July 2015 Download this article as a PDFAbstract

Дебаты по поводу характера руководства для творчества продолжается с 1950 года. Но, несмотря на центральную роль играет лидерство в управлении творческих процессов, несколько взносов подчеркивают актуальную практику лидерства для совместных творческих предприятий. Это интервью с директором акробатики и коучинг на адреса Cirque du Soleil рефлексивный опыт творческого лидера, сталкивается с проблемами интеграции нескольких экспертиз вокруг комплекса, технологических, людских и поли органолептические творческие выступления. В этой связи руководство для совместного творчества появляется как постоянный и динамический баланс между людьми, идеями, конечные результаты и положение и личность лидера.

Введение

Cirque du Soleil, электростанция канадской живой развлекательной программой, представляет собой крайний случай стратегического потенциала для использования творчества. Основанная 30 лет назад в провинции Квебек, Канада, цирк начал как уличные шоу в 1984 году. Через памятные серии шоу в девяностых годах, который буквально действовал как манифест-с, например, «Le cirque réinventé» (мы изобретать цирк)-Cirque du Soleil нарушается и заново циркового искусства. Он был чрезвычайно успешным и широко следуют и подражали. Цирк, в конечном итоге как многомерные Международный творческий бизнес с 8 шоу в Лас-Вегасе и 10 шоу на тур по всей планете и многие развивающиеся франшизы в СМИ, круизы, курорты и даже рестораны. Известный как уникальный успех в индустрии развлечений с брендом среди наиболее почитаемых и уважаемых, Cirque du Soleil всегда были сильно сосредоточены на выражение и демонстрации исключительных, индивидуальной и коллективной человеческой физической работоспособности. За последние 20 лет Борис Верховский, директор акробатики и коучинг в цирк и бывший тренер элитных спортсменов в спортивной акробатики в России и Канаде, способствует созданию и развитию самых оригинальных физической работоспособности действует в цирке.

Интервью с Борисом Верховский, который формирует основу этой статьи была «выполнена» в штаб-квартире Cirque du Soleil в Монреале, Канада на 15 мая 2015 года. За последние 20 лет Cirque du Soleil был описан в исследованиях как многомерного творческих электростанция. Он был воплощал в качестве примера стратегии так называемого голубого океана модели бизнес-процессов для создания нового рынка в Ким и Моборн (2005). Ее конкретной творческой культуры описаны и проанализированы с внутренней стороны, как вдохновленный сильное руководство, просветил рассказывать историю и коллективное участие в творческих начинаниях (Багай & Куигли, 2011; Газзави и др., 2014; Хьюард & бекон, 2006; Mahy, 2008а, 2008b; Салданья Rosas, 2009). Цирк также появляется в нескольких исследований, обсуждения стратегических партнерств (Казадезюс-Masanell & Окойн, 2009), творческие процессы (Аакер & Джойс, 2013; Мартин, 2009;), людские ресурсы и управление талантами (Massé & Париж, 2013; Петье, 2014), а также ее роль в развитии городов и творческий город (Cohendet соавт, 2010). Тем не менее неоднократные успех Cirque du Soleil сохраняет элемент тайны, и она остается сложной, чтобы понять, где его дифференциация происходит от. В этой статье мы стараемся поднять угол завесу обсуждения роли руководства на уровне разработки новых проектов и анализа ее осуществления в повседневной практике между одним опытным менеджером и сотрудников и авторов, участвующих в творческих начинаниях.

Интервью и комментарии

В области Cirque du Soleil шоу состоит из целого ряда деяний, вклад разворачивающихся сюжетную линию, приглашая зрителей в уникальной и вдохновляющей воображаемый мир. Показано с внутренней стороны, Закон состоит из физической работоспособности, исполнении спортсмена акробаты, материал с иногда весьма сложных технических устройств и хореографии, которые прививает Эстетическая мощь и красоту движений исполнителей. Оригинальные костюмы и декоры, наряду с живой музыкой и хорал поли сенсорные Габариты опыта и способствовать его уникальности.

