July 2015 Download this article as a PDFAbstract

Управление творчества для инноваций является ключевой проблемой в современной экономике; Таким образом управление идеями будут играть в повышении роли в стимулировании экономического роста и устойчивости организаций. Вместо того, чтобы просто вдохновили идеи идеи должны рассматриваться как сложные социально когнитивные процессы, организованы и управляются. Чтобы воспользоваться полной стоимости новых идей, управления постоянно необходимо сбалансировать формальные и неофициальной, логика создания и логики производства и должны научиться пару процессов генерации идей и инновационных процессов на основе практики управления знаниями новых. В этом введении обзор управления инновационной технологии Специальный выпуск на творчество в инновации, гость редакторов подчеркивают необходимость управлять: i) реутилизации процессов для содействия творчеству, ii) напряженность, которая существует между логикой создания и производства; и iii) подрывной инновации для преобразования традиционной промышленности.

Введение

Управление творчества с целью ускорения и улучшения инноваций является проблема управления ключами, с которой сталкиваются компании в ближайшие годы, и эта задача будет сталкиваться в условиях возрастающей сложности. Это были основные выводы недавнего очного обследования 1500 руководителей, генеральных менеджеров и руководителей старшего государственного сектора во всем мире (IBM, 2010). Последствия растущей сложности – гибридизировать бизнес-проблемы с социальных, экологических и этических проблем – и внезапное сближение цифровых, социальных и мобильных сферах, призывают руководителей и их команд, чтобы вести с жирным творчеством, общаться с клиентами в творческие пути и разрабатывать свои операции для скорости, ловкости и гибкости позиции их организаций для устойчивого успеха.

Лидеры бизнеса 16 секторов признать творчество и инновации в качестве своих основных задач, и тем не менее, они признают, что они не полностью готовы к решению этой задачи, как обнаружил в недавнем обзоре тенденций бизнеса и задач по стратегии & (Rothfeder, 2015). Опрошенные лидеры определили три пути для изучения в рамках подготовки предстоящего развития бизнеса и рынков: оперативная гибкость, двусторонние отношения с клиентами и уделение большего внимания среднесрочной перспективе будущие потребности клиентов. Если социальные технологии, управление данными (big) и анализ будут играть важную роль в этих преобразованиях, управление-структура, процессы, культура и лидерство – по-прежнему имеет важную роль в создании правильный контекст для инноваций процветать.

Статьи, вклад в этот Специальный выпуск включает множество примеров фактических радикальных изменений, сделанных организациями для решения творческих задач. Управление творчество является вызовом для всех различных функций предприятия и заставляет нас пересмотреть традиционные способы управления маркетинга, людских ресурсов, материально-технического обеспечения, бухгалтерского учета и финансов, а также стратегии и планирования. Как следствие творческие организации ожидать, чтобы сделать более глубокие внутренние изменения в их операциях и экспериментировать с резким, иногда подрывной эволюций их бизнес-модели для реализации их стратегий. Чтобы добиться успеха, они принимают более рассчитанные риски, найти новые идеи и держать инновации в как они ведут и общаться внутренне и внешне. Таким образом воплощающие творческое руководство, переосмысление отношения с клиентами, привлечение клиентов, как частных лиц и общин, создание оперативной ловкость, расширение прав и возможностей сотрудников, усиление инновационной деятельности на основе партнерства и открывая чувство общности в рамках Организации, вот некоторые из новых приоритетов для преобразования существующих организаций в творческих и устойчивых предприятий.

Не в последнюю очередь среди этих характеристик являются парадоксы и напряженность, лежащие в основе создания, производства, сбыта и распространения творческих продуктов. Эта напряженность особенно сильны в конкретных отраслях, таких, как индустрии товаров роскоши, как Робертс и АРМИТИДЖ (2015 год) подчеркивается в своей статье в этом выпуске. Из-за нестабильной и динамичного характера окружающей среды фирмы должны перемещаться противоречивые требования и разработать организационные решения и инновационные практики, чтобы выжить и процветать (Eikhof & Haunschild, 2007; Lampel & Shamsie, 2000). Таким образом многие исследования наметили различные и иногда парадоксальные логики, способы мышления и знания и навыки, которые сосуществуют и совместно развиваться в том же фирме или в том же процессе разработки. Парадоксы, вытекающие из этих особенностей отрасли включают напряженные отношения между творческим и управленческого контроля логики и значения, отличающиеся друг от друга по сравнению с сходящейся мышления, индивидуального и коллективного творчества, новизна по сравнению с знакомство в продуктах, творчество против рационализации (пещеры, 2000).

