August 2014 Download this article as a PDFAbstract

Статья основана на три года исследования 70 деловых людей, принадлежащих к 20 крупных организаций, работающих в Индии для того, чтобы определить виды вмешательств, используемые агентами (менеджеры) для успешного обслуживания инноваций. Для целей анализа предмета Организации были классифицированы в весьма успешные, успешные и неуспешные организациями на основе их темпов роста и их практики были проанализированы для определения роли агентов в этих процессах или связанных с ними решений. В статье также сравнивает практику организаций, базирующихся в Индии с глобальными организациями, действующими в Индии, чтобы понять контекстуальные вопросы обслуживания инноваций.

Введение

По словам Gallouj (2002), службы имеют три отличительные особенности: i) они являются процессы, ii) они являются интерактивными и iii) может быть весьма разнообразен. Этот сложный характер услуг устанавливает их отдельно от продуктов (например, товары), развитие которых является относительно линейной и независимым. Когда служба Организации выбирает путь инноваций, он должен быть осторожным, потому что развитие успешной службы инноваций требует более тщательного, чем разработка продуктов. Компания может предложить инновационные услуги только при наличии разрешения управления и служба имеет высокую вероятность успеха на рынке (Van de Ven, 1986). Причиной является то, что служба инновации часто является результатом спроса рынка или клиентов (Баррас, 1986; Pavitt, 1984), совместное производство (den Hertog, 2000) или тесное сотрудничество поставщика и клиента (Tether & Hipp, 2002). Таким образом в отличие от продукта инновации, принятие или отказ от рынка или клиентов которых видны практически сразу после запуска, Услуги занять относительно больше времени, чтобы получить признание. Industry-Wise, есть также заметное различие между на базе производства/продукции фирм и услуг: последняя сосредоточена больше на организационных нововведений по сравнению с продуктом или процесса нововведений бывшего (Чемберлин соавт, 2010). Таким образом услуг Инновации имеют последствия всей Организации, в то время как продукта инновации могут затрагивать только одну строку бизнеса или продукта.

Другая трудность заключается в что немедленное преимущество услуг инновации не могут быть как объективно видно, как продукт; Таким образом идеи-инновации могут столкнуться с более пристальное внимание до начала осуществления (де Йонг соавт., 2003). Однако после того, как реализована служба инноваций и обратная связь является положительным, получить коммерческое преимущество может быть сравнительно легче.

Таким образом если служба Организации хочет вводить новшества, агенты (менеджеры) имеют важную роль в видя, что инновации служба преодолевает каждое препятствие, потому что это широкие усилия Организации, что делает сервис инновационной успешным. Однако ключевой вопрос остается относительно ли поддержку, оказываемую этими агентами действительно делает сервис инновации успешно или ли эти агенты сознательно или неосознанно выступать в качестве препятствия для успешного обслуживания инноваций.

Чтобы помочь ответить на этот вопрос мы надеемся агентства теории. Типичный агентских отношений является тот, где одна сторона (например, основной) делегатов работают в другой (например, агент) который выполняет эту работу (Дженсен & Меклинг, 1976). Теория Агентства связана с решения двух проблем, которые могут возникнуть в отношениях агентства. Первая проблема возникает, когда желания и цели основного и агента противоречат друг другу, и это трудно для участника, чтобы убедиться, что на самом деле делает агент. Вторая проблема возникает, когда участники и агенты имеют разное отношение к риску. В настоящей статье фокусируется на второй вопрос, где ежедневные требования их работы вызывают агентов (менеджеров), чтобы стать склонных к риску и таким образом обуздать реальный дух и потенциал инноваций в Организации, которые часто приносит их в конфликт с основным сервером (Айзенхардт, 1989). Из-за этого неприятия риска, агент может применять их усмотрению в вопросах, связанных с входными данными, процессы, и результаты инновационной деятельности и будет не включать или обращать внимание на прифронтовой коллег (Edgett & Паркинсон, 1994, Easingwood, 1986), который может родить «процедур», которые обуздать развитие радикально инновационный сервис.