С музыкой, пением и танцами циркового искусства могут быть среди старейших исполнительских искусств в истории человечества. Представления промежуточной физической работоспособности для развлекательных целей, часто усиливается технического аппарата, можно проследить до 5000 гг. Китай, Египет, древней Греции и Римской империи. В одной или иной форме, циркового искусства в истории во всем мире и на протяжении всех культур. Инновации в этой области, с такими сильными традициями, является одной из основных задач.

Проектирование роман, развлекательные, уникальные акробатических означает участие в сложном процессе, мобилизации разнообразный опыт, глубокие и разнообразный опыт, проб и ошибок, обучение в действии и Рефлексивность. Она должна быть коллективной и совместного процесса, и требует осуществления сложного лидерства практики.

На протяжении всей своей истории цирка оказалось очень эффективным в привлечении лучших талантов и опыта в соответствующих областях циркового искусства, но и «mise en scène», стадии проектирования, Декор, композиции, освещения и как. Этот аттракцион кормили трубопровода почти 30 лет непрерывно подрывной творчества, инноваций и успеха. Однако такой успех не достигается без преодоления проблем, многие из которых происходят из внешней организации. «Когда высокий опыт смешивается с повторных успеха, риск – иногда быть слишком самостоятельной целенаправленной», утверждает Борис. «В какой-то момент вы начинаете верить, что вы являетесь основным, если не уникальный инициатором творческих идей в своей области».

Творческие процессы в цирке по существу отформатирован как идея воронка, начиная от художественного видения и намерение принести вперед творческой истории рассказывать. Во главе с креативный директор, это первое намерение должно быть переведены в последовательность акробатические, постановка иногда экстремальные физические представления, которые усиливается динамический хореографию, костюмы, макияж, музыка и хорал. Процесс является сложным, смешивая широкий спектр мнений экспертов, опыт и эстетические чувства. Выходы во многом неопределенными и требуют постоянного перевода с одного поля знаний в другой, несколько взаимодействий и сложных дебатов. В этом процессе создания по сути сотворчества и требует много зрелости с точки зрения лидерства и практики управления.

«В течение тридцати лет с повторяющиеся успехи, мы были в бизнесе «вау!» Это очень важная реальность, что мы делаем, и это влияет на управление. Потому что есть так много элементов, каждый из них должен быть на уровне «wow», но магия когда они коллективно «wow»! В этом отношении, сотрудничество – и открытость – это не вариант. (…). Когда вы приходите к столу для создания, идея, которая заслуживает, возможно не в своей полной форме, но как инициатор, ступенькой в творческом процессе, может исходить от кого. Она может исходить от костюмам, и тем не менее он может превратиться в возможности производительности. Она может исходить от композитора или «scène metteur en». Мы научились уважать, ценить и быть достаточно открытым, чтобы его.»

Идеи являются тонкие артефакты, возникая от половины сознательного понимание, интуиция, внедренный предыдущий опыт, чувствительность контекста и интерпретации. Рассматривать как разворачивалась когнитивные процессы, идеи, в первую очередь уязвимы. Они необходимо признать, лелеют, обогащенные, объяснил, перевод и оснащен таблица кодов до проверки и узаконен. Уважая идеи, где бы они приходят от, и их постепенной консолидации появляется как сложный коллективный процесс, водить с крайней осторожностью и тонкой дипломатии.

«Прежде всего, я думаю, она исходит от приема людей кто они, и это означает, что прием ошибок. Наша история учит нас скромности. Скромности пришли с объемами опыта и повторения мандатов и понимая, что вы не имеете секретный рецепт для создания. Вы понимаете, в какой-то момент в времени что если вы конкурировать против мира, вы будете терять. Но мы работаем с очень умные люди...»