В этом специальном выпуске мы сосредоточиться на некоторых из этих новых перспектив, инновационных организаций, чтобы справиться с творческой задачей. In particular, мы сосредоточены на том, как управлять: i) реутилизации процессов для содействия творчеству, ii) напряженность, которая существует между логикой создания и производства; и iii) подрывной инновации для преобразования традиционной промышленности.

Управление процессами реутилизации для содействия творчеству

Как «новые и полезные комбинации» (Дрэйзина et al, 1999; Медник, 1962; Вудман и др, 1993), идеи являются сырье творчества и инноваций. Организации, как правило, довольно эффективен при генерации новых идей, главным образом через ежедневные операции и народные экспериментации (Styhre, 2006). Многие методы творчества, помимо мозгового штурма (Osborn, 1953) или бокового мышления (де Боно, 1971), доказали свою эффективность в создании новых, даже разрушительные идеи (bisociation: Кестлер, 1964; ТРИЗ метод: Альтшуллер, 1984; C/K метод: Le Masson соавт, 2010), или в захвате новых идей изнутри и использований (краудсорсинг: Хоу, 2008; Дизайн мышление: Браун, 2009, Verganti, 2009).

Однако появление новых идей является необходимым, но недостаточным условием для инноваций. Как подчеркнул Биркиншоу и коллеги (2011) идеи являются преимущественно черные ящики в теории инноваций, которые должны быть рассмотрены как процессы. Идея управления — длинный, сложный и весьма стратегический процесс. После творческого «Искра»-поколение идеи-путь вперед преследует цель созревания, бросая вызов, обогащение и проверка идеи. Это преобразование идеи требует инвестиций во времени, ресурсов и усилий для того, чтобы четко определить, актуализировать и извлечь потенциальную ценность идеи. Освоение этого этапа преобразования дает Организации значительное конкурентное преимущество. Это мастерство можно определить как стратегический потенциал, который не может быть делегирована для внешних партнеров. Он опирается на конкретные внутренние процедуры и руководства и требует некоторых иерархический элемент управления. По всей литературе, многие исследователи настаивают на важности преобразования, преобразования, созревание и «оценка» для развития идей в инновационных организациях (блок & MacMillan, 1993, Кристенсен & Рейнора, 2003, Фарр & Дайер, 2014; ГОВИНДАРАДЖАН & Trimble, 2005).

Наши собственные систематические исследования творческих процессов в различных областях, времени и параметров, от кубизма с Пикассо, Cirque du Soleil Ги Лалиберте и его творческий коллектив – как описано Симоном (2015) в своей статье в этом выпуске- или «техно эмоциональной» Гастрономия Ресторан с Фернан Адриа и его шеф-как проанализированы Капдевилья, Cohendet и Симон (2015 год) в своей статье в этом выпуске-раскрыть ключевую роль двух часто недооцененные артефактов : Таблица кодов и манифест. Манифест, явно или нет, утверждает стратегическое позиционирование в дифференциации и ценностей. Это позволяет понимание идеи как сходящиеся видение, которое не обязательно требует постоянной координации от лидера. Он обеспечивает творческий коллектив соглашения о направленности усилий, упором на общий смысл и хорошо поняты и принятой общей цели. Что отображается в виде общей ориентации в символическое измерение завершается систематическим, более конкретные усилия для определения способов идея будет использоваться и эксплуатации; его «Грамматика использования» изложены в таблице кодов (Cowan соавт., 2000). Таблица кодов, как правило, вытекает из проекции творческого намерения в область пользователей: что им нужно знать и делать для того, чтобы в полной мере воспользоваться новой идеей, как только оно было конкретизировано в новый продукт, Услуги или процесса. Часто прототипов поможет в разработке и совершенствовании таблица кодов. Оба артефактов служат мощным дополнением для содействия пониманию и признанию идеи по иерархии.

На следующем шаге когда идея достигает достаточной степени зрелости – и понимание его возможного функционирования и потенциальную ценность – вопрос на карту является её исполнение. Выполнение идея предполагает организовать свою «посадку» в уже существующих структур и процессов. Формально, это сигнализирует фактическое начало инновационного процесса, как это определено, например, сам Шумпетер (1939, 1942).

