Ноябрь 2015 скачать эту статью как PDF

Вопрос: в инновационной игре, почему так много компаний остаются на обочине?

А. в сегодняшней глобальной бизнес-среде инновация является экстремальный вид спорта, где товарищи по команде, противники, игровое поле и правила игры все время меняются. Для того, чтобы добиться успеха, компании должны быть высококвалифицированными и быстро реагировать на эти изменения, но еще важнее – успех зависит на самом деле играть в игру, не смотреть со стороны.

Как показали исследования в течение последних нескольких десятилетий, инновационная игра во все большей степени зависит от сотрудничества между игроками, например с инновациями, движимый ведущих пользователей (фон Хиппель, 1986), открытые инновации (Chesbrough, 2003) и совместно инновации с несколькими игроками (фон Хиппель и др., 2011, ли и др., 2012). Тем не менее хотя существуют большие возможности для разработки новых успешных нововведений посредством сотрудничества, такие подходы также приносят новые риски (Пизано & ТИС, 1989), которые подрывают компании намерение сотрудничать. Такие риски включают потерю знаний, более высокие затраты на координацию, а также потери контроля и повышенной сложности. «Не изобрели здесь» синдром является еще одна типичная причина для пребывания на обочине инновационной игры (Chesbrough & Кроутер, 2006). Кроме того особенно в малых и средних предприятий (МСП) весьма практических причин, таких, как проблемы в нахождении правильного партнера, выявление соответствующих внешних знаний источников, дисбаланс между инновационной деятельности и повседневной деятельности, или нехватки времени и финансовых ресурсов, препятствуют их участию.

Среди ученых и практиков, совместные инновационные модели все лучше понимают, и компании все больше осознают, что они могут извлечь пользу от такого сотрудничества, будь то среди передний план runner компаний таких как Procter & Gamble или LEGO или среди фирм agile запуска (МУЭГГЕ, 2013) или открытым исходным кодом сообщества в индустрии программного обеспечения (Запад & Калагер, 2006). Таким образом что касается более традиционных отраслей промышленности, также важно заметить, что инновационная модель совместного создания нематериальных продуктов, таких как программное обеспечение, не может быть адаптирована непосредственно к инновациям в физическом производстве (Bauwens, 2009).

Однако, учитывая, что около одной трети инновационных компаний на внешние источники развития или знаний с 2010 по 2012 (OECD, 2015), есть еще много, много компаний, сидя на скамейке и просто смотреть инноваций игра. Существует также значительное влияние размера фирмы при сотрудничестве на инновационной деятельности: крупные фирмы обычно два-три раза более вероятно, участвовать в сотрудничестве, чем МСП (ОЭСР, 2015). Эти фирмы, по-прежнему сидел на обочине, сомневаясь, что она будет работать для них или срыва, потому что они просто не знаю, как на самом деле начать играть в игру или не могу понять, с кем они должны играть. И поэтому основная Будущая задача заключается в том, чтобы помочь компаниям сделать скачок от стороне игрового поля так, чтобы они могли пожинать плоды совместных инноваций.

В бизнесе успех редко приходит в виде победы в игре-успех означает, что вы можете продолжать играть. Но потери являются общими. Во многих случаях компании теряют, когда они не могут адаптироваться. Традиционные игроки могут пользоваться большим успехом на некоторое время и затем не адаптироваться к изменениям, например, потому что их стиль игры застаивается; они становятся заблокированы ключевых кадров, стратегии, информационные потоки, нормы и ментальных моделей. Затем новые игроки могут прийти от неожиданных направлениях и с новым "Playbooks". Они не создают совершенно новые игры, но быстро атаковать gameplan традиционных игроков с помощью, например, новые комбинации технологии и убедительных клиентов опыт. Есть несколько примеров как установленных корпораций, для например Nokia, Blackberry и Kodak, довольно внезапно оказались не в состоянии адаптироваться. Когда это произойдет, инновационная игра может быть неумолимым.

