December 2014 Download this article as a PDFAbstract

Во времена увеличения рыночной динамики компании должны быть способны инициировать и реализации инновационных проектов, которые различаются значительно в тип, скорость и степень инноваций. Многие компании не удастся. Эта статья знакомит Innolytics, инновационный инструмент управления, который позволяет компаниям успешно решать эту проблему путем анализа их инновационной культуры и управления развитием в правильном направлении. Анализ эмпирических данных от 200 сотрудников, нанятых немецких, австрийских и швейцарских компаний, использующих исследовательский анализ, были выявлены четыре типа инновационной культуры, каждый из которых приемных различной степени организационного творчества. Проактивная новаторов (21%) содействовать организации творчества на высоком уровне и во всех категориях. Стратегические инноваторы (26%) поощрения инновационной деятельности путем сосредоточения внимания на их стратегии и их системы ценностей. Инновационные оптимизаторы (36%) способствуют более адаптивных уровней, в то время как оперативные новаторы (16%) способствовать низкий уровень организационного творчества. Каждый тип позволяет компании или бизнес-подразделение для управления различными степенями инновационных проектов. Innolytics инструмент представил и описанные в этой статье, позволит компаниям лучше решать проблемы быстро меняющихся рынков.

Введение

На динамичных рынках компаниям необходимо управлять большее разнообразие и более высокая скорость инноваций (Bjork, 2012). В ходе этих усилий различные требования для процессов и способностей могут быстро перетруждаться потенциала Организации (Беннер & Tushman, 2002). Нынешнее понимание инновационного менеджмента характеризуется подходов, ориентированных на процесс (cf. Купер, 1994; Купер & Кляйншмидт, 2001; Друкер, 1985) которые нацелены на создание инновационных процессов и определения ролей, а также создание ключевых индикаторов производительности (Купер & Кляйншмидт 1996, 2001). Тем не менее, эти подходы демонстрируют свои пределы в динамичных рыночных условиях.

Процессы получают большое значение при управлении сложными проектами с разнообразием участников, таких, как разработка инновационных технологий (Купер, 2014; Högman & Йоханнессон, 2013). Структурированные процедуры визуализации преимущества с точки зрения эффективности, но может препятствовать развитию чего-то нового (Junarsin, 2009). Сила инновационных процессов, как представляется, в способности управлять инновационной рутины. Такая стратегия медленных изменений может быть абсолютно перспективным при том условии, что окружающая среда является стабильным или меняется медленно (Tushman & O'Reilly III, 1996). Тем не менее эта стратегия не всегда является наиболее продуктивным подходом к удовлетворению потребностей динамичных рынков, поскольку инновации вовсе не обязательно является линейным процессом (Рикардс, 1996). Чем дальше проект отходит от этой рутины и тем выше его степень неопределенности, тем больше спрос более охватывающей инструменты, которые способствуют более далеко идущих форм инноваций.

Справочная информация

Многие авторы описывают влияние инновационной культуры инновационного потенциала компании и подразделения компании (например, Эквалл, 2006; Лин & Лю, 2012; Наранхо и др., 2010). Категория системы, которые определяют вспомогательные рамочные условия для творчества и новаторства были разработаны за последние годы (например, Амабайл соавт, 1996; Khandwalla & Мехта, 2004; Робинсон & Стерн, 1997). Эти работы предполагается, что компания обладает инновационной культуры в большей или меньшей степени и что либо выше или ниже, инновационный потенциал может быть производным от него (Dobni, 2008; Мартинс & Terblanche, 2003).

Тем не менее различные виды инноваций требуют различных рамочных условий (Junarsin, 2009; Лейфер и др., 2000). По словам Эквалл (2006) различной степени в организационных творчества необходимы для достижения различных инновационных целей. И, по словам Tushman и O'Reilly (1996), в одной компании могут существовать различные культуры, которые способствуют различные степени творчества. Однако, исследования не обеспечивает систематический и достаточно глубокое понимание различных культурных условий, которые способствуют различные уровни творчества как предпосылки возможность управлять различной степенью инноваций в весьма динамичных рынках. Цель этой статьи является разработка эмпирическим путем на основе всеобъемлющей модели для того, чтобы закрыть этот пробел. Для этой цели на основе анализа литературы устанавливаются следующие гипотезы:

Гипотеза 1: Существует несколько степеней организационного творчества. Каждая степень способствует качества, охвата и radicality инноваций.

Гипотеза 2: Организационные подразделения с разной степенью организационного творчества может определяться на основе характеристик и могут быть обобщены в типы инноваций.

Гипотеза 3: Путем создания модели управления, основанной на типах инноваций компании может повысить их способность одновременно развивать различные уровни инноваций на различных скоростях.

