October 2015 Download this article as a PDFAbstract

Статья имеет практический взгляд региональных инновационных экосистем и представляет пути для обеспечения более эффективного использования государственных инструментов финансирования региональных разработчиков. Документирование мнения финских региональных разработчиков в две книги и панели инструментов, результаты проекта INNOFOKUS и его Change2020 программа развития определила, что поощрение культуры проектов с высокой отдачей и smart специализации в Финляндии требует непрерывного обучения и процесса участия. Ключевые люди, которые могут сделать это являются инновации оркестраторов, которые облегчить деятельность и составить общую картину. Эта статья призвана принести Обзор строительных блоков обогащения и подпитывая окружающей среды и проектов с высокой отдачей, и дается обзор о том, как включить работу инновационных оркестраторов, которые играют важнейшую роль в содействии инновационных экосистем.

Введение

Рассвет период 2014-2020 годов программы Европейского союза (ЕС) совпадает с финансовым кризисом европейской экономики. Инструменты финансирования, как ожидается, генерировать больше результатов с меньше денег. ЕС ввел «smart специализация» стратегия исследований и инноваций (также называемых RIS3) как новая концепция инновационной политики, направленных на поощрение действенного и эффективного использования государственных инвестиций в исследования. Ее цель заключается в том, чтобы стимулировать региональные инновации для достижения экономического роста и процветания, позволяя регионам сосредоточиться на их сильные стороны. Акцент и дизайн новой программы smart специализации отличается от предыдущей региональной инновационной политики в том отношении, что университеты имеют потенциально основополагающую роль в доставке (Кемптон соавт, 2014). В Финляндии финансирование Европейского проекта является одним из наиболее важных инструментов регионального развития для высших учебных заведений и их сетей, однако новые условия требуют нового мышления, чтобы ответить на следующие вопросы: Что делает проект хорошего общественного развития? и как высшие учебные заведения могут больше для общества с проектами? В то же время финские регионы находятся на разных этапах принятия smart специализации – некоторые являются инициаторами его с процессов участия, в то время как аутсайдерами являются либо рассматривая предмет smart специализации как бизнес как обычно или смущены неопределенными ожиданиями.

Проект INNOFOKUS и его Change2020 программы разработанные для обучения инициативе регионального развития для решения этих вопросов. На протяжении 2014 года программа изучал эти темы и организовал ряд возможностей для уточнения этих вопросов. После десятков представительных рабочих совещаний и скамейке учебных мероприятий для сотен участников, проект подвел результаты двух точек зрения, которые эта статья пытается определить: i) тематической перспективы, состоящий из панели инструментов – 10 элементов или темы для обогащения и активизации среды проекта и ii) проекта перспективы, включая модель для проектов с высокой отдачей.

Статья организована следующим образом. После этого введения мы представляем краткий обзор литературы по инициативе инновационного регионального развития. После этого мы обсудим, методологии и данных. Далее мы подробно результаты проекта INNOFOKUS, сначала с тематической точки зрения обеспечения обогащения среды проекта и затем с точки зрения проектов с высокой отдачей, включая роль оркестраторов. И наконец мы заключаем, обсуждая выводы и основные последствия этого проекта.

Обзор литературы по инициативе инновационного регионального развития

Kolehmainen и коллеги (2015) состояние инноваций в настоящее время важнейшее значение для большинства экономического и регионального развития ЕС, финансирования программ и что повестка дня под руководством ЕС smart специализации является хорошим примером этой тенденции. Кроме того они утверждают, что основанная на знаниях и инициативе инновационного регионального развития требует определенных видов субъектов, мероприятий и совместной практики, и поэтому понятия «тройной спирали» и «четырехместных Хеликс» отношение. Понятие «Тройная спираль» был представлен Ицковиц и Лейдесдорф (1995) вокруг идеи, что университеты и организации деловых кругов и государственного сектора развития инноваций и экономического процветания региона вместе. Концепция четырехместных helix добавляет еще одна группа актера «тройной спирали», а именно более широкого сообщества: люди. Эти понятия являются родственники «система инноваций» подхода, который был представлен Lundvall в 1985 году. Согласно теории инновационной системы инновации и технологии развития в результате сложных взаимоотношений между субъектами в системе, которая включает предприятия, университеты и исследовательские институты. Фриман (1988) введено выражение «Национальная инновационная система» и концепция позже была применена к регионам с выражением «региональной инновационной системы».