Компании должны быть готовы для неудачи, но риски больше, если они решили не вводить новшества. Они должны признать, что инновационная игра приходит с риском, и они должны быть готовы изменить свой образ мышления, а не только среди тренерского штаба, потому что инновации это командный вид спорта. Инновации должны быть частью работы каждого сотрудника, не только тех, кто работает в R&D отделе или на линиях фронта развития бизнеса (Лафли & Чаран, 2008).

Но, даже если компания осознает преимущества, принимает риски и готовы взять на себя задачу перехода со стороны игрового поля, несколько ключевых вопросов остаются:

  1. Где они должны играть?
  2. С кем они должны играть?
  3. Как они должны играть?

Где играть

Ответ на вопрос где играть часто зависит от характера бизнеса. Одним из вариантов является поиск инновационных центров или платформ, которые облегчают сотрудничество между различными игроками такие стартапов, венчурные капиталисты, ускорители, поставщиков и академических учреждений. Глобальные технологические центры являются предпочтительным направления для создания инновационных центров. Например 60% компаний, которые создали эти центры имеют присутствие в Силиконовой долине (Capgemini, 2015). Во многих секторах locus инновационной игры меняется от местных или региональных мест для виртуальных пространств и платформ (МУЭГГЕ, 2013). При работе на больших географических масштабах, например, когда исключительно с помощью Интернет-платформы, уровень взаимодействия и сотрудничества между игроками в игре инновации могут оставаться низким. Поэтому новые способы интеграции глобальных и местных площадок – физические и виртуальные места – не требуется.

Глобальное игровое поле создает мощные возможности для игроков, чтобы получить доступ к рынкам далеко и быстро, масштаб прямо с момента создания компании, о чем свидетельствует «рожденная глобальных» фирмы (Расмуссен & Танев, 2015; Танев, 2013). Однако компании могут счесть, что их местные игровое поле содержит ценные возможности и отношения. В специальном выпуске обзора Тим на «местных открытых инноваций» основное внимание уделялось местной игры – встреча рядом игроков и узнать, как их навыки могут дополнять вашу собственную игру. С местных открытых инноваций, Deutsch и Dancause (2013) подчеркивают важность укрепления: i) вклад «неочевидной» источников; II) неформальные отношения и взаимодействия; и iii) serendipity. Аналогичным образом живые лаборатории обеспечивают готовые реальные среды для компаний, чтобы взаимодействовать с пользователями и другими заинтересованными сторонами для создания непредсказуемых инноваций (Leminen, 2015). В конечном счете задача фокусируется на том, как быстро могут быть опробованы идеи и изменения могут быть сделаны, поэтому акцент был на быстрых экспериментов, моделирования и пилотов. Эти подходы делают проще для компаний обочине и попасть в игру так, чтобы они могли извлечь выгоду из новых моделей инноваций.

С кем играть

Рыночные источники, включая другие компании (например, поставщики), клиентов или конкурентов, являются традиционными источниками внешних знаний и наиболее типичным даже сегодня (OECD, 2015). Особенно в R&D ворот моделей и процессов раннее участие поставщиков (ESI) модели являются активно обсуждается феномен (Bidault соавт., 1998; Йонсен, 2009). С другой стороны служба литературы подчеркивает службы совместного творчества с клиентами (Hakanen & Яккола, 2012; Варго & Lusch, 2008). С тех пор как фон Хиппель (1986) ввел понятие «ведущего пользователя», там было много дискуссий о преимуществах расширения прав и возможностей потребителей и конечных пользователей для участия в инновационных процессах. Впоследствии инновации исследователи выделили различные взаимодействия модели, такие как инновации, ориентированные на клиента, ориентированного на клиентов инновации и клиентами инновации (Desouza соавт., 2008). Таким образом, более крупные компании являются два или три раза, скорее всего, сотрудничать с исследовательскими институтами или высших учебных заведений, чем МСП (ОЭСР, 2015), что означает, что крупные компании имеют больше опыта с различных игровых полей, а также с различными игроками.