Теоретические основы и классификация

До начала 90-х годов исследования еще не представили широкую основу научных основ, которые объясняют связь между рабочей среды и творческих достижений сотрудников (Амабайл, 1988 год; Вудман и др., 1993). Новое направление исследований стало с тех пор области организационного творчества, который фокусируется меньше на творческой деятельности человека, но более так далее творческой деятельности Организации (например, Puccio & Кабра, 2010; Чжоу & Shalley, 2008).

Количество исследований по теме творчества постоянно ускоряется за последние годы (Runco & Альберт, 2010). Kozbelt, Бегетто и Runco (2010) обеспечивают сравнительный обзор теорий творчества и разделить их на 10 категорий. Эта работа является сближение психометрических теорий, типологической теории и теории системы. Психометрических теории основаны на предположении, что творчество может быть измерена с использованием критериев (Kozbelt соавт, 2010). Типологические теории предполагают, что существуют различные виды творческих личностей и рабочие стили (Kirton, 1976, 1989; Kozbelt, 2008; Мартинсен, 1995). Теории системы основаны на предположении, что творчество может быть под влиянием системы, окружающих его (Kozbelt соавт, 2010).

Эта статья рассматривает вопрос как компании и подразделения компании могут влиять их инновационного потенциала на уровне системы путем развития типологии организационных творчества при поддержке психометрических методов.

Определения

Индивидуальное творчество

Основополагающим элементом в этой статье является Амабайл 's (1996) компонентный модель, которая включает три основных компонента творчества: опыт, творческое мышление и внутренняя задача мотивации. Это определение творчества может быть ограничено, поскольку уровень творческой эффективности, как представляется, дополнительно влияют конкретные черты характера:

  • Независимость, независимое суждение, автономия (Амабайл, 1996; Баррон & Харрингтон, 1981; Рот, 2001)
  • Самодисциплина или собственн-направлении, высоко мотивированы достижением, упорство перед лицом разочарования, высокой энергии (Амабайл, 1996; Чиксентмихайи, 2006; Кауфман & Штернберг, 2006; Рот, 2001)
  • Ориентация принятия рисков (Амабайл, 1996; Фарсон & Киз, 2002)
  • Предпочтение к нарушению правил (Чиксентмихайи, 2006)
  • Во многом равнодушный в отношении социального признания (Амабайл, 1996)
  • Уверенность в себе (или самоэффективности) (Barron & Харрингтон, 1981; Хилл и др., 2008; Прабху и др., 2008)

Для целей этой цели исследования расширение производится Амабайл на рассмотрение взаимосвязи между творчеством и разведки (Амабайл, 1996; Штернберг, 1996). По словам рот (2001) высокое творчество требует выше среднего, особенно языковых, разведки. Концепция творческого разума применяется в литературе (например, Бузан, 2001; Карр Руфино, 2001; Дьюи и др., 2011). Этот интеллект может определить степень творческой эффективности, которая движется между умеренно творческими достижениями (Амабайл, 1996) и действительно творческие прорывы (Feist, 2010).

В рамках этого исследовательского проекта индивидуальный творческий потенциал определяется как совокупность творческих способностей и черты характера, которые позволяют достижения, которые рассматриваются в социальном контексте, определенных как новые и полезные, и что степень и площадь этих творческих достижений сильно зависит от творческого разума и индивидуального опыта (рис. 1).

Рисунок 1

Рисунок 1. Индивидуальный творческий потенциал и его влияние

Определение организационных творчества

В литературе по инновациям и творчеству на системном уровне рассматриваются многие термины: инновационность, организационное творчество, предпринимательского творчества и корпоративного творчества, творческого климата, благоприятной инновационной культуры и инновационной культуры (например, Dobni, 2008; Эквалл, 1996; Робинсон & Стерн, 1997). Четкое различие между этими терминами едва ли возможно на основе нынешней литературы. Концепция инновационной культуры определяется в рамках этой статьи как социальная среда, которая позволяет сотрудникам развивать идеи и реализации инноваций. Концепция организационных творчества состоит из двух способностей: i) возможность создания этой социальной среды, а также ii) возможность использовать и эксплуатировать в результате индивидуального творчества сотрудников.

Дизайн и методология

Для анализа факторов, способствующих организации творчества, о которых говорится в литературе авторы были отобраны, которые следили за подход включения всех соответствующих факторов и определении факторов, которые могут быть traceable и полностью по категориям:

  • КЛЮЧИ (Амабайл соавт, 1996)
  • Шесть факторов поощрения корпоративного творчества (Робинсон & Стерн, 1997)
  • Культура и климат для инноваций (Ахмед, 1998)
  • Дизайн корпоративного творчества (Khandwalla & Мехта, 2004)
  • Модель участия в творческой деятельности (Ансворт & Клегг, 2010)
  • Ключевые вопросы вокруг создания культуры для дизайна, творчества и инноваций (фон СТАММ, 2005)
  • Климат и творчества (Эквалл & Tangeberg Андерссон, 1986)
  • Творчество аудита (Рикардс & Bessant, 1980)
  • Измерение предполагаемой поддержки инноваций в организациях (Siegel & Кэммерер, 1978)
  • Организационное творчество и инновации (Ван Gundy, 1987)
  • Необходимые исследования в творчестве для бизнеса и промышленности (Basadur, 1987)
  • Аналитическое исследование для творческого климата (Кабра и др., 2005)
  • Измерение климата для инновационной рабочей группы (Андерсон & Запад, 1998)
  • Характеристика организационной среды которая стимулирует и подавляет творчество (Сориано де Аленкар & Бруно-Фария, 1997)

