61.http://dx.doi.org/10.1162/07479360252756287

Тедеско, л & Curtotti, р. 2005. Технологические службы интеллектуального анализа данных: Обзор сектора в Австралии. Канберра: Австралийское бюро сельского хозяйства и ресурсов экономики.

ТИС, ж д. 2010. Бизнес-модели, бизнес-стратегии и инновации. Дальность планирования, 43(2-3):
172-194.http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.003

Verganti, р. 2009. Дизайн-Driven инновации: Изменение правил конкуренции, радикально Innovating, что означают вещи. Бостон, Массачусетс: Гарвард деловая пресса.

Уорд, а., Runcie, э. & Моррис, л 2009. Внедрение инноваций: Дизайн мышления для малых предприятий. Журнал бизнес-стратегии, 30 (2/3):
78 – 84.http://dx.doi.org/10.1108/02756660910942490

Ригли, C. & Bucolo, S. 2012. Новые возможности организационного руководства: Переходный инженер новый дизайнер? В ведущих инноваций через дизайн: Труды DMI 2012 Международная научная конференция: 913-922. Бостон, Массачусетс:
DMI.http://eprints.qut.edu.au/53947/

Ю. ю. & Ким, K. к 2015 году. Как Samsung стала электростанция дизайн. Harvard Business Review, 93(9): 73 – 78.

Zott, C. & Амит, р. 2010. Бизнес-модель дизайн: Перспектива деятельности системы. Дальность планирования, 43(2-3):
216 – 226.http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2009.07.004

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!

Ключевые слова: идеи заказчика, под руководством дизайн инновации, инновации catalyst, производство

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.