В сегодняшней сетевой экономики, граница между заказчиком и поставщиком «fuzzy» или неясным – особенно в отношении инноваций и разведки новых знаний (Paasi соавт, 2010), и важность включения других заинтересованных сторон теперь признается (Педроса, 2009). В инновационной игре, эти отношения с другими игроками являются динамическими: когда игра внезапно меняется, это может также означать, что изменение клиентов или поставщиков. Тем не менее литература о межорганизационных отношений часто подчеркивается, как построение отношений и управления сетью являются продольные задачи, хотя эти механизмы следует отличать от компаний по их временности (Халинен и др., 2012).

В этой быстро меняющейся игры компании должны рассмотреть, как они воспринимаются другими игроками. Один из способов выжить и преуспеть в игре инноваций является быть привлекательной в коллективе. Компаниям необходимо постоянно укреплять свои сетевые позиции и держит себя и своих сотрудников острые. Ключ заключается в разработке конкретных возможностей и четко сообщить ваши потребности других игроков, которые могут стать коллаборационистов.

И, как показано в предыдущем разделе, выбор где играть аффекты, кто может играть, будь то это Поиск глобального партнера посредством международной инновационной платформы или выйти и встречи полезным «ближние» с дополнительными навыками и потребностями. Новые типы игроков и тренеров, таких, как поставщика услуг открытых инноваций и других посредников может также помочь играть в игру. Важно выйти за рамки обычных подозреваемых и найти новых сотрудников (Deutsch & Dancause, (2013). Исследователей и практиков могут также найти новые пути для вовлечения всех игроков в игре инноваций: каждый принесет пользу, если мы можем призвать те, кто сейчас сидит на скамейке.

Как играть

Инновационная игра меняется все время. Когда игроки принимать решения и расчет будущих альтернатив, они смотрят вперед. Однако, будущее всегда является неопределенным, и игра действительно может быть понято только в случае, когда смотреть назад и размышляя о ходы, сделанные каждым игроком и последствия. Вместо того, чтобы с целью избежать неопределенности, игроки должны быть гибкими и готовы внести коррективы; связь с другими игроками, подразумевает, что решения или действия одной влияет на все остальные, но не в каких-либо единообразной форме. Результаты игры появляются из динамики стратегического маневра среди игроков, и поэтому ключевым фактором успеха является способность игрока управлять динамического стратегического взаимодействия, связанных с инновационной деятельности (антропологии, 1997). Эту способность можно повысить путем изучения игры и поведения других игроков и постоянно обучения как быть лучшим игроком.

Инновационных и ориентированных на будущее игроков искать возможности максимизации коммуникации и взаимодействия между субъектами с целью создания синергии знаний и новых возможностей для бизнеса. Практическая задача — освоить стратегию «plug, играть и повторить»:

  1. Вилка: быстро найти новые неизвестные сотрудничество сторон и их оценки.
  2. Play: Настройка совместной работы параметров, которые помогают игрокам добиваться общих целей, с энтузиазмом.
  3. Повтор: игры можно изменить в любую минуту, так что игроки должны быть готовы повторить шаги «вилка» и «играть» с новыми партнерами работает над новыми целями.

Этот новый подход поощряет подготовку и гибкость, но это не легко, и это может занять некоторые компании далеко от зоны традиционного комфорта. Новые карты для поиска деловых возможностей может основываться на соединения, а не места и их расстояния. Соединения строятся на различных биржах, например, информацию, деньги, ресурсы или социальных отношений.

Будущие исследования

Чтобы помочь компаниям шаг на игровое поле, есть несколько областей, которые должны быть исследованы для дополнения нашего нынешнего понимания о том, как играть в игру инноваций.

Во-первых учитывая, что знания весьма рассредоточена и сложность растет все время, необходимы новые источники инноваций. Необходимы новые игроки и компании должны найти жесткий как локально, так и на глобальном уровне проблем, и они должны быть готовы к сотрудничеству с ранее неизвестными партнерами.

Во-вторых в дополнение к формальной интеллектуальной собственности, неписаные знания будут играть ключевую роль, как необходимость обмена (или защиты) различных знаний источников увеличивается. Кроме того, игроки должны иметь возможность найти темную сторону их базы знаний: зная, какие вопросы, что они не в состоянии ответить.