14 моделей включают в общей сложности 110 основных категорий – некоторые из которых далее делятся на подкатегории с авторами. Эти категории были сгруппированы в кластеры, применяя Амабайл в линию мысли, после чего можно поддерживать поколение и развитие идей на различных уровнях организации (Амабайл соавт, 1996). Для целей классификации применяется Kromey's (2002 год) принцип оперативной интерпретации:

  1. Организационный уровень включает факторы первостепенной важности, которые влияют на всей организации или подразделения.
  2. Уровень управления включает факторы, которые могут непосредственно влияние руководителем сотрудника, например, продвижение идей по начальству.
  3. На уровне работника творчество может быть повышена в связи с задачами и проектами сотрудников и команды работают на.
  4. Уровень рабочей среды включает в себя факторы, которые воспринимаются и восприняты отдельными лицами в их личной рабочей среды.

Эти четыре уровня были связаны с 110 категорий, назначенных авторов выше как основные категории. Категории были затем сгруппированы в четыре уровня с 10 новых категорий, и в общей сложности 48 вновь созданных элементов (таблица 1).

Таблица 1. Уровни модели, категории и элементы

Уровень

Категория

Элементы и их описания

Организация

Стратегия

Цели, сформулированные группой высшего руководства стремиться и продвижения инноваций.

 

 

1. Будущая стратегия: Наступление, ориентированной на будущее стратегии, от которой инновации являются производными требования.

2. инновации осведомленность: Осознание необходимости инноваций.

3. инновации аспирации: The aspiration to implement breakthrough innovations.

4. участие высшего руководства: Степень, к которой топ-менеджеры развивать свои собственные инновационной деятельности.

5. устойчивость: Смысле, что инновационная стратегия в течение длительного периода времени является определяющим фактором.

6. Стратегия коммуникации: Величина стратегии передается и развивает ведущих влияние.

 

Значения

Переопределение факторы: убеждения и ценности.

 

 

1. собственная ответственность: Чувство лично отвечает за инновации.

2. признание противоречий: Чтобы управлять отношением несмотря на возможно противореча информацию.

3. жил философия: Величина, новаторов Показать личное убеждение.

4. ценность творчества: Степень, к которому оцениваются новые идеи, как и творческого мышления и действий.

5. мужество для радикальных идей: Величина которой ставятся под сомнение существующие взгляды и признаны радикальные идеи.

6. готовность к переменам: Степень, в которой существует готовность принять изменения, касающиеся структуры и сферы собственных обязанностей.

Управление

Структуры

Создание управленческих структур, с которыми можно поощрять творчество.

 

 

1. иерархии: Проницаемость уровней иерархии в компании.

2. управленческие структуры и организационные структуры: Поощрение инновационной деятельности управленческих структур и организационных структур.

3. контроль избежать: Возможность обойти правила, если это необходимо.

4. решающий скорость: Скорость процессов принятия решений.

5. творчество поощрение практики и процессов: Практики и процессов, которые активно содействуют творчеству и инновациям.

 

Стиль

Стиль управления, который способствует творчеству и инновациям.

 

 

1. инновационные цели: Мера, конкретных инновационных целей определены для отдельных сотрудников.

2. активное содействие: Степень, в которой руководители активно пропагандировать творческих идей и инновационных проектов.

3. стимулы: Величина, к которой руководители предоставляют сотрудников возбуждающее влияние.

4. поощрение: Поощрение сотрудников за пределы того, что в настоящее время это возможно.

5. автономия: Величина, к которой руководителям предоставить автономию их сотрудникам.

 

Ресурсы

Предоставление ресурсов.

 

 

1. временные ресурсы: Предоставление свободы времени.

2. финансовые и материальные ресурсы: Предоставление денежных средств и материалов.

3. внутреннее взаимодействие: Возможность отступить на ресурсы других департаментов.

4. внешние ресурсы: Включение внешних ресурсов.

5. обучение / инструменты: Возможность обучения.

Персонал

Состав команды

Состав и стиль работы команд.

 

 

1. разнообразие: Масштабы технического и познавательного разнообразия.

2. поощрение инновационной деятельности персонала: Интеграция инноваций водителей и нетрадиционных мыслителей.

3. критика культуры: Обсуждения, касающиеся правильного курса.

4. Взаимная поддержка: Масштабы взаимной поддержки.

 

Стимулы

Создание стимулов для того, чтобы ускорить инновации.

 

 

1. Измерение идей: Измерение сотрудников с точки зрения количества и качества их идей.