Таким образом крупные организации сталкиваются с дилеммой относительно поддержки инноваций или сосредоточиться на устойчивость Организации. Решение заключается в объединении обоих усилий. Первая часть этой дилеммы является конфликт агентства: агенты на всех уровнях не могут быть готовы принять риски, которым участники могут их принять. Вторая часть этой дилеммы является трудность в создании организации устойчивого, которая является проблемой не только стартапы, но также крупных и установленных организаций, которые могут бороться, чтобы достичь устойчивого роста (Макграт, 2013). Настоящее исследование ограничивается только крупными организациями и исследует процесс обслуживания инноваций в крупных частных организаций, действующих в Индии, в том числе глобальных организаций, действующих в Индии.

В этой статье также рассматриваются мнение руководства Организации, которая свидетельствует о том, что, даже если в Организации необходимые ресурсы и динамические возможности, руководство, которое Стирс инновационный новый сервис к успеху (Ченди & Теллис, 2000; Si & Вэй, 2012). Это было подтверждено исследователями, что дальновидное руководство является необходимым ингредиентом для инноваций (Андерсон & Запад, 1998; Thamhain, 2003; Tidd & Bessant, 2009) и таким образом, количество времени, проведенное старших должностных лиц о деятельности в области инноваций также имеет важное значение. Таким образом эта статья критически анализирует роль руководителей как агентов в успешной службы инноваций.

Методология исследования

Настоящее исследование на основе 70 углубленных интервью, продолжительностью от 40 минут до 1 часа и 45 минут, с опытными руководителями 20 организаций либо базирующихся в Индии (8 организаций) или действующих в Индии (12 глобальных организаций). Каждая из этих организаций были большими (cf. ОЭСР, 2005 ГОД); Каждый имел оборот менее $200 миллионов долларов США и был включен в один или несколько из следующих фондовых бирж: Нью-Йоркская фондовая биржа, Лондонская фондовая биржа, Nasdaq, Бомбейская фондовая биржа или Национальная фондовая биржа (Индия).

Только сервис инновации, разработанные этими организациями темы в предыдущие два года, были рассмотрены. Эти нововведения службы включены добавочные или радикальные инновации, но исключены рутинный процесс усовершенствования. Идея заключалась в том, чтобы выбрать те службы инновации, которые оказывают положительное влияние на рост доходов Организации.

Организации были разделены на весьма успешные, успешные и неуспешные организаций, на основе трех лет усугубляется среднегодовые темпы роста (CAGR) чистой прибыли после уплаты налогов. Организации, имеющие темп роста более 20% были классифицированы как весьма успешные, те с темпами роста от нуля до 20% были классифицированы как успешные и лиц, имеющих отрицательные темпы роста были классифицированы как неудачно.

Из 22 пунктов, включенных в руководство для дискуссии для интервью (Трипатхи соавт, 2013) 19 аналитические элементы были определены как темы, которые были подробно с респондентами. Другие три пункта были сняты, поскольку они были прямые вопросы. В следующем разделе перечислены практика каждой категории Организации. Также проводится параллельное сравнение между организациями, базирующимися в Индии и их глобальных партнеров, работающих в Индии, и обсуждение общей роли агентов в этих организациях предоставляется. Ответы от каждого типа организации являются фактические прямые ответы респондентов, проанализированы посредством обоснованной теории методологии после Strauss и Корбин (1998).

Резюме основных выводов

Для каждой из 19 тем в этом разделе резюмируются типичный ответ от интервью субъектов, на основе уровня успеха Организации. Кроме того для каждой темы, роль агентов в организациях, базирующихся в Индии сравнивается против глобальных организаций, базирующихся в Индии.