В литературе управления инновационной термин «инновация оркестровки» используется для описания деятельности фирмы концентратора в разработке, управлении и координации между фирмами инновационной сети (Ритала соавт., 2009). Launonen (2015) описывает согласование инновационных сетей как «процесс создания условий и инфраструктуры поддержки которой инновации могут появиться и быть устойчивым». Klerkx и Аартс (2013) утверждают, что инновационной литературы, как представляется, пренебрегать трудностями, парадоксы и дилеммы в инновационной сети оркестровки, а также понятие, что мульти организационные инновации сети могут стать политизированных переговоров аренах. Действующих в инновационных сетей таким образом, не легко: некоторые проблемы и парадоксы существуют, балансируя между новыми и существующими отношениями, открытость и закрытие и неформальных и формальных отношений, а также найти правильные способы взаимодействия. Kolehmainen и коллеги (2015) отмечают, что, поскольку каждый участник сети сотрудничества имеет свое собственное видение, свое собственное будущее и будущее всего региона, важно иметь совместные процессы для формирования общего видения в отношении региона. Это, в свою очередь, требует актеров – организаций или физических лиц-которые способны видения между видения (Kolehmainen соавт, 2015; Sotarauta и др., 2007).

В процессе формирования совместного и общего видения необходимо региональное лидерство, энтузиазм и способность мотивировать и зарядитесь энергией различных субъектов. Однако разные люди или актер групп могут быть отвечать за процесс на разных этапах процесса развития. Существует необходимость для людей, которые имеют соединения роль в местных и региональных сетей, действуя в качестве посредников в переплетениях сетях и объясняя цели для различных заинтересованных сторон (Kolehmainen соавт, 2015). Launonen (2015) изображает оркестраторов как требующие межличностного общения, упрощение процедур и навыки проектирования. Они должны освоить балансировке и переговоров. С точки зрения стабильности сети оркестраторов должны быть в состоянии влиять на зрение, мотивации, а также для решения проблем и управления изменениями. Klerkx и Аартс (2013) дополняют эту точку зрения, описывая что работа «инновации чемпионов» следует планировать и работать на различных уровнях в рамках сетей и инноваций. Они заявляют, что основные задачи инновационной сети оркестровки видение артикуляции, сватовство и управление процессами. В их заключении Klerkx и Аартс состояние, что различные оркестровки роли постоянно меняющихся в инновационных сетей и сообществ, возникающих с течением времени посредством неформального и формального взаимодействия.

Японский подход поднимает еще один взгляд на оркестровка: понятия «Ба» и «ИСЮВЕ» цикла (например, социализации, экстернализация, комбинация и интернализации), как описано Нонака и конно (1998). Эти концепции позволяют обобщить, какие практические меры необходимо принять для облегчения создания новых знаний и обучения. По словам Нонака и конно Ба является общим физическим или виртуальным пространство, которое служит основой для создания знаний. Это serendipitous среде, где участники чувствуют себя в безопасности для обмена и содействия. Существуют различные типы Ба, каждый, относящиеся к другой фазе процесса ИСЮВЕ, который демонстрирует, как новые знания создается цикл взаимодействия, экспериментов и взаимодействия между людьми (конно, 2015; Нонака & конно, 1998). Кроме того Kolehmainen и коллеги (2015 год) утверждают, что существует потребность в региональных форумах и аренах, в которых совместные подходы могут обсуждаться и в форме между различными четырехместных helix актер групп. Кроме того, они утверждают, также необходимы официальные письменные контракты с общими целями.

Методология

Между 2012 и 2015 годах был осуществлен проект INNOFOKUS. Он финансируется Европейским социальным фондом и министерством образования и культуры Финляндии, и она управляется центр Аалто университета школа бизнеса малого бизнеса. Программа развития Change2020 является частью операций проекта INNOFOKUS. Предшественник проекта INNOFOKUS был Orchestration-инно проект, который разработал инновационные проектные мероприятия и навыки проекта на уровне проекта оператора. Во время Orchestration-инно проекта и его профессиональной подготовки и деятельности по созданию сетей сообщения от операции проекта уровне была подчеркнута необходимость разработки подходов, применяемых Организацией проекта к более новаторских и сетевых моделей. Кроме того Министерство образования и культуры Финляндии осуществило исследование, которое показало, что проектные организации имеют много места для улучшения, например, что касается качества проектной деятельности и смежных вспомогательных услуг. Поэтому в проекте INNOFOKUS и его Change2020 программы, основной целевой группы были R&D Организации, особенно высших учебных заведений. Цель заключалась в разработке более моделей сотрудничества для организаций регионального развития, а также инструменты и операции модели для проектных организаций продолжать обучение инициативе регионального развития. На протяжении 2014 года программа изучал эти темы и организовал ряд возможностей для различных заинтересованных сторон, занимающихся вопросами регионального развития, R&D и инновационной практики для выяснения этих вопросов. Программа и проект работал в качестве платформы для совместного творчества и скамейка обучения для участников, как также проектной группы.