Тем не менее даже умные люди нуждаются в руководство, проверку, утверждение и подкрепление. Руководитель группы последовательно действует как чувство мейкера, заявив, формулировка и раскрывая суть и направленность момента коллективных действий.

«Если мы живем совместный момент, я бы многословным: Принимая эту идею и приведения его в это достижение, вы были блестящие... Если Вы капитализировать на примере сразу, вы строите атмосферу, где возможно совместное обучение. Я имею дело с людьми, очень умный и интеллект может склоняться к высокомерия иногда... Они хорошо, что они есть, и они получили там отчасти потому, что они напористой, уверенные в себе и иногда высокомерной. Если вы идете прямо против кого-то, то вы в бою. Если вы пальцем точка слишком прямо на ошибки, антагонизм ваш коллега. В мире элитных видов спорта тренер всегда прав; Исполнитель не всегда так, когда есть ошибка. Это ужасное отношение. В этом смысле я попытался изменить ситуацию, как тренер, путем обмена в ошибки-это смирение. И использовать фон и этот опыт как я работать с командой. ”

В творческих разработках ошибки и неудачи являются частью процесса. Использование «при отсутствии вперед» культура просит постоянное «поддержание» подлинных и открытого общения в команде. Он должен управлять, например, на основе сочувствия, уважения и самосознания.

«Я стараюсь принести скромности в наших людей, когда кто-то критикует концепцию костюма, например. Я приму его. Я буду вдаваться в это. Но я будет постепенно смещаться к точке «это действительно влияет на нас в негативном образом, или это просто личное мнение?» И, когда речь заходит о личное мнение как отличается от того профессионала. (…). Я действительно в состоянии предложить экспертное заключение на костюмы, музыка или макияж? Это сочетание прав и опыта..., так скромности вспомнить как вы реагировать и чувствовать, когда кто-то критикует вашу работу без основного понимания его. Это дает результаты, приносит больше сотрудничества, точно. Потому что, то попрошу откровенные вопросы, используйте возможность учиться у вас, и чтобы влиять на вас, а не просто представлять суждение о том, что вы делаете.»

Путь лидера играет свою роль, когда они сталкиваются с отказом появляется определяющим в укреплении коллективного обучения и укрепления генеративных диалог между членами команды.

«Если я принесу фокус на провал, я всегда использовать себя как часть уравнения. И что я пытаюсь сделать- и я подвергались критике за это-очень сознательно избегаю слова «моя команда, мой Департамент...». Использовать слова «наша команда, наш отдел»..., но когда дело доходит до ошибки, я бы определенно использовать «I», как в ' часть проблемы, я не видел его ближайшие. Мне не удалось доставить на мое членство в этой команде. " (…) Это полное понятие членства в команде, мы ставим немало усилий в обсуждении. Как менеджер я не с вами на полу, но я являюсь членом вашей команды. У меня есть роль вклад в проект в качестве члена команды, но так же, как в хоккее, вратарь не гонять шайбу. Это не его роль. Вы ожидаете его сосредоточиться на своей роли, и все же он является членом команды и критически важным! В качестве менеджера моей команды большая часть моей роли сосредоточена на создании условий для сотрудничества, с тем чтобы коллективно генерировать, оценивать, обогатить и проверить идеи.»

Коллективная динамика постоянно оспаривается, и существует риск непримиримые расхождения. Сотрудничество должно осуществляться как основные фон творческого процесса.

«Что может способствовать сотрудничество? Я должен быть очень осторожным в ответ, чтобы не упрощать его, но я бы сказал «Время». Время вместе. Например когда вы говорите, что вы тратите «время» с детьми, это фантастический повод для не доступны. Нет! Время означает время в продолжительности. Потому что, когда вы запланировать время, становится ничего, но эффективность, но когда вы имеете дело с творчеством, и когда вы имеете дело с человеческих отношений существует плавления и литья и это требует времени, и это очень трудно планировать. Я понимаю, что в инженерных и технологических инноваций запланировать ритм деятельности, потому что вы заставите его! В нашей области он не работает так.»