В-третьих компании требуют несколько "Playbooks" или модели инноваций, которые будут использоваться одновременно как они приспосабливают свои стратегии для различных игр и целей. Например компании одновременно подключены к глобальной экономике и конкретных правил, а также социальных сетей и сообществ, которые работают с различными наборами правил. Чтобы помочь компаниям развивать свой собственный стиль «plug, играть и повторить» необходимы дальнейшие исследования и идеи от практики стратегии.

И наконец чтобы помочь компаниям чувствовать себя достаточно уверенно, чтобы присоединиться к игре, там должна быть дальнейшие исследования о том, как именно изменить мышление, встретить потенциальных сотрудников, (которые могут быть неизвестны), выяснить, быстро если они хорошо подходят и можно доверять и затем привести энтузиазм. Перспективный исследовательский подход к инновационной деятельности, ориентированной на будущее игры придерживается системы теории мышления (например, Эшби, 1958; Luhmann, 1995) и основывается на систематической и практике подходов (Valkokari соавт., 2011). Согласно этому подходу, непрерывное изменение можно рассматривать в качестве постоянной импровизации: готовность инновационных игроков постоянно нарушать себя путем разработки стратегий и Организации в рамках инновационной игры. Таким образом делая игру конкретных решений требует знаний местных общин и опыте, которые могут быть получены только, играя в игру. И игру нельзя играть со стороны.

 

Выражение признательности

Автор хотел бы поблагодарить анонимный рецензент и редактор, чьи комментарии помогли уточнить направленность статьи. Эта работа является частью исследовательской программы «На пути к реляционной деловой практики» (РЕБУС), который является одним из исследовательских программ финских металлов и инженерной компетентности кластера, FIMECC.

 


Ссылки

Эшби у. р. 1958. Введение кибернетики. Нью-Йорк: Уили

Аве, р. а. 1997. Проснувшись к новой эры гиперконкурентности. Вашингтон ежеквартально, 21(1): 183-195.

Bauwens, м. 2009. Класс и капитал в производстве сверстников. Столица & класс, 23 (1):
121-141.http://dx.doi.org/10.1177/030981680909700107

Бидо, ф., Депре, C. & Батлер, C. 1998. Leveraged инновации: Открывая инновационный потенциал стратегического снабжения. Бейзингсток, Великобритания: Макмиллан.

Deutsch, C. & Dancause, стр. 2013. Серия лекций Тим-местные открытые инновации и подход поиска решений. Обзор управления инновационной технологии, 3(3):
42-46.http://timreview.ca/article/669

DeSouza, Кейси, Awazu ю., Джа, S., Домбровский, C., Papagari, S., Балох, р. & Ким, д. ю. 2008. Клиентами инновации. Исследование технологии управления, 51(3): 35-44.

Capgemini консалтинг. к 2015 году. Инновационная игра: Как и почему предприятия являются инвестиции в инновационные центры. Париж: Capgemini консалтинг.

Chesbrough, х. & Кроутер, а. 2006. Помимо высоких технологий: Ранние открытых инноваций в других отраслях промышленности. R&D управления, 36(3):
229-236.http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-9310.2006.00428.x

Chesbrough, х. 2003. Открытые инновации: Новый императив для создания и получение прибыли от технологии. Бостон, Массачусетс: Гарвардская бизнес-школа Пресс.

Халинена, а., Medlin, C. ж. & Törnroos, ж. Е. 2012. Время и процесс в сети бизнес-исследований. Промышленный маркетинг Управление, 41(2):
215-223.http://dx.doi.org/10.1016/j.indmarman.2012.01.006

Hakanen, т. & Яккола, е. 2012. Совместное создание ориентированных на клиента решений в рамках бизнес-сетей: Перспективы обслуживания. Журнал службы управления, 23(4):
593 – 611.http://dx.doi.org/10.1108/09564231211260431

Йонсен, т. е. 2009. Участие поставщиков в разработке новых продуктов и инноваций: Подведение итогов и смотрит в будущее. Журнал закупок и поставок управления, 15(3):
187-197.http://dx.doi.org/10.1016/j.pursup.2009.03.008

Лафли, а. г. & Чаран, р. 2008. Игра чейнджер: Как вы можете управлять доходов и рост прибыли с инновациями. Нью-Йорк: Корона бизнес.