2. Карьера механизмы: Долгосрочные перспективы развития карьеры для творчески и новаторски управления сотрудниками.

3. вознаграждение результатов: Для компенсации предпочтение результатов, а не соответствия.

4. награда успешных инноваций: Степень, к которой Инновационный успех вознаграждается.

Окружающая среда

Связь

Инновации содействие коммуникации.

 

 

1. боковой связи: Связь между отделами, боковой.

2. внутренние неформальные сети: Создание неформальных сетей.

3. Внешние связи: Формирование внешних связей.

4. заседание Культура: Величина, к которой заседания служат развитию новых идей.

 

Культура риска

Готовность идти на риск.

 

 

1. ошибка приема: Признание ошибок.

2. готовность учиться: Готовность учиться на ошибках.

3. качество ошибка: Различие между различными типами ошибок.

4. неофициальные проекты: Частота неофициальных инновационных проектов.

5. Экспериментальная готовность: Величина, к которой проводятся эксперименты.

 

Рабочий климат

Климат лично воспринимается в рабочей среде.

 

 

1. мотивированные окружающая среда: Степень, к которому коллеги мотивированы.

2. неофициальные контакты: Неофициальные контакты друг с другом.

3. открытость к проблемам: Положительное значение перед лицом проблем и трудностей.

4. предполагаемый динамизм: Предполагаемой степени динамизма.

 

Был разработан вопросник для обследования, и собранные данные были закодированы по шкале от 1 до 6. После выполнения анализа факторов, данные были повторно закодированный для ясности: значения 1-3 были даны значения - 3 -1 и значения от 4 до 6 были даны значения 1 до 3. Неполные наборы данных были исключены из анализа. Все элементы были взвешены в равной степени. С помощью этого вопросника почти 200 сотрудников, которые были допрошены сотрудники, отвечающие за инновации в компании из Германии, Австрии и Швейцарии о том, насколько характерные черты, перечисленных в таблице 1 поощрения организационных творчества в их сферу деятельности.

Базовая населения, из которого образец обращается сформированные компании, которые называются «инновации активный» центр европейских экономических исследований (Трамбовка соавт., 2011), группа, которая представляет собой почти 57% всех компаний. Обследования были направлены сотрудникам этих компаний, которые занимаются инновации из-за их описание работы (например, идея менеджер, менеджер по инновациям, развитию бизнеса, исследования и разработки) или по другой причине.

Опрос удовлетворяет требованиям конкретных репрезентативности (Moosbrugger & Келава, 2012) и критерии качества для объективности, надежности и достоверности.

Тридцать восемь процентов опроса респондентов заняты в компаниях, которые имеют между 51 и 1000 сотрудников, 32% в компаниях между 1000 и 10000 сотрудников, и 30% работают в компаниях, насчитывающих более 10 000 сотрудников. Большинство (67%) непосредственно отвечает за инновации. Четырнадцать процентов опрошенных принадлежат к управлению или советов директоров. Девятнадцать процентов приходят от маркетинга и связям с общественностью (8%) отделов, распределение (4%), управление продуктами (5%) или производства (4%). Почти две трети опрошенных являются руководителями.

Для уточнения основной целью этого исследовательского проекта – для определения того, насколько можно определить различные степени организационного творчества – базовые данные материалы были проанализированы с помощью произвольного факторного анализа как процесс генерации гипотез (Moosbrugger & Schermelleh-Энгель, 2012; НОАК, 2007).

Выводы

Результаты факторного анализа показывают, что существует тесная взаимосвязь между отдельными категориями. Шаблоны можно найти в наборах собранных данных. Респонденты, которые, например, оценить их коммуникационные структуры как высоко поддерживающей инновации почти всегда оценили их рабочего климата и культуры их риска в равной степени поддерживают инновации. Существует также сильная корреляция по шкале отрицательных: респонденты, оценивать их коммуникационные структуры обструктивный к инновациям почти всегда оцениваемой их рабочего климата и их риска культуры как одинаково обструктивный к инновациям.

При оценке результатов исследовательского факторного анализа, были определены четыре типа кластеров (таблица 2). Их конкретные атрибуты, оцениваемое по шкале от 1 до 6, можно описать следующим образом:

  1. Инновационный тип 1 (21% опрошенных) характеризуется четкой оценки тенденций в отношении функций, которые сильно стимулировать творчество: для всех 10 элементов, заявления, которые представляют культуру, которая способствует развитию организационного творчества достигнуты высокие значения.
  2. Инновационный тип 2 (26% опрошенных) занимает в среднем 0,7 пункта ниже, чем первый тип инноваций. В целом ценности, поощрения творчества, поэтому назначаются ниже, хотя и не однородны, уровень. Из 10 различных категорий, стратегии, ценностей, стили управления и состав команды достигают более высоких значений, чем другие категории.
  3. Для инновационного типа 3 (36% опрошенных) средние значения по шкале оценки являются в среднем 0,4 пунктов ниже, чем 2 типа инноваций и 1.1 пунктов ниже, чем инновационный тип 1. Уровень оценки для категорий стратегии, ценностей, структур управления, состав команды и стимулы во многом однородными.
  4. Инновационный тип 4 (16% опрошенных) отличается во всех категориях 0,4 пункта от инновационного типа 3, 0,8 пункта от типа 2 и 1,5 очка от типа 1. Категории стратегии, ценностей, структур управления, ресурсов, стимулы, коммуникации, культуры риска и работы климата характеризуется значительной степени однородной оценки уровня на низком уровне.