Но, график по-прежнему оказывает давление, и ожидается, что конечные результаты будут вовремя. Согласование иерархических требований и административных ограничений с помощью этих «открытого времени святилищ» появляется как постоянный компромисс.

«Лучший способ, что он может работать для меня, что я действительно играют по обе стороны забора, управления проектами с внутренней стороны и применяя давление на проекты как внешнего менеджера. Я уже сказал «нет!» так много раз, чтобы запросы на дополнительное время, и я объяснил, почему. Это дало мне гораздо больше доверия позже, когда я пришел и сказал: «Мне нужно больше времени». Мы только что реализовали проект. Мы делали это в ужасно сжатый период времени, но мы сделали это очень хорошо. И мы были готовы праздновать, и я сказал никому: не спешить, чтобы праздновать. Давайте просто ждать. Мы только что доставлены.' И... здесь приходит критики! «Ну, вы знаете, укрощает я хотел было бы немного больше.» Когда мы знал критиков придет..., и мой ответ был: когда вы удалите все время, чтобы дышать, и вы упаковать оставшееся время с так много задач, нет нулевой возможности для развития. Самом деле мы так повезло, что мы были в состоянии поддерживать уровень, который мы поставили. Осознание, что оценки того, что требуется для создания подлинного творческого контента не является общим в большинстве компаний, потому что вы не можете измерить его. В результате это всегда легче, чтобы опереться больше логистики и финансов как средства определения времени, необходимого, но это на самом деле очень рискованно, когда вы ждете «wow!» на каждый фактор, включая чувство истории, чувство опыта и гладкой поездки переходы на протяжении шоу...»

Для того, чтобы ответить на давление на уровне передового опыта, который ожидается от общественности, управление, художники и сами разработчики, Борис Верховский настаивает на важности коллективного участия и солидарности в проектной группы, а также на сцене.

«В нашем случае, мы играем на «Основных» и «несовершеннолетний». В основной вы в центре внимания, на передней части сцены, очень заметны. В малой Вы находитесь в спину, на стороне, как-то в тени. Я привык делать такие вещи, как съемки acrobat, когда он находится в малой. Я фильм его в крупным планом и показать их потом. Это ужасно, потому что они думают они в теневой части сцены. Да, но все же вероятно 200 человек по-прежнему смотрит на вас в его момент, так что... выбирать ваш нос или не обращая внимания действительно не вариант! В правдивости этого когда вы находитесь в минор, вы все еще на сцене. Это же во время этапов разработки с проектной группой. Сложность крупных и мелких и смещение от и определенно осложнено с группой людей, с которыми мы сотрудничаем, отчасти из-за личностей. В художественной и творческой обстановке некоторые люди настолько динамичным в их личности, что их режим работы «громко». Это не переключатель реле, они могут нарастить неполный рабочий день. Он включен или выключен. Это действительно тяжело, потому что партнерства и совместной работы, совместно реутилизации, сотворчества больше о диалоговом окне. Это очень тяжело на других людей, потому что громкие одни не слушают. Этот фактор является жесткая для меня, потому что он сильно опирается на личность. Что можно сделать с личностями? Он должен пройти через диалог, время и уважение. Я бы не навязывать решения, иногда даже если команда просит меня. Я переговоры: ' Вы кто вы, но это, где я нахожусь в процессе. Вы можете пожалуйста, в следующей сессии, помочь мне в моих поисках? После этого, вы быть, как вы хотите быть.» Иногда я играть в эту игру.»

Если команда разнообразие явно является активом с точки зрения творческого потенциала и обогащения идей с различных точек зрения и мировоззрений, это также серьезной проблемой для руководителей, которые должны признать уникальные личности в любой момент процесса сотрудничества.