Иерархия имеет основополагающую роль в предоставлении «зеленый свет» к мысли, когда он достигает определенного уровня зрелости. Официально одобряя и идею и формального инновационного процесса означает ногу с обогащением, конкретизация и оценка идеи. Идея будет пользоваться внутренней и а также внешних взносов, сознательно осуществляются, управляемые, оценены и отобраны управления. В отличие от видения и метафора инноваций «воронка», идеи не следует только в качестве квази материальные затраты для кормить инновационного процесса. Эволюция и актуализация идей является инновационный процесс. В этой связи многие инновационные проекты столкнулись с трудностями – при принимая последовательные точки зрения – в признании, оценки, передачи и использования новых произведений знаний, полученных от процесса. Как правило эти идеи в худшем забыли, или в лучшем случае, отбит в сложных моделей интеллектуальной, чтобы в конечном итоге франчайзинговые для внешних субъектов. Сосредоточение внимания на идея генерации, преобразования и выполнения процесса позволяет акцент не только на ожидаемых результатов (например, конечные результаты и их эксплуатации/оценки модели), но и на исходы (например, потенциально полезных знаний из самого процесса разведки/экспериментов). Hargadon и Саттон (1999), например, при анализе конкретного внутреннего функционирования IDEO, всемирно известный дизайн фирмы, настаивали на вкладе этих «вторичных» идеи к искриться и разжиганием новых новаторских инициатив и проектов.

На данном этапе процесса реутилизации мы должны определить активные единицы в процессы генерации/преобразования идея. Создание и преобразование идей является по существу социально познавательный процесс и строительство (Callon, 1999). Если больше, чем оригинальный Искра часто индивидуален, первой проверки и стоимостной оценки идея исходит от небольшой отель группы неофициальных «партнеры в преступлении», приглашен первым «идеатор», комментарий и способствовать к идее. В своей статье в этой проблеме, Каммингс, Билтон и ogilvie (2015), подчеркивают, что творчество в организациях больше, чем просто придумать новую идею: она должна включать действия после генерации идеи, которую они называют «creativitying». Creativitying представляет собой процесс группы и творчество встроенных действий.

Затем начинается определение и критического этапа перевода и обольщения, где оригинал «ideators» пытаются убедить других новизне, актуальность и ценность идеи. В то же время они должны поощрять реакции, критические замечания, проблемы, обогащения и все больше и больше партнеров. Один из наших исследований в индустрии видеоигр (Cohendet соавт., 2011) и многие другие взносы в литературе, подчеркивают активную и центральную роль «зная общины» в этом важный этап процесса управления идея. Зная долю общин, вызов и собрать биты и куски знаний вокруг общего объекта интереса, будь то практика, складывающаяся парадигма или строительство новой рамки понимания в творческой области. Они выступают в качестве активного хранилища познавательных и практических ресурсов, что каналы не только исследовательские возможности фирмы, а также ее деятельности по эксплуатации. Члены этих общин (например, Ubisoft гейм-дизайнеры описано в Cohendet & Симон, 2007) имеют одновременно с одной ногой в когнитивной строительство новых идей и еще один в инновационных проектах фирмы. Апартаменты находятся в лучшем положении, возможность обратной связи идеацию (произвольное) процессы с элементами знаний, приобретенных в процессах (эксплуатации) в проектах. Эти общины также компенсировать возможные местные ограничения ресурсов путем подключения к другим внешним общинам знаний, из которых они могут импортировать соответствующие элементы для обогащения их творческих изысканий и конверсии идеи. Они представляют собой гораздо больше, чем пассивные хранилища знаний. Скорее, они выступают в качестве активного устройства разведки, разработки и обновления «творческая слабину» (Cohendet & Симон, 2007), будет влиять на стратегические инновации пути организации в будущем.