Таблица 2. Четыре инновационных типов через факторного анализа

Инновационный тип

Уровень организации

Уровень управления

Численность персонала

Уровень среды

Среднее значение всех опрошенных

1.0

1.1

0.9

0.6

Стандартное расхождение

± 2,1

± 2,0

± 2,0

± 2,1

Тип 1

2.0

1.9

1.9

1.6

Стандартное расхождение

± 2,4

± 2.3

± 2,4

± 2,5

Тип 2

1.5

1.2

1.0

0,7

Стандартное расхождение

± 1,9

± 1,9

± 1.6

± 2,0

Тип 3

0,7

0.8

0,7

0.1

Стандартное расхождение

± 1,9

± 1,9

± 1,9

± 2,0

Тип 4

0.0

0,5

0.4

0.0

Стандартное расхождение

± 1,9

± 1,9

± 1.8

± 1.8

 

Инновация аспирации (рис. 2) оценивается в среднем 1,6 (± 2.6) для инновационного типа 1, но с инновационного типа 4, ценится на 0,9 (± 1,8). В то время как инновационный тип 1 достигает высоких значений с мужеством для радикальных идей (1,6 ± 2.5), опрошенных респондентов, которым назначены 4 типа инноваций видят опасность в радикальных идей (0,4 ± 2.0).

Два вопроса обследования были непосредственно направлены на определение степень инновационности ответчик стремится к и отношение респондента к радикальным идеям. При сравнении значений посредством типов различных инноваций для обоих вопросов, корреляция становится очевидной: целью создания наземного разорвать новых продуктов на рынке и мужество принять радикальные идеи сокращения неуклонно. Хотя 1 тип инноваций оценивает цель быть первым, чтобы установить наземного разорвать новых продуктов на рынке в среднем 1,6 (± 2.6), инновационный тип 4 показывает четкая тенденция к добавочных нововведений и улучшений (-0,9 ± 1.8). Инновационный тип 1 достигает высоких значений с мужеством для радикальных идей (1,6 ± 2.5), в то время как респонденты, назначенных инноваций типа 4 видят опасность в радикальных идей (0,4 ± 2.0).

Рисунок 2

Рисунок 2. Непрерывное уменьшение степени целенаправленной инновационной

 

Обсуждение

Виды инновационной культуры были назначены имена согласно их определяющие характеристики:

  1. Тип культуры инноваций 1 обозначается как «Проактивная Innovator». Проактивная новаторов полностью ориентирована на инновации и может ускорить более далеко идущие инновации могут развивать инновации быстрее, чем другие типы инноваций.
  2. Инновационный тип 2 обозначается как «стратегический Innovator». Благодаря концентрации на уровне Организации могут эффективно осуществлять стратегические инноваторы. Через сильный компонент сверху вниз они могут адаптироваться более медленными темпами в изменившихся рыночных условиях, чем Проактивная новаторов.
  3. Инновационный тип 3 обозначается как «инновационные оптимизатор» из-за средним значениям во всех категориях. Инновационные оптимизатор ориентирована на продвижение дополнительных инноваций.
  4. Инновационный тип 4 обозначается как «оперативный Innovator» из-за ориентации с богатой фантазией ниже среднего. Этот тип скорее выровнены к оперативным бизнес.

Подтверждение гипотезы

Культура компании, которые стремятся к высокой степени инновации существенно отличается от тех, которые стремятся к более низкий уровень инноваций. Восприятие, что инновационный потенциал Организации только низкий или высокий не хватает измерения и поэтому ограничение. Для того чтобы руководство Организации для управления инновационной деятельности в очень динамичных рынках, кажется гораздо более эффективным думать о подходящей степени организационного творчества в отношении конкретных инновационных целей компании. Можно поэтому вывод, что идея, что последовательно и четко определенный механизм, с которым Управление может позитивно повлиять на инновационный потенциал посредством организации творчества, не охватывает достаточно много измерений и переменных самих инноваций.

Заключение

Результаты этого исследования имеют большое практическое значение для руководителей компаний. Типы инноваций, разработанных в этом исследовании должны позволить менеджерам понять, какие механизмы могут быть активированы в различной интенсивности для достижения определенных инновационных целей. Результаты следует сместить акцент в управление инновациями с процедурным внимание созданию моделей управления, которые предусматривают подразделения компании с различной степенью организационного творчества.