«С командой, всякий раз, когда вы имеете дело с более чем двух человек, сложность их мысли, фон и их философии сделать это сложный процесс. Они настолько разные. Это нормально. Они люди. Я не думаю, что вы можете иметь формальную модель. Один размер не подходит всем! Это не возможно. (…). Когда вы едете из elite коучинг, очень, очень хороший тренер имеет свою методологию и корректировать студенты. Главный тренер будет корректировать методологию. Я думаю, в управлении, когда вы получаете лучше, что вы делаете, когда вы действительно близко к мастеринг, вы даете себе свободу корректировки методологии, с которой вы работаете.»

Адаптация к личности является проблемой, но руководители должны также рассмотреть фон, знания, опыт и легитимность. Найти право относительное положение требует постоянного балансирования.

«Я управляю двумя группами специалистов в качестве оперативного и функционального руководителя, и третий приходит в только для создания: хореография дизайнеров. С одной группой у меня совершенно другой профессиональный пакет потому, что я один из них. С дизайнерами производительности я один из них. С дизайнерами оборудования я не на всех. С дизайнерами хореографии я не. Я понимаю, но я не хореограф, ни дизайнер оборудования. И это нелегкая задача, потому что я должен использовать совершенно иной подход. Есть моменты, которые я спрашиваю если мое руководство группы, где я эксперт имеет отношение, потому что я слишком осторожно, чтобы быть слишком сильно отличается от других. Основы для взаимодействия в одном случае устанавливаются по обмену опытом и в другом случае, не на всех! С оборудованием и хореографии я опыт в управлении им, но не опыт на самом деле делать и полностью, глубоко понимая, что они делают. Так что с этой точки зрения, это вызов – одной из основных задач. Я думаю, в методе их интерактивного вклада с другими, я хотел бы просить их быть более осторожными и умнее, в какую информацию они дают мне; в какой степени детализации они должны идти в. Потому что я могу легко получить перегружены с деталями в поле я не эксперт в.»

Подготавливая почву для средств совместной работы, Переключение фокуса между людьми и прогресс конечных результатов. Здесь менеджер направлен на сбор частей знаний и их интеграции в более широкой перспективе проекта.

«В любом взаимодействии, как менеджер, я бы указать и повторно укажите, что нужно знать и быть очень сосредоточены об этом. Я должен быть кристально чистым, если я заинтересован в конечный результат, в расписании или в некоторых более конкретных деталей. Или я бы сказал: по шкале сто процентов, вы чувствуете, что вы достигли этого или что процента? Или мне нужно только взгляд глаза птицы, потому что мне нужно только это или что... Я бы колебаться от очень кратким, очень остроконечное встречи, принимая очень мало, очень короткие заметки, чтобы дать понятие формальность. Мне нужны. Люди должны это. Но тогда я бы отойти от него, и мы бы пойти в совершенно другой формат удобное кресло, чашку кофе и говорить. Это очень острую необходимость колебаться между этим форматом и настройки, потому что это даст вам очень критически показания. Вы будет учить гораздо больше и быть в состоянии влиять на многое другое. Вы ограничивать себя что поставлено на карту там... Мне нужно настаивать на моменты формальной проверки и ребята будут вынуждены его, но ребята никогда не упустит сессии разговора. Мне нужно сбалансировать оба».

Помимо постоянной корректировки участия и коллективного диалога на опыте людей наиболее требовательных задача расширить сотрудничество для проверки достигнутого прогресса и результатов.