Ли, с. м., Олсон, д л & Trimi, S. 2012. Совместное инновации: Convergenomics, сотрудничество и совместное создание организационных ценностей. Решение по управлению, 50(5):
817-831.http://dx.doi.org/10.1108/00251741211227528

Leminen, S. к 2015 году. Q&A. Каковы живые лаборатории? Обзор управления инновационной технологии, 5(9):
29 – 35.http://timreview.ca/article/928

Luhmann, н. 1995. Социальные системы. Пало-Альто, Калифорния: Стэнфордский университет прессы.

МУЭГГЕ, S. 2013. Платформы, сообществ и экосистем бизнес: Уроки о технологии предпринимательства во взаимозависимом мире. Обзор управления инновационной технологии, 3(2):
5 – 15.http://timreview.ca/article/655

ОЭСР. к 2015 году. ОЭСР наука, техника и инновации Турнирная таблица 2015: Инновации для роста и общества. Париж: Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР)
Publishing.http://dx.doi.org/10.1787/sti_scoreboard-2015-en

Paasi, Дж., Луома, т., Valkokari, K. & ли, н. 2010. Знания и управления интеллектуальной собственностью в отношениях клиент поставщик. Международный журнал управления инновациями, 14(4):
629 – 654.http://dx.doi.org/10.1142/S1363919610002805

Педроса, а. 2009. Мотивации заинтересованных сторон совместно созданных инноваций. Open Source бизнес ресурс, Декабрь 2009 года:
35-39.http://timreview.ca/article/311

Пизано, г. & ТИС, д 1989. Совместные мероприятия и стратегии в области глобальной технологии: Некоторые данные из отрасли телекоммуникационного оборудования. Исследования в области технологических инноваций, управления и политики, 4: 227 – 256.

Расмуссен, е. а. & Танев, котрі 2015. Появление худой глобального запуска как новый тип фирмы. Обзор управления инновационной технологии, 5(11):
12-19.http://timreview.ca/article/941

Роджерс, е. м. 1983. Распространение инноваций (3-е изд.). Нью-Йорк: Свободная пресса.

Танев, S. 2012. Глобальные с самого начала: Характеристики родился глобальных фирм в секторе технологий. Обзор управления инновационной технологии, 2(3):
5 – 8.http://timreview.ca/article/532

Valkokari, K., Койвисто, т. Hyötyläinen, р., Хейккинен, м., Симонс, м., Nuutinen, м., Apilo, т. & Оксанена, Дж. 2011. Управление будущих инновационных компаний и сетей. VTT исследования отмечает: 2594. Эспоо, Финляндия:
VTT.http://www.vtt.fi/inf/pdf/tiedotteet/2011/T2594.pdf

Варго, с. л. & Lusch, р. ф. 2008. Сервис доминантный логика: Продолжая эволюцию. Журнал Академии маркетинга науки, 36(1):
1 – 10.http://dx.doi.org/10.1007/s11747-007-0069-6

фон Хиппель, э. 1986. Ведущие пользователи: Источник новых продуктовых концепций. Наука управления, 32(7):
791-805.http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.32.7.791

фон Хиппель, э., Осава, с. & де Йонг, Дж. 2011. Возраст потребителей новатор. Просмотрение управления Sloan MIT, осень 2011: 27 – 35.

Запад ж. & Галлахер, котрі 2006. Вызовы открытых инноваций: Парадокс фирмы инвестиций в открытым исходным кодом программного обеспечения, управление R&D, 36(3):
319-331.http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-9310.2006.00436.x

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!

Ключевые слова: совместное создание, совместное инновации, сотрудничество, инновации, ведущих пользователей, открытые инновации, открытым исходным кодом

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.