Однако ограничение этого документа является относительно небольшой выборке. Один ответ на компанию конечно не правильно описать культуру этой компании. Рекомендуется расширить образец и с использованием более сложного процесса расследования, которое охватывает статистически несколько уровней управления в компании. Кроме того будущие исследования по теме инноваций должны сосредоточиться на ступенчатост организационного творчества. Разной степени недостаточно исследованы в литературе.

Для будущих исследований рекомендуется, что обследования аналогичные, проведенных здесь повторяется-возможно с большим числом участников. Было бы значительный выигрыш в знания, чтобы узнать степень, к которой могут быть определены больше типов инноваций. Из-за относительно небольшое число случаев в первом исследовании (200 опрошенных) четыре типа инноваций естественным образом демонстрируют упрощение.

Тем временем на основе этого предварительного исследования, инструмент веб-анализа был разработан на немецком языке, и английская версия будет доступна в 2015 году. Этот инструмент, который называется Innolytics – от «инновации аналитика» – помогает исследователям и менеджерам измерять, анализировать и постоянно развивать свои собственные инновационного потенциала. Для этой цели пунктов, рассматриваемых в настоящем документе будут преобразованы в вопросы управления различных уровней и сфер компетенции. Этот инструмент должен помочь включить управление компаний, чтобы определить и активировать те факторы, которые наиболее эффективно улучшения инновационного потенциала различных подразделений. Учитывая, что различные области знаний и бизнес подразделений компании обычно подвергаются различным требованиям к инновациям, Innolytics должно помочь включить управление для создания различных инновационных культур в различных отделах и бизнес-подразделений.

 

Выражение признательности

Более ранняя версия этого документа был представлен на первом ISPIM Americas инновационный форум в Монреале, Канада, 5-8 октября 2014 г. Международное общество для профессионального инновационного управления (ISPIM) представляет собой сеть исследователей, промышленников, консультантов и государственных органов, которые разделяют интерес в управление инновациями.

 


 

Ссылки

Ахмед, р. K. 1998. Культура и климат для инноваций. Европейский журнал управления инновациями, 1(1):
30-42.http://dx.doi.org/10.1108/14601069810199131

Амабайл, т. м. 1996. Творчество и инновации в организациях (Примечание: 9-396-239). Бостон: Гарвардская бизнес-школа публикаций.

Амабайл, т. м. 1998. Как убить творчество. Harvard Business Review, 76(5): 77-87.

Амабайл, т. м., Конти, р. Кун, х. Лэзенби, Дж. & Херрон, м. 1996. Оценка условий труда для творчества. Журнал Академии управления, 39(5):
1154 – 1184.http://dx.doi.org/10.2307/256995

А. м. Андерсон, н. р. & Запад, 1998. Измерение климата для инновационной рабочей группы: Разработка и проверка инвентаризации климата группы. Journal of Organizational Behavior, 19(3): 235–258.
http://dx.doi.org/10.1002/(SICI)1099-1379(199805)19:3<235::AID-JOB837"/>3.0.CO;2-C

Баррон, ф. & Харрингтон, д. м. 1981. Творчество, интеллект и личности. Annual Review of Psychology, 32: 439–476.
http://dx.doi.org/10.1146/annurev.ps.32.020181.002255

Basadur, м. 1987. Необходимые исследования в творчестве для бизнеса и промышленности. In S. G. Isaksen (Ed.), Frontiers of Creativity Research: Beyond the Basics. Буффало, Нью-Йорк: Бирли ООО

Беннер, м. Дж. & Tushman, м. 2002. Управление процессами и технологические инновации: Продольное исследование фотографии и краски промышленности. Administrative Science Quarterly, 47(4): 676–706.
http://dx.doi.org/10.2307/3094913

Бузан, т. 2001. Сила творческого разума. Лондон: Торсонс.

Кабра, ж. ф, Talbot, р. Дж. & Joniak, а. д.. 2005. Аналитическое исследование творческого климата: Случай из выбранных колумбийских компаний и ее влияния на организационное развитие. Cuadernos di Administración, 18(29): 53-86.

Карр Руфино, н. 2001. Инновационные Строительные навыки: The Creative Intelligence Model. Бостон: Публикация настраиваемых Пирсона.

Купер, р. г. & Кляйншмидт, э. Дж. 1996. Победа бизнеса в разработке продукта: Критические факторы успеха. Research-Technology Management, 39(4) 18–29.

Купер, р. Дж. & Кляйншмидт, э. д.. 2001. Этап ворота процесс для успеха нового продукта. Брондбю, Дания: Инновационного менеджмента U3.

Купер, р. г. 1986. Winning at New Products. Бостон: Addison Уэсли.