На основе литературы по управлению идей для инноваций и наших собственных исследований, в таблице 1 обобщаются компонентов и мероприятий на трех этапах процесса развития идеи. Отправной точкой является признать, что идеи следует рассматривать как разворачивалась, открытого состава процессов, которые должны осуществляться в три основных этапа: i) поколение идеи, ii) преобразование идеи (то есть, глядя на его консолидации и проверки/оценки) и iii) исполнение идеи путем мобилизации или организационных ресурсов и процессов (Хансен & Биркиншоу 2007). Деятельность на трех этапах значительно отличаются друг от друга. Первый этап разведочных и направлен на генерирование новых идей через ассоциации знаний и рекомбинации. Она может включать свободное исследование или более упорядоченный подход с использованием конкретных методов. Второй этап по сути социальной и преследует цель убедить других субъектов содействовать проверке и консолидации идеи. Третий этап нацелен на перевод идеи в значение предложение для Организации и убедить иерархии одобрить идею. Главными действующими лицами – или «активные единицы» – развиваться в процессе. Когда лица обычно находятся на происхождение идеи, зная, что общины играют важную роль в консолидации и проверки фазы. На последнем этапе официальные позиции take over и координируются иерархии в режиме формального проекта. Как упоминалось ранее, эта идея развития процесс должен пополняться весьма специфические артефакты когнитивных, особенно на этапе преобразования. Манифест определяет дух, ориентации, ограничения, значения и идентичность идеи. Таблица кодов обеспечивает «Грамматика использования» для идеи: это буквально руководство, которое объясняет, как использовать его и выгоды от его стоимости. Разработка прототипов позволяет демонстрация если функционирование и ценность идеи или некоторых из его специфических особенностей. На третьем этапе процесса идея развития должны сосредоточиться на разработке официального предложения и бизнес-модели для предоставления убедительного дела для Организации. Этот трехэтапный процесс выравнивается с ТИС по интерпретации фирмы динамических возможностей для инноваций (2009), где первый вопрос для Организации заключается в том, чтобы создать некоторые соответствующие идеи, то для оценки их стоимости и выбрать наиболее релевантные, и наконец переформатировать идею как официальный проект, который должен быть реализован в уже существующий набор организационных ресурсов и процесса , таким образом перестроить Организацию обеспечить конкретные разработки и актуализации идеи как нового продукта, Услуги или процесса.

 

Таблица 1. Распутывание идея развития процесса

 

Искра

Социальное строительство

Посадка

Фокус

Генерация идей

Идея преобразования

Идея исполнения (Хансен
& Биркиншоу, 2007)

Основные виды деятельности

Ищете идеи

  • bisociation (Кестлер, 1964)
  • ТРИЗ метод
  • C/K метод (Le Masson соавт, 2010)
  • Дизайн мышление
  • и др.

Sensemaking (Вейк, 1995)

  • Совместное использование идеи
  • Поиск союзников
  • Соблазнение
  • убедительны
  • обучение на вторжение
  • законность строительства
  • и др.

Sensegiving
(Боланд & Tenkasi, 1995)

  • воплощения идеи в ценностное отношение к Организации

 

Активные единицы

  • лица
  • зная сообществ (сообщества практики, эпистемической общин, и др.)
  • коллективы
  • иерархии Организации
  • формальные проекты
  • функциональные/экспертов

Познавательные артефакты

  • идеи, на основе уже существующих углубленных знаний и опыта и исследований
  • манифест
  • Таблица кодов
  • объекты границ / прототипы
  • Проверка путем оценки
  • Бизнес-модель

Познавательная деятельность

  • зондирование
  • захват
  • Калибровка
  • Перенастройка (ТИС, 2009)

 

Управление напряженность между логикой создания и логики производства

В данной организации, традиционное представление процесса инноваций на основе классического последовательного принципа «этап ворота» (Купер, 1990) (рис. 1). Первый этап, этап до зачатия, посвящен процессу генерации идей. Затем, через последовательность этапов и ворот, необратимый процесс сокращения различных доступных вариантов начинается: процесс инноваций состоит из различных фаз (концепция, прототипирование, демонстрация, производство, и др.). В каждой фазе идеи положить в конкурсе: идеи, которые не выбраны, окончательно отбрасываются и забыл. Даже если этот подход доказал свою эффективность с точки зрения контроля за расходами и соблюдение сроков, что касается творчества, он имеет серьезные недостатки: она направлена на сосредоточение «тематические» творчество на ранних стадиях процесса и препятствует значительное творчество на более поздних этапах. Egidi (1996), выдвинутые на каждой ворот, есть некоторые «неполные знания и завершить его путем воссоздания недостающих компонентов». Классический этап ворот процесс также влечет за собой два основных рисков: Первый риск является окончательно отказаться от идеи, не представляется достаточно зрелым в момент принятия решения, но что в конечном итоге имели бы потенциал быть реальный прорыв после дополнительной работы и обратной связи. Второй риск, чтобы выбрать и зафиксировать на мысль, что в конечном итоге окажется плохой. Часто в таких случаях, это слишком поздно пересмотреть процесс, который принял необратимый путь.