Тема 1: Число новаторов в Организации

  • Весьма успешные организации: инноваторы включают большинство менеджеров и топ-менеджмента, но инновации поощряются во всей Организации
  • Успешные организации: Топ-5 – 10% сотрудников; Прежде всего руководство является водителем; несколько других менеджеров также Драйв инновации
  • Неудачные Организации: только высшее руководство диски инновации; другие не рекомендуется
  • Роль агентов: только высшее руководство контролирует инновации фронт; Сотрудники по линии не уполномочены вводить новшества. В отличие от организаций, базирующихся в Индии процесс более демократичной с их глобальных партнеров, где это не только высшее руководство, и сотрудники по линии поощряются к инновациям в службах.

Тема 2: Стимулы для инноваций

  • Весьма успешные организации: в первую очередь денежные стимулы, такие как награды, признание, работа выдвижения в Индии или за границей, или реализации идей
  • Успешные организации: отсутствие стимулов если патенты; главным образом награды и признание для патентов
  • Неудачные Организации: денежные стимулы, такие как одноразовые награды, Подарки (например, iPads) или единовременно. Убеждение в том, что денежные стимулы лучше, потому что, когда есть много возможностей для инноваций, Организация не может распознать все.
  • Роль агентов: для компаний, базирующихся в Индии, награды и системы распознавания обычно определяются агентами и часто являются дискреционными (и предвзятый). Обратное верно для большинства их глобальных партнеров, которые полагаются на открытой награду системы с минимальным вмешательством, часто в рамках процесса инноваций, который включает систему вознаграждения.

Тема 3: Частота изменения заявления миссии

  • Весьма успешные организации: в соответствии с требованием рынка и бизнес-среды; чтобы оставаться впереди в рынке; в соответствии с меняющейся динамики рынка
  • Успешные организации: изменения редко или не изменилась, если реструктуризация
  • Неудачные Организации: изменены редко или не изменилась, если реструктуризация или кризис
  • Роль агентов: агенты в индийских организаций, не беспокоили по поводу внутренней связи изменения в программном заявлении потому, что они не чувствуют, что это важно. Напротив их глобальных партнеров относительно активно в общении каких-либо изменений в заявлениях миссии для сотрудников по линии, потому что они верят, что она позволяет лучше управления и синхронизации всех дочерних компаний и поддержание надлежащей коммуникации и прозрачности.

Тема 4: Время выхода на рынок

  • Весьма успешные организации: мгновенный максимум шесть месяцев в случае небольших улучшений; в случае крупных капитальных затрат проекта это может занять до одного года
  • Успешные организации: большинство успешных организаций требуют двух до шести месяцев для небольших идей/проектов для выхода на рынок; для крупных до одного года
  • Неудачные Организации: для небольших улучшений время выхода на рынок является двух до шести месяцев; для крупных она занимает 2-5 лет
  • Роль агентов: Если идея предоставляет многообещающие возможности для бизнеса или конкурентные преимущества, агенты в обоих типах организации проявляют активный интерес, таким образом, чтобы служба запущена на рынке. Таким образом организаций Индии и их глобальных партнеров в этом отношении являются аналогичными.

Тема 5: Количество идей, проводимая компанией в год

  • Весьма успешные организации: 10 – 15 идей в год
  • Успешные организации: две-пять идей в год; ограничение является способность выполнять, не отсутствие идей
  • Неудачные Организации: нет, одна или две идеи; респонденты понятия не имел, что происходит в других департаментах; выполнение — проблема
  • Роль агентов: явно, агенты в индийских организаций содействовать двух до пяти идей в год, из которых они ожидают, что одна или две идеи, чтобы преуспеть. Их глобальные партнеры позволяют все потенциальные идеи, чтобы пройти через этап ворота инноваций. Однако агенты в индийские организации пытаются диктовать выбор окончательного идей, что приводит к проблемам выполнения на более позднем этапе.