Купер, р. г. 1988. Новый продукт процесса: Решение руководства для управления. Journal of Product Innovation Management, 3(3): 238–255.
http://dx.doi.org/10.1080/0267257X.1988.9964044

Купер, р. г. 1994. Перспективы третьего поколения новых продуктов процессов. Journal of Product Innovation Management, 11(1): 3–14.
http://dx.doi.org/10.1016/0737-6782(94)90115-5

Купер, р. г. 2014. Что дальше?: После этапа ворот. Research-Technology Management, 57(1): 20–31.
http://dx.doi.org/10.5437/08956308X5606963

Чиксентмихайи, м. а. 2006. Перспектива систем на творчество. In J. Henry (Ed.), Creative Management and Development: 313-335. Лондон: Шалфейные издания.

Дьюи, ж., Kallen, х. м., пучками, Дж. х., Мур, а. в., коричневый, х. C., МИД, г. х., Боде, б. х. & Стюарт, х. у. 2011. Creative Intelligence. Калгари, AB: Teophania издательская деятельность.

Dobni, C. 2008. Измерение инновационной культуры в организациях: Разработка обобщенной инновационной культуры конструкции с использованием произвольного факторного анализа. European Journal of Innovation Management, 11(4): 539–559.
http://dx.doi.org/10.1108/14601060810911156

Друкер, р. ф 1985. Дисциплина инноваций. Harvard Business Review, 63(3): 67 – 72.

Эквалл, г. & Tångeberg Андерссон, ю. 1986. Рабочий климат и творчества. Исследование инновационной газеты. Journal of Creative Behavior, 20(3) 215–225.
http://dx.doi.org/10.1002/j.2162-6057.1986.tb00438.x

Эквалл, 1996 г. Организационный климат для творчества и инноваций. European Journal of Work and Organizational Psychology, (5)1: 105–123.
http://dx.doi.org/10.1080/13594329608414845

Эквалл, 2006 г. Организационные условия и уровень творчества. In J. Henry (Ed.), Creative Management and Development: 195-205. Лондон: Шалфейные издания.

Фарсон, р. & Киз, р. 2002. Провал терпимая(ый) лидера. Harvard Business Review, 80(8): 95 – 104.

Файст, г. Дж. 2010. Функция личности в творчестве. In J. Kaufman & R. J. Sternberg (Eds.), The Cambridge Handbook of Creativity: 113-130. Нью-Йорк: Cambridge University Press.

Хилл, а., Тан, а. а. & Kikichi, 2008. Self воспринимается творчество учащихся средней школы международной-эффективность. Korean Journal of Thinking and Problem Solving, 18(1): 105-115.

Högman, ю. & Йоханнессон, х. 2013. Применяя этап ворот процессов развития технологий – опыт от шести компаний, ориентированных на аппаратное обеспечение. Journal of Engineering and Technology Management, 30(3): 264–287.
http://dx.doi.org/10.1016/j.jengtecman.2013.05.002

Junarsin, е. 2009. Управление разрывных инноваций. International Management Review, 2(5): 10 – 18.

Кауфман, Дж. C. & Штернберг, р. Дж. 2006. The International Handbook of Creativity. Нью-Йорк: Cambridge University Press.

Khandwalla, р. н. & Мехта, K. 2004. Дизайн корпоративного творчества. Vikalpa, 29(1): 13 – 28.

Kirton, Дж. м. 1989. Теория когнитивной стиля. In M. Kirton (Ed.), Adaptors and Innovators: Стиль творчества и проблем: 1 – 33. Нью-Йорк: Рутледж.

Kozbelt, а. 2008. Gombrich, Galenson и на последующий период: Интеграция тематического исследования и типологические основы в исследовании творческих личностей. Empirical Studies of the Arts, 26(1): 51–68.
http://dx.doi.org/10.2190/EM.26.1.e

Kozbelt, а. м. а., Бегетто, р. а. & Runco, 2010. Теории творчества. In J. Kaufman & R. J. Sternberg (Eds.), The Cambridge Handbook of Creativity: 20-47. Нью-Йорк: Cambridge University Press.

Kromrey, х. 2002. Международного Empirische. Modelle und Methoden der Datenerhebung und Datenauswertung. 10. Aufl. Штутгарт, Берлин, Кёльн: ЕТО.

Лейфер р., МакДермотт, C. м., о ' Коннор, C. г., Петерс, л. с., рис, м. & Veryzer, младший, р. у. 2000. Радикальные инновации: Как зрелые компании могут перехитрить стартапов. Бостон: Гарвардская бизнес-школа пресс книги.

Линь, C. г.-ю. & Лю, ф C. 2012. Кросс уровне анализ организационных творчества климата и воспринимается инновации: Посредническая эффект мотивации работы. Европейский журнал управления инновациями, 15(1):
55 – 76.http://dx.doi.org/10.1108/14601061211192834

Мартинс, э. C. & Terblanche, ф 2003. Создание организационной культуры, которая стимулирует творчество и инновации. Европейский журнал управления инновациями, 6(1):
64-74.http://dx.doi.org/10.1108/14601060310456337

Мартинсен, Ø. 1995. Когнитивные стили и опыт в решении проблем Insight: Репликация и расширение. Творчество исследовательский журнал, 8 (3):
291-298.http://dx.doi.org/10.1207/s15326934crj0803_8

Moosbrugger, х. & Келава, а. 2012. Testtheorie und Fragebogenkonstruktion. Берлин: Спрингер.