В данной статье описывается процесс проекта и эмпирические данные, сначала участия скамейке учебных мероприятий, а во-вторых, частично структурированных интервью. Оркестровка-инно проект, выступал в качестве дела владельца во время 2011 Аалто лагерь социальных инноваций (ACSI) для вызов под названием «Субъекты ЕСФ [Европейский Социальный фонд] создание нового сотрудничества & модели сетей для повышения отдачи от социальных инноваций». ACSI это действий учебный лагерь нового и эффективного решения социальных проблем: она также может инициировать продолжающегося процесса расширения прав и возможностей людей и организаций думать и действовать, создание общего понимания как возникают возможности для социальных инноваций и как их конструктивно использовать в бизнесе и научных исследований. В то же время участники применяют инновации навыки для решения сложных проблем реальной жизни. Прототип, совместно созданный как результат Orchestration-инно проекта вызов на ACSI 2011 далее разработана и во время INNOFOKUS проекта как инструмент под названием «Toolbox – 10 темы для создания более инновационных проектов и рабочих сред».

До Change2020 начала в 2012 и 2013 годы, проект INNOFOKUS организовал или приняли участие в более чем десяти событий, в которых обсуждались темы проекта с малых и больших аудиторий. В 2014 году Change2020 программа организовала четыре двухдневных практикумов и пять коротких событий. В рамках Change2020 программы каждая участвующая организация приняли участие команды развития и определяется процессом своего собственного развития, связанные с темами проекта INNOFOKUS. В мастерских эти процессы развития были разработаны внутри команды, так и совместно с другими организациями команды скамейке учебных сессий. Профессиональные посредники использовались в мастерских. Кроме того 13 человек были опрошены в октябре и ноябре 2014 года. Интервью продолжалось от 40 до 100 минут, и в них были обсуждены новые инновационные модели для проектов с высокой отдачей, наряду с панели элементов темы. Опрошенные были из семи различных организаций: от финансовых организаций, четыре из университетов и семь из университетов прикладных наук. Все обсуждения в событиях, а также интервью, были записаны и подробные примечания были составлены для целей анализа. На основе материала двух практических книг (Pienonen & Markkanen, 2014a, b) и панель инструментов были скомпилированы для проекта организациям использовать в своей работе регионального развития. Эта статья составлена на основе материала и все знания, которые INNOFOKUS проектная группа получила во время проекта. В таблице 1 приводится обзор эмпирических материалов, используемых в процессе и для этой статьи. В следующих трех разделах мы обсудим выводы и заключения проекта INNOFOKUS и Change2020 программы.

Таблица 1. Эмпирический материал, используемый в этой статье

Источник данных

Цель

Результат

ACSI 2011

  • Европейский Социальный фонд участников создания нового сотрудничества и сетевые модели для повышения отдачи от социальных инноваций

Прототип, состоящий из панели инструментов темы для обогащения и активизации рабочей среды проекта

INNOFOKUS Change2020 программа: Четыре практикума и пять других мероприятий сотрудничество

  • Для облегчения скамейке обучения между региональными группами, работающими по стратегиям smart специализации (например, региональных разработчиков, субъектов образования)
  • Разработать инструменты для региональных групп для использования в их деятельности в области регионального развития, а также для разработки стратегий RIS3 на практике

Две книги и панели элементов

Интервью (13)

  • Для обсуждения элементов темы и новые модели инновационных проектов регионального развития

Две книги и далее разработаны и испытаны Toolbox

 

Тематическая перспектива: 10 инструментов темы

Десять элементов темы, перечисленные ниже были разработаны международной многодисциплинарной группы экспертов, участвующих в процессе, сотворчества во время предыдущих Orchestration-инно проекта в ACSI 2011:

  1. Создание Великого начинания (всегда помнить упрощение процедур)
  2. Создание художественных проектов (как разорвать тюрьму мышления традиционного проектного управления)
  3. Здание для последнего и расширения (думать за пределами жизненного цикла проекта)
  4. Создание сетей для охоты талант (признание индивидуальных компетенций, которые ценят и подсоединений, зная людей и создания или определения сети соединителей или посредников)
  5. Инвестирование в сети (личные сети и виртуальные форумы)
  6. Сотворчества совместного мышления (игровой дух как часть сотворчества работы; выгоды, интересы, постоянная связь)
  7. Поощрение неофициальные методы работы (сотрудничества и совместного творчества; активизация рабочих сред)
  8. Содействие прозрачности (обмен информацией открыто, терпимое отношение ощущение незаконченности и риска переходных этапах процессов развития, а также свести к минимуму жесткое планирование на основе конечных результатов)
  9. Выявление посредников (видя проблемы, как проблемы и ищет посредников вместо барьеров; где найти вдохновение как открыть закрытый ум)
  10. Будучи Visual (обучение для визуализации)

Эти десять тем являются элементарные строительные блоки в создании и поддержании инновационных, сотворчества и совместного обучения. Культура проекта и значения, которые действительно являются общими в организации имеют важное значение для благополучия людей и их производительность, не говоря уже о важности инструментов для совместной работы и совместного обучения, что Организация может предложить. Элементы панели элементов позволяют инновационной среды для отдельных проектов, высших учебных заведений и других организаций, в том числе компаний.