«Во-первых, я бы доверять мое собственное суждение и управлять степенью моего воздействия. Я узнал, что от театра менеджеров. Я позволю себе, чтобы не смотреть шоу каждую ночь, потому что тогда я действительно не увидите его. Мне нужно сохранить свежесть для того чтобы увидеть. Но тогда, я бы дополнить его понятием коллегиального обзора. Что я буду делать это, если я чувствую, что я нахожусь над воздействию проекта, рискуя не видя вещи больше, потому что глаз привыкает к нему и принять его как норму, то мое критическое суждение может быть сокращен. Тогда я бы не назвал это большое событие. Поскольку события нарушают процесс. Они солидно. Так будет защитить процесс над этого события, но я бы в кого-то, опытный менеджер, старший главный тренер, в порядке для меня, чтобы видеть сквозь их глаза... и мы будем говорить через него».

Для того, чтобы общаться и следить с высшим руководством, процесс должен быть отформатирован через классическая постановка и стробирования подход. В этом универсальном формате лидер использует ворота как возможность сосредоточиться на конкретных потребностях быть отвеченным и точные возможности для оценки и проверки.

«Я хотел бы использовать это понятие ворот и конечно же, каждый так часто я бы официально закрепить ворота. Но каждый раз, когда мы официально закрепить ворота, если у меня есть возможность, я манипулировать, что это моя цель. Это не всегда то же самое. Иногда было бы: это событие, благо моего босса. Иногда это то, что это. И это нормально, если он становится острым, нервной и должны чувствовать себя больше проекта. Это цель, и я был бы очень ясно. Я хотел бы сказать, ребята, не переусердствуйте, это не о вас, это для него, потому что когда он говорит о проекте топ-менеджмента и маркетинга уровне, он должен иметь такое понимание. Иногда я буду готовить мой партнер, который будет делать коллегиального обзора и сказать: «Эй, пожалуйста не быть субъективным потому, что все, что я хочу это подчеркнуть для команды, что они должны сосредоточиться на исполнении с присутствием первой аудитории». Я использую эти экстремальные примеры, но есть много между ними. Эти ворота, они являются довольно специфическими, и существует целый ряд целей в них».

С точки зрения сотрудничества крупные, хорошо признанным риском является для процесса взять на себя содержание. Менеджер настаивают на поощрении индивидуальных и коллективных Рефлексивность у ворот.

«Вы ступень ворота с людьми выше вас, люди, которые параллельно с вами и люди, которые находятся ниже. Вам нужно сделать это. Если вы этого не сделаете, это становится претенциозным, это вызывает разочарование, недоразумения. Мы должны были учиться. Поэтому когда я принесу мой VP, если я не обсуждать с ним хорошо достаточно, как я хочу пойти и что я ожидал из этих ворот, я на огромный риск, потому что он будет затем начать высказывать мнение: ' Почему вы не сделать это? Давайте сделаем это!» Я хотел бы сказать: Я не даже заинтересованы в этом, это не вариант, потому что это не где мы сейчас..., но я повернуть вокруг и сказать, что к моему боссу, перед другими? Это из вопроса. Это означает, что мне не удалось подготовить этот момент и постановка этого. Если я не связать его к моей цели, я не имеют права цель или я действительно плохой менеджер.»

Необходимость определения целей простирается дальше от менеджера, для всех вовлеченных в проект. «Прогонов» используются как ворота. Они действуют как конкретные возможности для переориентации на индивидуальных и коллективных целей и положить их к тесту производительности. Приближается дата премьеры, менеджер предложит тест аудитории опытных коллег и даже иногда-членов семьи из исполнителей. Он повышает уровень информированности исполнителей и приносит их намерения каждого человека. Но фактическая аудитория остается тестом acid и конечная цель.