Moosbrugger, х. & Schermelleh Энгель, K. 2012. Exploratorische EFA und Konfirmatorische Faktorenanalyse CFA. В Келава Moosbrugger & а. х. (ред.), Testtheorie und Fragebogenkonstruktion. Берлин: Спрингер.

Наранхо, ж. д ж., Валье, р. с. & Хименес, 2010. Организационная культура как определяющей инновационной продукции. Европейский журнал управления инновациями, 13(4):
466-480.http://dx.doi.org/10.1108/14601061011086294

НОАК, м. 2007. Faktorenanalyse. Institut für Soziologie, Университет Дуйсбург-Эссен.

Прабху, г. Саттон, C. & Sauer с 2008. Творчество и некоторые черты личности: Понимание посредничать эффект внутренней мотивации. Творчество исследовательский журнал, 20(1):
53-66.http://dx.doi.org/10.1080/10400410701841955

Puccio, Дж. г. & Кабра, ж. ф 2010. Организационное творчество – системный подход. В ж. Кауфман & р. Дж. Штернберга (ред.), Кембриджский Справочник творчества: 145-173. Нью-Йорк: Cambridge University Press.

Трамбовка, C., Aschhoff, б., Красс, д, Doherr, т., Hud, м. & Кёлер, C., Петерс. б., Шуберт, Т & Schwiebacher, ф 2011. Zur Indikatorenbericht Innovationserhebung 2011, Zentrum für Европейше Wirtschaftsförderung im Auftrag des Bundesministerium für Bildung und Тюрингия.

Рикардс, т. & Bessant, Дж. 1980. Творчество аудит: Внедрение новых исследовательских мер во время программ для облегчения организационных изменений. R&D управления, 10(2):
67-75.http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-9310.1980.tb00014.x

Рикардс, т. 1996. Менеджмент инновационной деятельности: Переделывая роль творчества. Европейский журнал работы и организационной психологии, 5(1):
13 – 27.http://dx.doi.org/10.1080/13594329608414835

Робинсон, а. г. & Стерн, котрі 1997. Корпоративное творчество – как инновации и улучшение на самом деле происходит. Сан-Франциско: Berrett Келер-издателей.

Рот, 2001 г. Fühlen, Denken, Handeln. WIE das Gehirn unser Verhalten steuert. Франкфурт: Suhrkamp.

Runco, м. а. & Альберт, р. с. 2010. Творчество исследования: Исторический вид. В ж. Кауфман & р. Дж. Штернберга (ред.), Кембриджский Справочник творчества: 3 – 19. Нью-Йорк: Cambridge University Press.

Сигел, с. м. & Кэммерер, у. ф 1978. Измерение предполагаемой поддержки инноваций в организациях. Журнал прикладной психологии, 63(5):
553 – 562.http://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0021-9010.63.5.553

Soriano Аленкар, м. л. э. де & Бруно-Фария, м. д ф 1997. Характеристика организационной среды, которая стимулирует и подавляет творчество. Журнал творческого поведения, 31(4):
271-281.http://dx.doi.org/10.1002/j.2162-6057.1997.tb00799.x

Штернберг, р. Дж. 1996. Успешный интеллект: Как практический и творческий интеллект определяют успех в жизни. Нью-Йорк: Саймон и Шустер.

Tushman, C. м. л. & O'Reilly III, а. 1996. Двуличный Организации: Управление эволюционные и революционные изменения. Калифорния обзору управления, 38(4):
8 – 30.http://www.jstor.org/stable/41165852

Ансуорт, к. л & Клегг, c. 2010. Почему сотрудники выполняют творческие действия? Журнал профессиональной и организационной психологии, 83(1):
77 – 99.http://dx.doi.org/10.1348/096317908X398377

Ван Gundy, а. Организационное творчество и инновации. 1987. В S. г. Исаксен (ред.), горизонты творчества исследований: За пределами основ: 358-379. Буффало, Нью-Йорк: Бирли ООО

фон СТАММ, б. 2005. Управление инноваций, дизайна и творчества. Хобокен, Нью-Джерси: Джон Уайли и сыновья.

Вудман, р. у., Сойер, Дж. э. & Гриффин, р. у. 1993. К теории организационного творчества. Академия управления Обзор, 18(2):
293 – 321.http://dx.doi.org/10.5465/AMR.1993.3997517

Чжоу, Дж. & Shalley, C. е. 2008. Руководство Организации творчества. Нью-Йорк: Лоуренс Erlbaum Associates.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!

Ключевые слова: Корпоративное творчество, инновационный менеджмент; инновационность; Инновационная культура; инновационный потенциал; организационное творчество

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.