В дополнение к десяти элементов темы были определены три основных столпа – доверие, уважение и радость – как основной и Фонда культуры сотворчества сотрудничества и инновационные работы и обучения. Эти факторы нельзя воспринимать как данность, но они требуют общих ценностей и управление культуры значение Организации. Эти три столпа, а также совместное использование общих ценностей, обеспечить энергичный, безопасной и инновационной среды для работы проекта:

  • Доверие: создание и поддержание атмосферы доверия как живое между людьми и как часть операционной модели и организации структуры
  • Уважение: создание безопасной среды, где все идеи Добро и большим уважением, разработке совместных правил, поощрение позитивного и конструктивного мышления и действуя, Обмен знаниями и поощрение открытости
  • Радость: создание условий, где можно испытать радость в акт сотворчества и его результаты

Все десять темы были обсуждены, испытаны и дальнейшее развитие в ходе реализации программы Change2020. Темы были конкретизированы в 10 деревянные дубинки (рис. 1), которые использовались в ходе совместного творчества, включая скамейке учебных практикумов. Кроме того был организован конкурс игры разработка инструментов. Существует несколько способов, обнаружили в отношении как дубинки Toolbox может использоваться как физические объекты для генерации идей в повседневной работе или в еженедельных или ежемесячных совещаний для улучшения методов работы и изменения культуры к более новаторских и продуктивных направлений. Например «Быть визуальный» Батон используется для обсуждения, какие методы использовались при представлении информации или публикации результатов в проектах, и если нынешняя практика не являются удовлетворительными в визуальном плане, как они могут быть улучшены. Игра панели инструментов можно найти на http://www.innofokus.fi.

Рисунок 1

Рисунок 1. Панели инструментов дубинки, каждый из которых представляет один из 10 тем

Перспектива проекта: Модель для проектов с высокой отдачей

После тематической перспективы в этом разделе мы кратко изложить мнения участников Change2020 на предпосылки более высокой отдачи региональных проектов развития в пять пунктов обучения:

  1. Помните, что сотворчества, где все начинается.
  2. Сосредоточить внимание на общую картину.
  3. Создайте фокус и актуальность, опираясь на сильные стороны.
  4. Поощрение гибких экспериментов.
  5. Положите обучения на основе проектов в области развития.

Мы считаем, что эти моменты обучения имеют практическую ценность для руководителей проектов и дизайнеров и других сотрудников R&D в высших учебных заведениях и регионального развития организаций, но и в других проектных организаций. В целом можно сказать, что, в прошлом, многие финские региональных проектов развития были слишком планирования управляемых и управлялись в закрытых системах. Риск был свернут путем жесткого планирования на основе конечных результатов. Эти пять пунктов обучения кратко излагаются в подразделах ниже и описаны более подробно в одной из книг по Pienonen и Markkanen (2014b).

1. Вспомните, что сотворчества, где все начинается

Проекты регионального развития должны быть: спрос и уходит корнями в потребности окружающих экономики и общества; совместно созданные совместно с пользователями и партнерами; предназначен для следовать принципам открытых инноваций (например, Kolehmainen, 2015). Общество и бизнес должны быть в основе проектов от начального этапа планирования. Эти проекты приносят из реальных проблем, потребностей, возможностей и злободневные проблемы, которые стоит решать с помощью высших учебных заведений в проектах. На этом этапе обучения опыт программы Change2020, дали следующие рекомендации:

  • Определить и сформулировать потребности или возможности.
  • Совместное создание видения.
  • Совместное создание решения.
  • Доля активного владения.

2. Сосредоточьтесь на картине

Проекты в области развития являются всего лишь инструменты для достижения желаемого уровня перемен. Они всегда части чего-то большего – организационно, регионарно и activity-wise. В частности, проекты, управляемые высших учебных заведений должны интегрировать их результаты и мероприятия в двух других миссий университета: научные исследования и образование. Насколько это возможно, высших учебных заведений должны привлекать преподавателей, исследователей и студентов в планировании проектов и выполнения. Их участие создает побочные выгоды и интегрирует результаты работы исследовательский проект exploitatively в другие миссии университета. (Брейди & Дэвис, 2004; Дэви и др., 2011; Годдард & Вэллэнс, 2011). На этом этапе обучения опыт программы Change2020, дали следующие рекомендации:

  • Поместите проект в портфеле организации, региона или нации.
  • Управление организационной интеграции. Например в проектах, в ведении высших учебных заведений, любой деятельности, осуществляемой в рамках проекта должны быть выровнены и использовать различные виды сотрудничества университета – общества.