«С этой точки зрения для меня, это в настоящее время самокритичны, индивидуально и коллективно. Присутствие аудитории повышает самосознания и возвратности. Они видят, что мы надеемся, что они увидят? Мы учимся у них, что они видят, как они реагируют, и от что мы даже не видим. Вот почему с аудиторией «прогонов», мы стараемся быть осторожным и стратегическим, очень сосредоточены. Мы сосредоточены на технических характеристик и целей исполнителей. Отдельные намерения должно вписываться в момент исполнения – точность и неповторимой красотой жеста, в гармонии с музыкой, декор и другие исполнители. Суть в том, чтобы он поместился в шоу, для выполнения и потока. Но с фактической аудитории, она имеет большую цель: художественное намерение. Когда я говорю художественное, что понимая, что мы артисты. Мы, наконец, собрались на этой конечной цели, развлекательных и вдохновляя людей. Когда она работает – если он работает-мы все это знаем. Это самая большая награда. Это подводит нас обратно вместе, утешает нас, укрепляет нас и заряжает нас. Нам нужно, потому что коллективное создание является чрезвычайно трудоемким процессом».

Заключение

С точки зрения менеджера организации коллективного творчества и его направление совместной работы остается постоянной проблемой. Прямой счет Борис Верховский опыт в управлении новых венчурного развития в Cirque du Soleil позволяет нам видеть «через смотря стекло» и сделать некоторые существенные узнать о фактической практике руководства для творческого сотрудничества.

Во-первых творчество не является исключительной привилегией некоторых уникальных, талантливых и четко определенных Творца. Идеи могут поступать из многих различных заинтересованных сторон в творческой деятельности. Одна из ключевых ролей лидера заключается затем в пользу выражения творческих идей путем создания контекста открытости и уважения, но и финансировать и проводить дискуссии и дебаты о творческой и исполнительское ценность идей. При этом лидер также ищет мобилизации различных видов экспертизы в оценке идеи и дополняя идею с конкретными оперативными знаниями. Эта задача требует сложного баланса скромности и власти. Скромности играет важную роль в том выразить и доля доморощенные идеи, чтобы играть с ними коллективно, с тем чтобы консолидировать их, сделать их эволюционировать, или отменить их. Управление скромности означает также упором на отношение людей, будучи образцом для подражания с точки зрения прослушивания и почтительно сложной идеи без признания недействительными выражения его лица. Эта позиция обучения и поощрения, позволяет команде играть с идеями, иногда не, делая ошибки, а затем восстанавливается от них и прогрессирует.

Во-вторых в этой коллективной динамичной, опытный руководитель будет направлена на установление надлежащих условий для творческого самовыражения и дебатов, защищая качество времени, а также оценивая солидарность в команде. Дебаты имеют смысл, только если они ориентированы на коллективные усилия и основаны на индивидуальных доказанная компетентность и опыт, а не просто личные мнения или управленческого органа. Для того, чтобы сохранить этот динамичный, лидер будет постоянно оценивать и очень тщательно управлять их позицию: мобилизация полномочий только когда узаконенные знания и опыт, откровенно с просьбой представить пояснения и уточнения не в знающих положении, содействие дискуссии и ищет внешние консультации в случае двусмысленности.

В-третьих в формальный процесс промежуточной и стробирования, лидер часто тон вниз их прямые полномочия на содержание проекта и найдите проверки некоторых функций с конкретными заинтересованными сторонами. Для того, чтобы сделать это, достаточное количество усилий посвящено «постановки» формальных и неформальных ворот. Это означает создание контекста для демонстрации функции, ее коллективные и открытое обсуждение тщательно отливаются экспертами с исполнителями и справедливой оценки его стоимости для шоу. Эта практика направлена на постоянно совершенствуя себя и коллективного сознания и рефлексивность и регулярно восстанавливает коллективные цели: развлечения аудитории, в данном случае.

Борис Vekhovsky счет его опыт в Cirque du Soleil в управлении творческих совместных усилий согласуется с литературой о творческих контекстах: он основан сильный и четкое видение и цели, на интеграции различных знаний и опыта, коллективного обучения на основе испытаний и ошибок и игривый и с уважением команда культуры (Амабайл, 1998). Он также перекликается с передовой руководства практикой в области управления проектами творческого, как смысл решений и цель, соединяя людей для обмена знаниями и обучения, определение и создание правой площадки с точки зрения свободы, а также ограничений и коучинг людей и команды в их поисках общего потока (Чиксентмихайи, 1997; Симон, 2006). И наконец решение одной из основных проблем для современных организаций – превращение диверсифицированной коллектив творческих людей в исполняющую творческий коллектив (Hargadon & Bechky, 2006) – он уточняет выражение лидерства для совместного творчества на практике, как постоянная позиция игры, стратегии опыт, авторитет и участие и ускорении разведки и проверки новых идей путем поощрения индивидуальных и коллективных рефлексивности.