Тема 6: Время, необходимое в области финансирования инноваций

  • Весьма успешные организации: финансирование немедленно или в течение шести месяцев; независимо от времени (если таковые имеются), для технико-экономического
  • Успешные организации: двух до шести месяцев в большинстве случаев, когда масштабы осуществления небольших и одного до трех лет где масштабы осуществления крупных
  • Неудачные Организации: Если служба успешно, нет никаких проблем: имеются адекватные средства. Однако время зависит от объема средств, необходимых, и иногда это ускорить, если лицо является ветераном в компании. Таким образом сотрудники с меньшим опытом трудно вести переговоры о выделении средств даже если их идеи коммерчески являются лучшими.
  • Роль агентов: Хотя агенты в обоих типах организаций равное eagerness для финансирования потенциальных нововведений в индийских организаций, видение агентов иногда окрашены опыт и авторитет человека, идея с плавающей и склонны пренебрегать идеи относительно нового работника, порой даже за счет заслуг.

Тема 7: Количество услуг, которые компания планирует начать в следующем год

  • Весьма успешные организации: плыли 20 – 30 номеров идеи, но в конечном счете, только один или два заслуживают технико-
  • Успешные организации: поплыл 20 до 100 идей; 20 – 100 заслуг технико-экономического
  • Неудачные Организации: поплыл 10 – 15 идей; один заслуживает технико-экономического
  • Роль агентов: как индийских, так и глобальные организации содействуют реутилизации новых услуг; Однако, когда доходит до завершения новой службы для клиента, индийские организации порой смещены в сторону прошлых успехов и не готовы принять радикальные отклонения от прошлого. Таким образом агенты в индийских организаций начать смотреть на фоне новатор по сравнению с заслугой идеи.

Тема 8: Количество intrapreneurs

  • Весьма успешные организации: более 5% сотрудников могут непосредственно внесли; в противном случае все они способствуют, потому что он считается, что часть их работы.
  • Успешные организации: около 10 человек в верхней части (то есть конкретный номер, который можно пересчитать), а другие не имеют право быть intrapreneurs
  • Неудачные Организации: максимум 1 – 3% людей в верхней
  • Роль агентов: В индийских организаций intrapreneurs в целом принадлежат только высшее руководство. В глобальных организациях наемный работник, даже на низком уровне имеет возможность возглавить услуг инновации, если их идея будет принята.

Тема 9: Число сотрудников, которые становятся предпринимателями после ухода из компании

  • Весьма успешные организации: от одной до десяти сотрудников (например, конкретный номер, который можно пересчитать)
  • Успешные организации: очень мало или нет; Большинство сотрудников, которые покидают компанию присоединиться к другой компании
  • Неудачные Организации: очень немногие люди покидают организацию стать предпринимателями, они оставляют присоединиться к лучшей компании
  • Роль агентов: из-за ограниченной сферы корпоративного предпринимательства из-за агентов, а иногда из-за природы бизнеса, ряд сотрудников покинуть индийских организаций начать свой собственный бизнес или занимать большую ответственность в других организациях. Однако их глобальные партнеры обычно не оставляют организаций для начала нового бизнеса; скорее они переключаются организациям принять большую ответственность в других странах.

Тема 10: Процент людей, прошедших подготовку в области инноваций

  • Весьма успешные организации: около 30-40% сотрудников проходят обучение в области инноваций
  • Успешные организации: около 10-30%; для большинства работников нет никакой подготовки по инновациям per se
  • Неудачные Организации: 1 – 2% людей, топ-менеджмент проходят обучение в области инноваций. Другие предоставляются с регулярное обучение по услугам потому, что они не уполномочены вводить новшества.
  • Роль агентов: в индийских организаций, обучение инноваций обычно инициируется и только для агентов (особенно высшего руководства); другие предоставляются с обычной подготовки только. Однако их глобальные партнеры обеспечивают подготовку в области инноваций не только агентам, но и ключевых сотрудников, независимо от их уровня в иерархии управления.