3. создать фокус и актуальность, опираясь на сильные стороны

Руководители проектов должны внимательно взглянуть на какие навыки и знания необходимы, чтобы их планы случиться. Типичные проблемы, связанные с группой проектов в области развития зачастую два раза. Во-первых, возможно, полное отсутствие команды: один человек (обычно руководитель проекта), возможно сделать все. Во-вторых руководитель проекта обычно нанимают исключительно на основе требований довольно узкой профессиональной компетентности, но проекты нуждаются в разнообразных навыков – от организации мероприятий по продажам, productization, связи и администрации (бюрократия). Кроме того, следует предоставлять проекты использования конкретных сильных сторон, которые являются уникальными для проекта Организации и региона, что делает их уникальность предложения для отечественных и международных партнеров. Организация проекта следует искать необходимые знания и опыт от своих партнеров, а не пытаться строить все с нуля, сам. Например университеты прикладных наук могут сосредоточиться на адаптации результатов из исследовательских университетов новейших технологических исследований для малых и средних предприятий и создать поглощающий потенциал свои знания с помощью агентств регионального развития, вместо того чтобы пытаться разрабатывать новые технологии, сами. На этом этапе обучения опыт программы Change2020, дали следующие рекомендации:

  • Создание группы лиц, имеющих дополнительные полномочия для различных задач.
  • Используйте дополнительные возможности участвующих организаций и регионов.

4. поощрение гибких экспериментов

В настоящее время финский проект остается слишком планирование управляемой. Вместо этого должно быть больше экспериментов и гибких процессов. В конце концов одной из целей проектов общественного развития является радикально протестировать новые решения, которые бы в противном случае будет слишком рискованным или недоступным. При разработке что-то совершенно новое, трудно быть уверенным из результатов заранее. Вот почему agile процесс и обучения путем экспериментировать – делать, тестирование и отсутствии – необходимы в проектах, в отличие от более планирования разработки. В этом мышлении неудачи является успех; Это просто доказывает, что-то не работает. В основе экспериментов проекта модели ключевым фактором является быстрое обучение для того, чтобы создать нечто уникальное (Салмелин, 2015; Tuulenmäki, 2012). На этом этапе обучения опыт программы Change2020, дала следующую рекомендацию:

  • Эксперимент, пилот и масштаб на рынок.

На рисунке 2 мы представляем пример включения экспериментов управляемой модели в структуру государственного регионального развития проекта. В начале, проект предусматривает четкое видение. В первом этапе своего путешествия (1) проект выполняет мелкие эксперименты для проверки приемлемых путей достижения цели. План проекта описывает количество пилотов и дает грубые наброски как тестирование и анализ будет сделано, чтобы дать уверенность для финансирования органа. Затем проект анализирует эксперименты, исключает те методы, которые не работают и продолжается с крупных пилотов (2). И наконец масштабируемое решение рождается из лучших трех крупных пилотов (3). Поскольку решение претерпела обширные эксперименты в реальной жизни, должно быть достаточно инерции и демонстрации доказательств, чтобы помочь ему выжить самостоятельно.

Обратите внимание, что аналогичным образом структурированный подход может применяться на региональном уровне. Она начинается с совместно созданного видения сотрудниками инновационной экосистемы, в том, что они хотят достичь. Это видение может основываться на общей тематической области, например, социальные проблемы, проблемы или злой проблемы; региональной специализации smart руководства; или новые технологии. Во-первых, региональные субъекты осуществляют маломасштабной деятельности (например, единовременные проекты), чтобы продемонстрировать различные решения, прежде чем переехать большие проекты. По этой шкале актуальность общего видения растет все более важное значение, поскольку различные виды деятельности могут осуществляться различными сторонами, которые требуют чувство общей цели, чтобы направить их.

Рисунок 2

Рисунок 2. Включение экспериментов управляемой модели в структуру государственного регионального развития проекта

5. Положите обучение на основе проектов в области развития

Путем сосредоточения внимания на обучении и самоанализа, было бы легче для проектов и поддержки властей говорить о неудачах и злоключения без страха наказания. Проекты должны отражать на какие виды процессов внутреннего обучения они используют на практике. Они постоянно должны спросить себя, в какой степени результаты опыта совместно с остальной частью проекта Организации и как обоснованные заинтересованные стороны имеют то, что происходит. С работой проекта и его ограниченное время безупречность не должно быть целью. Чтобы это произошло, все проекты должны интегрировать процесс надлежащего обучения в план проекта и организовать время для людей испытать его экспериментально (например, Markkanen & Pienonen, 2014; Нонака & конно, 1998; Ярвенпяа & Kankare, 2012). На этом этапе обучения опыт программы Change2020, дала следующую рекомендацию:

  • Фокус на непрерывное обучение и отражение, как внешне, так и внутренне.