 


Ссылки

Аакер, ж. & Джойс, S. 2013. Cirque du Soleil: Культивирование творчества и проектирования до восторга. Номер дела M353. Стэнфордский бизнес-школа.

Амабайл, т. м. 1998. Как убить творчество. Harvard Business Review, 76(5): 76 – 87.

Багай, м. & Куигли, Дж. 2011. Как один: Индивидуальные действия, коллективная сила. Нью-Йорк: Группа пингвинов (США).

Казадезюс Masanell, р. & Окойн, м. 2009. Cirque du Soleil: Канатоходцев акт создания устойчивых партнерских отношений. HBS, дело n 709-411. Гарвардская бизнес-школа стратегии группы.

Cohendet, р., Grandadam д & Симон, л 2010. Анатомия творческого города. Промышленность и инновации, 17(1):
91 – 111.http://dx.doi.org/10.1080/13662710903573869

Чиксентмихайи, м. 1997. Поток и психология открытия и изобретения. Нью-Йорк: HarperPerennial.

Газави, и а., Мартинелли ли, т. & Palladini, м. 2014. Cirque du Soleil: Инновационная культура развлечений. Труды международной академии для тематических исследований, 21(5): 15 – 17.

Hargadon, а. б. & Bechky, б. а. 2006. Когда коллекции творчества становятся творческие коллективы: Полевое исследование проблем на работе. Наука организации, 17 (4):
484 – 500.http://dx.doi.org/10.1287/orsc.1060.0200

Хьюард, л & бекон, Дж. u. 2006. Cirque du Soleil. Искра: Разжигая творческий огонь, который живет внутри нас всех. Нью-Йорк: Random House.

Ким, у. C. & Моборн, р. 2005. Стратегия голубого океана: Как создать Uncontested рыночное пространство и сделать конкуренцию не имеет значения. Бостон: Гарвардская бизнес-школа Пресс.

Mahy, и 2008. «Il était une fois... » Ou la силы du récit dans la conduite du changement. Общение и организация, 33: 50 – 60.

Mahy, и 2008. Les выемок de l'innovation. Création et au gestion Cirque du Soleil. Квебек: Les прессы de l' Лавальском.

Мартин, р. 2009. Дизайн бизнес. Почему Дизайн мышления является следующее конкурентное преимущество. Кембридж, Массачусетс: Гарвард деловая пресса.

Massé, д. & Париж, т. 2013. Бывший pour entretenir et développer la créativité предпринимательства: les leçons du Cirque du Soleil. Gestion, статьей 38(3):
6 – 15.http://dx.doi.org/10.3917/riges.383.0006

Петье, б. 2014. Отель Le Cirque du Soleil: ООН содействующим de création et de производство уникальной. Отель Le journal de l' École de Paris дю менеджмент, 105(1):
23 – 29.http://dx.doi.org/10.3917/jepam.105.0023

Салданья Rosas, а. 2009. Momentos де Грасиа: Organizar Ло imposible. Biblioteca человека – университет Куэрнабаке Metropolitana.

Симон, л 2006. Управление творческими проектами: Эмпирический синтез деятельности. Международный журнал управления проектами, 24(2):
116-126.http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2005.09.002

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
1 голосов были поданы, с средняя оценка 5 звезд

Ключевые слова: Cirque du Soleil, сотрудничество, инновации, творчество, лидерство

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.