Тема 11: Число людей, согласились, что существует акцент на стратегическом инновации

  • Весьма успешные организации: около 75% сотрудников согласились бы, но работники недовольны, когда они теряют конкуренции
  • Успешные организации: 10 – 30%
  • Неудачные Организации: 60 – 80%
  • Роль агентов: здесь, агенты играют позитивную роль в мотивации участников достаточно так, что они считают, что Организация является стратегически инновации инновации даже, если это не действительно в состоянии сделать это. Личное взаимодействие играет важную роль в индийских организаций, в то время как в глобальных партнеров, все службы инновации поощряются внутренне, а также внешне так, что все приходит к знать о конкретной службе.

Тема 12: Существование процесса для создания новых бизнес-идей внутри компании или за пределами компании

  • Весьма успешные организации: в большинстве случаев существуют процессы для обоих направлений
  • Успешные организации: идея создания в первую очередь «внутренних»; Существует отсутствие процесса в некоторых случаях
  • Неудачные Организации: идея создания в первую очередь «внутренних»; реализация является проблемой.
  • Роль агентов: агенты в этом случае выступать в качестве привратников, которые могут «убить» идея на одном этапе той или иной если они не верят в него. Все организации, базирующейся в Индии отсутствует формальный процесс для создания новых бизнес-идей либо самостоятельно, либо из за пределами Организации. Их глобальные партнеры, действующие в Индии процессы в месте и таким образом избежать вмешательства агентов.

Тема 13: Наличие средств для инноваций

  • Весьма успешные организации: много средств доступны, но нет хороших идей
  • Успешные организации: имеются достаточные средства; вне совместной работы не является обязательным для финансирования; для повышенного риска проектов сотрудничество диверсифицирует риск
  • Неудачные Организации: достаточно средств, однако отсутствуют формальные процессы для инноваций и Фонда распределения
  • Роль агентов: агенты контролируемых источников и распределения средств, а порой и способствовали посредственности путем выделения средств, любимой, а не лицо, имеющее лучший инновационный сервис. В глобальных организациях хотя агенты распределения средств, они могут не быть предвзятым потому что процессы в месте, где только выигрышные идеи для услуг инновации будут получать финансирование.

Тема 14: Оперативность топ-менеджмента

  • Весьма успешные организации: Топ-менеджмент берет на себя ответственность и сотрудничества; Это часть культуры компании
  • Успешные организации: в большинстве случаев, топ принимает ответственность или оказание поддержки
  • Неудачные Организации: во многих случаях, топ-менеджмент не возьмет на себя ответственность если они обязаны взять вину за провал; Есть также трудности в реализации инноваций
  • Роль агентов: в большинстве вышеуказанных тем имели тщательное вмешательство агентов индийских организаций; как следствие они взяли ответственность за неудачи инновационных услуг, если существует возможность возложить вину на других. В их глобальных партнеров поскольку независимость было отдано лицу, чья идея обслуживания инноваций была реализована, человек, заголовок проекта непосредственно несут ответственность за успех или провал, и агенты не никакой вмешиваясь роли.

Тема 15: Чтобы запустить новую услугу или возродить существующий

  • Весьма успешные организации: рассмотреть возможность создания новой службы почти каждый раз
  • Успешные организации: запуск и возрождение в соотношении 60: 40; Запуск новых услуг если вы можете сделать это
  • Неудачные Организации: запуск новых услуг в большинстве случаев
  • Роль агентов: агентов в почти всех индийских организаций способствовали возрождение существующих услуг как первый вариант и запуск новых услуг в качестве второго; они ограничили готовность идти на риск. Даже если требования для запуска новых продуктов, агенты использовали его в качестве последнего средства и поэтому «убил» запуск новой услуги в нужное время на рынке. Их глобальные партнеры приняли рассчитанные риски, хотя они предпочитали запустить новую услугу по сравнению с возрождения старых услуг. Однако исключения из этих типичных сценариев были найдены в обоих типах организаций.