Результаты проекта

На основе проекта INNOFOKUS и его программы развития Change2020, можно сделать вывод, что для достижения вышеуказанных условий для проектов с высокой отдачей, текущий процесс обнаружения и обучения необходимо, где каждый учится делать эксперименты и участвует в социально. Участники программы Change2020, например, заявил, что региональной исследовательской и инновационной стратегии smart специализации (RIS3) не должно быть «написано один раз и затем забыли в ящике» бумагу. Этот процесс обучения следует поддерживать и содействие на нескольких уровнях, как описано Klerkx и Аартс (2013) и Launonen (2015), или путем создания БА подобных сред, которые способствуют ИСЮВЕ цикла (например, социализация, экстернализация, сочетание и интернализация) (конно, 2015; Нонака & конно, 1998). Change2020 участники определили несколько примеров передового опыта для этого. Например регион Кюменлааксо в Юго-Восточной Финляндии начал путешествие, чтобы сформировать их RIS3 стратегии путем итеративного совместного творчества процесс, в котором шаги сами, не только результаты, возможно столь же важное значение. Это возможно только путем создания центры-больших и малых – для взаимодействия. Другой хороший пример практики из Change2020 происходит от финской Лапландии (Вставка 1), регион, где часто сотрудники обмена между организациями региональных проектов (высших учебных заведений, учреждений по вопросам развития, региональные органы власти) позволяют своим экспертам работать одновременно для различных организаций и проектов. Учитывая, что наиболее ценный проект знания (знания и Социальный капитал) так сильно в отдельных людей – и поэтому трудно передавать-региональных разработчиков в Лапландии считает, что одним из лучших способов увеличить обучения в экосистемах «передача знаний на ногах» через обмен персоналом.

Вставка 1. Лапландия и его «умные сильные стороны»

В ходе семинара Change2020 в Лапландии участники обнаружили, что, в дополнение к региональной стратегической smart специализации и опыта в горнодобывающей промышленности, туризма и bioeconomics, Lapland имеет множество других преимуществ и характеристик, которые делают его уникальным регионом в Финляндии, Европе и мире. Некоторые из сильных сторон, которые чужаков включают:

  1. Глобальный megatrends, вероятно увеличить значимость арктических регионов.
  2. Обмен знаниями активные и многозадачность являются типичными в повседневной работе региональных разработчиков Лапландии. Это региональное обучение облегчает для передачи знания.
  3. Международный аспект во всем мире находится в Лапландии, которая имеет три соседние страны: Швеция, Норвегия и Россия. Долгую историю трансграничной деятельности и хорошие логистические связи делают Lapland большинство международных регион в Финляндии. Международный опыт является одним из важнейших активов в области развития.
  4. Лапландия является идеальным местом для применения и испытания технологии в уникальной обстановке. Хотя Lapland не обязательно лучшее место для исследования совершенно новые вещи, арктические условия обеспечивают уникальную обстановку для тестирования новых технологий и решений в экстремальных условиях.

Кроме того для обеспечения более высокой отдачи, требуется более тесного взаимодействия в использовании различных финансовых инструментов. В Финляндии различные финансовые инструменты в настоящее время управляет множеством финансирования органов, часто расходилось и без плана для большой картины. Хотя официальный ЭТОС вокруг нового Европейского союза программы период 2014-2020 годов обещает улучшений, synergy не может случиться со словами. Случай хорошей практики финансирования органа решения этой конкретной задачи, от Северной Карелии в Восточной Финляндии, где две органы, ответственные за гранты – Европейский Социальный фонд (ЕСФ) и Европейского фонда регионального развития (ЕФРР) – организовал три фазы открытой идеи представления, комментарии и процесс совместного творчества для потенциальных организаторов проекта задолго до фактического финансирования вызова. Процесс состоялся в Интернете и семинарские занятия. Такой подход к сокращению перекрывающихся проектов представлений и ненужной конкуренции. Роль финансирования органов, как одна из сторон четырехместных спирали, в обеспечении транспарентности и открытости не следует недооценивать.

Наконец чтобы это произошло, любой экосистемы высокой отдачей проекта необходимо оркестраторов для руководства процессом и нарисовать общую картину с захватывающим видением. Исходя из опыта программы Change2020, orchestrator может быть человек (или команда людей) кто берет на себя роль (в Организации, регион, сеть, или на национальном уровне) прозрачно содействие деятельности в области развития с информацией, ресурсами, и обучения. Изменение 2020 участники испытали это лично на городской мельницы в Эспоо, Финляндия, которая также выступала в качестве места для одного из рабочих совещаний. Помимо того, что сотрудничество и пространство, городской мельница является также тематического совместного создания и совместного развития платформы, которая также действует как практический orchestrator в теме городских инноваций в регионе Хельсинки, объединяющая граждан, научных работников, деловых людей и государственных структур. Это больше, чем просто наука парк или совместного рабочего пространства. Такие тематические платформы, которые работают как на низовом уровне, так и на стратегическом уровнях может быть стратегическим узлы, из которых экосистемы получает общее направление.