 

Рисунок 1

Рисунок 1. «Классик» процесс постановки и стробирования проекта

 

Основных уроков, извлеченных из творческих индустрий (Pixar, Google, Ubisoft, Ванна с водным массажем, Philips, Siemens, 3M, т. д.), что, в отличие от традиционных отраслей (где процесс генерации идей и процесс управления проектами, как правило, чтобы быть последовательными), процесс генерации идей и процесс управления инновационных проектов в творческих отраслях выполняются параллельно. Они взаимно подпитывают друг друга (например, Теннант-Снайдер & Дуарте, 2008). «Эксплуатация и разведки, как правило, развернувшихся в органически замысловатые и дополнительный путь, где они постоянно подпитывают друг друга» (Cohendet & Симон, 2007). Процесс генерации идей обеспечивает устойчивый творческий потенциал фирмы. Вдоль этого процесса идеи разработаны, лелеют, обогащенный, и др., как описано в предыдущем разделе.

Эти «двойной» динамика двух основных процессов необходимо тонкие сцепление и расцепление фаз, которые должны быть организованы надлежащего процесса управления знаниями (рис. 2). Здесь основная задача управления знаниями является обеспечить динамичную связь между двумя разнородными кадрами ссылок. С одной стороны реутилизации процессы по существу кормили и лелеют общин. Эти процессы являются неформальными и просто расходящихся и как-то хаотичным, что означает, что классические средства контроля, такие, как контрактные схемы стимулов, не имеет значения. Какие вопросы для агентов, участвующих в этих процессах реутилизации является признанием их вклада здания идей (репутации) и внутренней мотивации. С другой стороны классические инновационные процессы, которые основаны на проектных групп, главным образом управляются иерархии, упором на сближение по стоимости создания и актуализации. Это главным образом формальные процессы. Чтобы быть последовательными, динамика этих творческих тяжеловесы предполагает, что оба процесса должны постоянно взаимно обогащаться. Главным образом эта роль принадлежит управлению, отвечающим за осуществление различных социально когнитивные поперечной практики и процессов, чтобы использовать идею создания динамических инновационных проектов. В широкий спектр возможных вариантов можно отметить обнадеживающие границы рожковые и знания брокеров, проектирование технических когнитивных платформ и поощрения и поддержки общин. Эта область открывает чрезвычайно богатые исследований для ученых и практиков, а также.

В случае зачатия нового художественного и акробатическое выступление на Cirque du Soleil представляется, ясно, что большинство усилий вдохновляет конвергенции на общее художественное видение, и одновременно с постоянной задачей консолидации нескольких ограничений эстетической ценности, физическая доблесть и оценка рисков. Примирение этих напряженности возможна только через постоянный процесс назад и вперед между конвергенцией инновационного процесса и расхождение новых идей, происходящих в общий богатый опыт всех заинтересованных сторон. В этой связи мобилизация нескольких представлений и голоса на идеях и промежуточных дебатов и конфликтов, выглядит как очень эффективный способ для достижения оптимального соглашения для обогащения и конкретизации идей. Как в ходе реализации проекта к стабилизированной рамки для нового цирка, многие дискуссии официально зарегистрированы в базе знаний Организации и неофициально хранится в памяти людей и сообщества через рассказы и сувениры, способствует накоплению творческого водохранилища (или «творческая слабину») для будущих идей и усилий.

Рисунок 2

Рисунок 2. Сцепление и расцепление реутилизации процессов и инновационных процессов

 

По сути взращенных творческих сообществ, основополагающим элементом процесса реутилизации является творческим водохранилище. Замечательной особенностью процесса является формирование творческого водохранилища рассматривается как «репертуар творческих возможностей», который способствует, направляя выбор будущих проектов для роста фирмы. Творческий резервуар определяется культурой фирмы и по существу понятно через жаргон Организации. Этот шаг равносилен анализ Пенроз, в котором ранее использовали управленческие ресурсы становятся «слабину» и эти «неиспользованных производственных услуг, для предприимчивых фирмы, в то же время вызов к инновациям, стимулы для расширения и источник конкурентных преимуществ» (Penrose 1959). В соответствии с видением Пенроуза фирма, которая накопила творческий резервуар лучше подготовлены чем любой другой организации, чтобы получить выгоду от творческого потенциала водохранилища. Из-за этих особенностей это гораздо дешевле, ревалоризировать водохранилище внутри фирмы, которая держит его чем через любой другой организации, (в том числе через любые изолированные общины). Некоторые могут утверждать, что творческий водохранилище появляется как подушка избыточности, которая является дорогостоящим для поддержания. Конкретные условия формирования творческого водохранилища в творческих компаний полагаются на функционирование квази автономных сообществ, которые естественно производят и сохранение знаний в их области специализации по незначительной цене. Они предлагают надежные гарантии эффективности поддержания творческого водохранилища при низких затратах. Резервуар не «обладают фирмой». Это по существу «делегируются» общин.