Условия, при которых оркестраторов должны работать в сетях очень отличаются от обычных бизнес-сред. Процесс изменения 2020 показал, что традиционные модели и пути не применяются при таких условиях, поскольку сети являются живые системы самоорганизации. Далее подтверждает мнение Klerkx и Аартс (2013), можно отметить, что невозможно контролировать сети региональных проектов развития, только nudged в правильном направлении. Лидерство в сети является общим и поставляется в различных формах – в отличие от иерархии и официальные руководящие должности. Из-за этого, вышеупомянутые общее видение имеет жизненно важное значение: это клей, который связывает воедино отдельные мероприятия и дает чувство цели для всех участников.

Одним из наиболее важных выводов, сделанных на основе опыта программы Change2020 является, что инновации оркестраторов играют важную роль в региональной инновационной. Как предложил Брор Салмелин (2015) с открытой инновационной стратегии и политики группы (OISPG) от Генеральный директорат Европейской Комиссии по связи, содержание & технологии сетей (ГД Connect), эти оркестраторов являются хранителями и Бриджерс, которые: i) поддерживать качество контента, порожденных различных инновационных игроков и сообществ и ii) являются по своей природе заинтересованы во всем, и они и создавать новые связи между людьми и организациями. Оркестраторов облегчить ключевых людей с информацией, ресурсами и знаниями, как показано на рисунке 3.

Рисунок 3

Рисунок 3. Оркестраторов содействовать деятельности ключевых людей с информацией, ресурсами и знаниями

Выводы

Этой статье были определены пути повышения эффективности использования государственных финансовых инструментов в региональных инновационных экосистем путем изучения предпосылок обогащения и активизации проекта среды и культуры проекта с высокой отдачей. Статья имеет хотя бы два вида общеприменимых последствия для инновационных менеджеров. Во-первых выводы подтверждают, что поощрение обогащения и подпитывая среды проекта и высокой отдачей проекта культуры требует непрерывного процесса обучения и участия. Применимость результатов не только публично финансируемых или региональных инновационных систем, но могут быть обобщены в любой сложной инновационной сети. Во-вторых результаты показывают, что ключевые лица, которые могут обогатить и подпитывая проекта среды и высокой отдачей проекта культуры происходят, являются инновации оркестраторов. Оркестраторов содействия деятельности и составить общую картину. Они являются главными действующими лицами для использования полного потенциала инновационных платформ, регионов и экосистем.

Кроме того мы можем сделать по крайней мере два последствия для политики в поддержку региональных инновационных экосистем. Во-первых потому что оркестраторов и их работы имеют существенно важное значение региональных инновационных экосистем, их следует признать. Таким образом общественное признание этой новой профессии необходимо укрепить, например, путем создания учебных программ и подготовки кадров, которые помогают увеличить мета skillsets оркестраторов (например, упрощение процедур, видение параметр, курирование). Во-вторых роль orchestrator должны строиться во все проекты в области развития и платформ от get-go. Это может быть требование финансирования органа для любых перспективных проектов, или он может облегчить финансирование региональных координационных проектов, направленных на включение работы оркестровки. В долгосрочной перспективе чтобы избежать накопления ненужных бюрократических и неэффективных посреднических структур, регионов и сообществ инновации должны быть открыты для экспериментируете успеха плата driven модели, где как государственные и частные инновации оркестраторов получают компенсацию, основываясь только на результатах их работы.

 

Выражение признательности

Эта статья является дальнейшее развитой вариант главы ж. Handelberg, р. Куусисто, т. Pienonen и м. Rajahonka (2015): «Совместное создание синергии: Learning-Driven региональное развитие», который был опубликован в Лаппалайнен р., м. Марккула и х. Кун (ред.), оркеструя региональные инновационные экосистемы: Эспоо инновационный сад: 209-220, Аалто университет в сотрудничестве с Laurea университетом прикладных наук и построили окружающей среды инновации RYM ООО

 


Ссылки

Брейди, т. & Дэвис, а. 2004. Возможности проекта здания: От произвольного эксплуататорских обучения. Организация исследования, 25(9):
1601 – 1621.http://dx.doi.org/10.1177/0170840604048002

Дэви, т. Baaken, т., Галан Muros, в. & Meerman, а. 2011. The State of European University-Business Cooperation Final Report – Study on the Cooperation between Higher Education Institutions and Public and Private Organisations in Europe. Мюнстер, Германия: Наука бизнес маркетинг-исследовательский центр, Мюнстерский университет прикладных наук.

Ицковиц. Л. н. & Лейдесдорф., 1995. Тройной спирали — университет – промышленность – правительственные отношения: Лаборатория для экономического развития, основанного на знаниях. Обзор EASST, 14(1): 14 – 19.

Фриман, C. 1988. Япония: Новая национальная система инноваций? В Dosi г., C. Фриман, Нельсон р. р., г. Силверберг & л Soete (ред.), технического прогресса и экономической теории. Лондон: Пинтер.

Годдард, Дж. & Вэллэнс, р. 2011. Гражданский университет: Повторное объединение города и университета. Документ, представленный на Конференции ОЭСР: Высшее образование в городах и регионах: Для более сильной, более чистых и более справедливых регионов, 10 – 11 февраля, Севилья, Испания.

Ярвенпяа, т. & Kankare, и 2013. Veikö Moolok vallan? Vapauta projektisi tuhlaajakultista. [Молох принимает за? Освободите ваш проект от большой Спендер культ.] Хельсинки: Talentum.

Kempton, л, Годдард, Дж., Эдвардс, Дж., Hegyi, б ф. & Елена Перес, S. 2014. Университеты и умные специализации. ЦПД технические доклады; S3 Политики краткие серии №/03/2013. Севилья, Испания: Институт перспективных технологических исследований, Объединенный исследовательский центр.

Klerkx, л & Аартс, н. 2013. Взаимодействие нескольких чемпионов в оркеструя инновационных сетей: Конфликты и взаимодополняемость. Техноваций, 33(6–7):
193 – 210.http://dx.doi.org/10.1016/j.technovation.2013.03.002

Kolehmainen, Дж., Ирвайн, Дж., Стюарт, л., Karacsonyi, з., жабо, т. Alarinta, Дж. & Норберг, а к 2015 году. Четырехместный спирали, инновации и развитие основанной на знаниях: Уроки из отдаленных, сельских и менее благополучных регионов. Журнал экономики знаний, опубликованные в Интернете: 3 сентября,
2015.http://dx.doi.org/10.1007/s13132-015-0289-9

Конно, н. к 2015 году. «Ба» и открытые инновации: Взгляд из Японии. Документ, представленный на открытых инноваций 2.0 конференции, Эспо, Финляндия, 8 июня 2015 года.

Launonen, л к 2015 году. Определители для оркестровки сети открытых инноваций. В р. Лаппалайнен, м. Марккула & х. Кун (Eds), оркеструя региональные инновационные экосистемы: Эспоо инновационный сад: 199 – 208. Эспоо: Университет Аалто в сотрудничестве с Laurea университетом прикладных наук и построили окружающей среды инновации RYM ООО

Lundvall, б. Е. 1985. Инновационный продукт и взаимодействие с пользователями и производителями, промышленное развитие. Серия исследований 31. Ольборг: Ольборга University Press.

Markkanen, м. & Pienonen, т. 2014. Hankemaailman Skynet ja muita tarinoita kannattavampaan kehittämistyöhön. [Project World's Skynet and Other Tales for More Profitable Development Work]. Ювяскюля, Финляндия: Бизнес Арена Oy.

Нонака, K. & Конно, н. 1998. Понятие «Ба»: Фонд для создания знаний. Калифорния обзору управления, 40(3): 40 – 54.

Pienonen, т. Markkanen, м., Widgren, стр., Дэви, т. & Галан Muros, против 2014. Operaatio Metsonpesä - Korkeakoulujen työelämäyhteistyön tilannekuva haltuun. [Операция Metsonpesä-Flash картину сотрудничества высших учебных заведений и трудовой жизни]. Отчет проекта. Ювяскюля, Финляндия: Бизнес Арена Oy.

Pienonen, т. & Markkanen, м. 2014a. RIS3 Книга для обучения Driven регионального развития: Для проектных организаций, регионов и проекта консорциумов, участвующих в региональных проектов в области развития, а INNOFOKUS Change2020 книги
: http://www.innofokus.fi/ris3+workbooks+hanketoiminnan+uusi+malli+-tyokalut/

Pienonen, т. & Markkanen, м. 2014b. RIS3 Книга для проектов: Для руководителей проектов, конструкторов, R&D сотрудников и региональных организаций развития, книга Change2020 INNOFOKUS
б http://www.innofokus.fi/ris3+workbooks+hanketoiminnan+uusi+malli+-tyokalut/

Ритала, р., Armila л & Блумквист, K. 2009. Инновации Orchestration возможности — Определение организационных и индивидуальных факторов уровня. Международный журнал управления инновациями, 13(4):
569 – 591.http://dx.doi.org/10.1142/S136391960900242X

Салмелин, б. 2015. Церемонии открытия и пленарное заседание. Открытые инновации 2.0 конференция, Эспо, Финляндия, 8 июня 2015 года.

Tuulenmäki, а. 2012. Lupa toimia eri tavalla. [Лицензия действовать по-разному]. Хельсинки: Talentum.

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.