Короче говоря, традиционное видение управления рассматривает новые идеи как форматированных «черные ящики», (которые могут прийти либо снаружи, либо внутри организации) с хорошо описаны части знаний. Какие вопросы для Организации является потенциальной экономической ценности новых идей, руководств на каждом этапе процесса этапа строба процедуры отбора менеджеров. Точнее в традиционном видении, первым шагом процесса является в целом этап сбора максимального числа идей (с использованием методов, таких как мозговой штурм). Затем, через «воронка» процесс сформирован последовательным «go, не идти» процедуры, число конкурирующих идей постепенно подстриженные: «не пойдите идей», которые являются не Зрелые достаточно, как правило, отбрасываются и лишь небольшое число «go идей» проходят различные ворота перед быть преобразованы в некоторые инновационные выход для Организации. Благодаря такому подходу многие потенциально творческие идеи, которые не было времени, чтобы созреть, безусловно, устранены. Риск убийства творчества для достижения краткосрочной эффективности является высоким. История IREQ, описанной в этом выпуске Рауф Наггар (2015), это замечательный случай организации, которая, после соблюдения многих случаях «потерял творческие возможности», полностью переосмыслить свои процессы реутилизации через постоянное сцепление и расцепление между управлением идеями и управления инновационными процессами. Это сегодня служит отправной точкой для вновь сформулировать возможности для того, чтобы предоставить организации подрывной предложения.

Управление подрывной инновации для обновления традиционной промышленности

В периоды потрясений и кризисов Организации и предприятия задача изобретать себя. Через вид изнутри на создание образца Жиль Гарель (2015) иллюстрирует в этом вопросе как стратегия нарушения должны ставить на глубоких, первых рук знания отрасли, целенаправленные исследования, страсть и умный изобретательность. Как показано Кристенсен (1997), нарушение не обязательно больше технологий, но через тонкий диалог между знаниями потребителя и неумолимым значение анализ различных компонентов промышленной цепи, интегрированные в новых бизнес-моделей и стратегий. Выравнивание основных функций и структуры продукта или услуги с использованием и ожиданий клиента требует готовности пересмотреть организацию и промышленности вплоть до ее корни. С точки зрения метода, случаев образца или автомобилей Тесла или iPod показывают, что успешные, предпринимательские новаторов развивать двойной потенциал. С одной стороны они проекта и исследовать в глубину и подробно некоторые «идеалы», видения что идеальный ответ на потребности клиента может и должно быть; с другой стороны в связи с видением, они исследовать различные базы знаний, а затем объединить наиболее перспективных штук в новых концепций и решений. Потому, что они возникают из глубокого знания продукта и методы производства, подрывной инновации обычно выходят из магазина пола до среднего звена. Таким образом они стало возможным также только «принятие» снизу вверх предложения высшего руководства, который должен быть достаточно скромным и дерзких достаточно, чтобы пересмотреть их основные стратегии и изобретать их бизнеса.

Заключение

Чтобы эхо Гэри Хэмел call (2008) и Генри Mintzberg озабоченность (2015), для решения постоянно ускоряя сложность мира, в котором мы живем, организации должны быть заново как creative тяжеловесы, с более высокой миссией на основе потребностей и ожиданий пользователей. Этот переизобретение должен быть в центре и сосредоточены на разработке коллективной и совместной работы, открытого творческого потенциала. Мы должны вернуть органической стороны организаций, как игровые площадки для общин, Сад для идей и динамический переподключения для более крупных экосистем. Наш скромный взгляд на это и урок из различных случаев в этом специальном выпуске, что мы коллективно должны: i) пересмотреть структуры вокруг открытых и поперечных форм; II) reformat процессов путем создания напряженности исследования прогнозируемых значений, риска и идеи; и iii) перезагрузки культуры путем оценки и культивирования познавательной деятельности и взаимодействия индивидуальных талантов и общин, в диалоге с иерархией и рынки (Адлер, 2001, 2015) как фактическое удостоверение фирмы. Нам нужно переосмыслить и изобретать управления. Это не роскошь; это необходимость и чрезвычайной ситуации.

 


Ссылки

Адлер, р. S. 2001. Рынка, иерархия и доверие: Экономика знаний и будущее капитализма. Наука организации, 12(2):
215-234.http://dx.doi.org/10.1287/orsc.12.2.215.10117

Адлер, р. S. 2015. Сообщество и инновации: От Tonnies до Маркса. Организация исследования, 36(4):
445 – 471.http://dx.doi.org/10.1177/0170840614561566

Альтшуллер, г. с. 1984. Творчество как точная наука. Нью -Йорк: Гордон & нарушение.

Биркиншоу, Дж., букет, C. & Barsoux, ж. л 2012. 5 мифов инноваций. Просмотрение управления Sloan MIT, 52(2): 43 – 50.

Блок, з. & MacMillan, C. и 1993. Корпоративный затевать. Бостон, Массачусетс: Гарвардская бизнес-школа Пресс.

Боланд младший, р. Дж. & Tenkasi, р. против 1995. Перспективы принятия и перспективы, принимая в общинах зная. Наука организации, 6(4):
350 – 372.http://dx.doi.org/10.1287/orsc.6.4.350

Коричневый, т. 2014. Изменить дизайн. Нью-Йорк: HarperCollins.

Callon, м. 1999. Отель Le réseau comme forme émergente et comme modalité координации: le cas des взаимодействия по вопросам стратегии entre которыми industrielles et laboratoires académiques. В м. Callon, р. Cohendet, н. Курьена, ж. М. Кафеля, ф Эймард-Duvernay, д набег & э. Schennk, Réseau et координации: 13-64. Париж: ECONOMICA.

Капдевилья, и., Cohendet р. & Симон, л к 2015 году. Создание новых кодов для творчества благодаря высокой кухни: Случай Фернан Адриа и elBulli. Обзор управления инновационной технологии, 5(7): 25 – 33. http://timreview.ca/article/911

Пещеры, р. е. 2000. Творческие отрасли: Контракты между искусством и коммерции. Кембридж, Массачусетс: Пресс Гарвардский университет.

Кристенсен, C. м. 1997. Новатор Дилемма. Бостон, Массачусетс: Гарвардская бизнес-школа Пресс.

Кристенсен, C. м. & Рейнора, м. е. 2003. Почему трезвый руководители должны заботиться о теории управления. Harvard Business Review, 81(9): 66-75.

Cohendet, р. & Симон, л 2007. Играя на детской площадке: Парадоксы знаний в фирме видео игры. Журнал организационного поведения, 28(5):
587-605.http://dx.doi.org/10.1002/job.460

Купер, р. г. 1990. Этап Воротные системы: Новый инструмент для управления новых продуктов. Бизнес горизонты, 33(3):
44 – 54.http://dx.doi.org/10.1016/0007-6813 (90) 90040-I

Коуэн, р., Давид, р. & набег, д 2000. Явная экономика кодификации знаний и Tacitness. Промышленные и корпоративные изменения, 9(2):
211-253.http://dx.doi.org/10.1093/icc/9.2.211

Каммингс, S., Билтон, C. & Огилви, ум к 2015 году. К новому пониманию творческой динамики: От универсальных моделей кратного и динамических форм творчества. Обзор управления инновационной технологии, 5(7): 14 – 24. http://timreview.ca/article/910

Де Боно, э. 1971. Латерального мышления для управления. Harmondsworth: Книги пингвина.

Дрэйзина, р., Глинн, м. а. & Казанчян, р. к 1999 году. Многоуровневая теоретизирования о творчестве в организациях: Sensemaking перспектива. Академия управления Обзор, 24(2):
286-307.http://dx.doi.org/10.5465/AMR.1999.1893937

Egidi, м. 1996. Процедуры, иерархии проблем процедурного поведения: Некоторые данные из экспериментов. В K. д. стрелка, э. Colombatto, м. Перлман & C. Шмидт (ред.), рациональных основ экономического поведения: 303-333. Нью-Йорк: Мартин Пресс.

Eikhof, д. р. & Haunschild, а. 2007. Для искусства ради! Художественные и экономической логики в творческой продукции. Журнал организационного поведения, 28(5):
523 – 538.http://dx.doi.org/10.1002/job.462

Фарр, н. & Дайер, Дж. 2014. Рационализатор метод: Приведение Lean запуска в вашей организации. Бостон, Массачусетс: Гарвард деловая пресса.

Гарель, г. к 2015 году. Уроки творчества с инновационным дизайном образца. Обзор управления инновационной технологии, 5(7):
34 – 40.http://timreview.ca/article/912

ГОВИНДАРАДЖАН, в. & Trimble, C. 2005. Строительство предприятий прорыв в рамках созданных организаций. Harvard Business Review, 83(5): 58 – 68.

Хэмел, г. 2008. Будущее управления. Бостон, Массачусетс: Гарвардский бизнес обзор прессы.

Хансен, т. м. & Биркиншоу, Дж. 2007. Инновационной цепочки. Harvard Business Review, 85(6): 121 – 130.

Hargadon, а. & Саттон, р. и 1999 г. Строительство фабрики инноваций. Harvard Business Review, 78(3): 157-66.

Хоу, Дж. 2008. Краудсорсинг: Как власть толпы является движущей силой будущего бизнеса. Нью-Йорк: Random House.

IBM. 2010. Спекулируя на сложности: Insights от глобального исследования CEO 2010 IBM. Сомерс, штат Нью-Йорк: IBM.

Кестлер, а. 1964. Акт творения. Лондон: Хатчинсон & ко

Lampel, Дж., Лант, т. & Shamsie, Дж. 2000. Балансировка закона: Изучение Организации практики в индустрии культуры. Наука организации, 11(3):
263-269.http://dx.doi.org/10.1287/orsc.11.3.263.12503

Le Masson, стр., Вейла, б. & Hatchuel, а. 2010. Стратегическое управление инноваций и дизайна. Кембридж, Великобритания: Cambridge University Press.

Медник, S. 1962. Ассоциативной основе творческого процесса. Психологический обзор, 69(3):
220-232.http://psycnet.apa.org/doi/10.1037/h0048850

Mintzberg, х. к 2015 году. Восстановление равновесия общества. Сан-Франциско, Калифорния: Berrett Келер-издателей.

Наггар, р. 2015. Творчество холст: Бизнес-модель для знания и идеи управления. Обзор управления инновационной технологии, 5(7):
50-58.http://timreview.ca/article/914

Osborn, а. ф. 1953. Прикладная воображение. Нью-Йорк: Чарльз Скрибнер сыновей.

Пенроуз, э. 1959. Теория роста фирмы. Оксфорд: Блэкфорд Василий.

Робертс, Дж. & Armitage, Дж. к 2015 году. Роскошь и творчество: Разведка, эксплуатация или сохранение? Обзор управления инновационной технологии, 5(7):
41 – 49.http://timreview.ca/article/913

Rothfeder, Дж. к 2015 году. Воображение разрыв. стратегия + бизнес, 20 апреля 2015 года. Доступ 1 июля,
2015:http://www.strategy-business.com/article/00334

Шумпетер, Дж. а. 1939. Бизнес-циклов, том I. Нью-Йорк: McGraw-Hill.

Шумпетер, Дж. а. 1942. Капитализм, социализм и демократия. Нью-Йорк: Харпер.

Симон, л к 2015 году. Установка сцены для совместного творческого лидерства в Cirque du Soleil. Обзор управления инновационной технологии, 5(7):
59 – 65.http://timreview.ca/article/915

Снайдер, т. н. & Дуарте, д л. 2008. Раскрытие инноваций: Как джакузи превращается промышленности. Нью-Йорк: Джон Вилей & сыновей.

Styhre, а. 2006. Организация творчества и Эмпирик образ новизны. Креативность и инновационный менеджмент, 15(2):
143-149.http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-8691.2006.00386.x

ТИС, ж. д 2009. Динамические возможности и стратегическое управление: Организация инновационной деятельности и роста. Оксфорд: Oxford University Press.

Verganti, р. 2013. Дизайн-Driven инновации: Изменение правил конкуренции, радикально Innovating, что означают вещи. Бостон, Массачусетс: Гарвард деловая пресса.

Вейк, к. е. 1995. Sensemaking в организациях, в том 3. Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage.

Вудман, р. у., Сойер, Дж. э. & Гриффин, р. у. 1993. К теории организационного творчества. Академия управления Обзор, 18(2):
293 – 321.http://dx.doi.org/10.5465/AMR.1993.3997517

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!

Ключевые слова: творчество, идеи, мысли, инновации, управление

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.