Тема 16: Количество услуг, которые специально разрабатываются с прошлого года

  • Весьма успешные организации: на их собственных, один для двух служб; Согласно требованию клиента - 15 до 20; патенты были быть поданы как того требуют компании
  • Успешные организации: в большинстве случаев, двух до пяти; патенты были быть поданы как того требуют компании
  • Неудачные Организации: умышленно, одного-двух служб; деятельность в остальной части организации не были известны
  • Роль агентов: агенты индийских организаций способствовали развитию одного-двух служб, в то время как их глобальные партнеры способствовали существенн более того, что новые службы инновации были директива инициативе в индийских организаций по сравнению с активной разработки глобальных организаций.

Тема 17: Восприятие сотрудников об их компании, инновационных, чтобы оставаться впереди в рынке

  • Весьма успешные организации: положительные; сотрудники считают, что их организация лучше читать тенденции отрасли, чем другие
  • Успешные организации: в большинстве случаев, восприятие является, что их организация инновационной деятельности или хотя бы пытаться к инновациям
  • Неудачные Организации: восприятие является, что их организация рационализирует рынка требует динамики и оставаться видимым на рынке
  • Роль агентов: агенты обоих типов организаций удалось создать обстановку, в которой сотрудники думали, что их компания рационализирует опережать в рынке. Такое восприятие является результатом наставничества, предоставляемых агентами в индийских организаций и расширение прав и возможностей, предоставляемых агентами в глобальных организациях.

Тема 18: По инновационной деятельности согласно требованиям клиента или самостоятельно

  • Весьма успешные организации: в большинстве случаев существуют оба водителя инноваций
  • Успешные организации: как водители инноваций существуют, но в большинстве случаев это зависит от потребностей рынка или когда клиенты требуют конкретных решений.
  • Неудачные Организации: главным образом как того требует рынок
  • Роль агентов: агенты большинства индийских организаций способствовали поддержанию статус-кво и не хотят поддержки инноваций службы самостоятельно, если сама технология развивалась, или он потребовал от клиента. Напротив их глобальные партнеры были более активно участвовать в поддержке развития инноваций службы активно так, что они могут предлагать их своим клиентам, прежде чем любой конкурирующей Организации.

Тема 19: Показатель успеха инновационных услуг, запущенная компанией

  • Весьма успешные организации: 30 – 50% в большинстве случаев
  • Успешные организации: 30 – 40% в большинстве случаев
  • Неудачные Организации: около 20%
  • Роль агентов: показатель успешности обслуживания инноваций в индийских организаций был похож на их глобальных партнеров из-за количества новых идей для обслуживания инноваций, поддерживаемых агентов. Хотя индийские организации следуют меньше идей и испытывали меньше сбоев, глобальные организации следуют больше идей и добился больше успехов.

Обсуждение и заключение

Результаты показывают, что в индийских организаций, есть существенное вмешательство агентов через большинство тем по сравнению с их глобальных партнеров, работающих в Индии. В большинстве случаев вмешательство агентов является отрицательным: например, новаторов ограничен количеством агентов; Награды/Награды за инновации, на усмотрение агентов; агенты не чувствуют необходимость передать значительные изменения в направлении компании людей вниз линии; Существует отсутствие формального процесса распределения средств в инновационных проектов; агенты Избегайте принимать свежие идеи относительно неопытных людей; они держат интрапренерство возможности для себя; формальный процесс для генерации идей отсутствует, давая агенты дискреционных полномочий; нет практически никакой инновационной подготовки Кроме агентов на определенном уровне; агенты являются склонных к риску с точки зрения запуска новых услуг; и отсутствие заинтересованности в активной службы инноваций среди агентов. Поскольку высокая степень негативного вмешательства агентов службы инновационного процесса, становится руководитель инициативе и не самостоятельной driven, и именно поэтому Организации в Индии, как правило, следуют своего рода «направленных инноваций». В некоторых случаях, когда агент (или менеджер) предоставляет наставничество лично для сотрудников на более низких уровнях, это позитивное вмешательство при условии, что они уполномочивают этих сотрудников принимать решения их собственных.

Чтобы понять, что причиной этих часто негативное вмешательство агентов одного необходимо сначала понять, что Индия придерживается системы управления, которая является не слишком индивидуалистическим, как Соединенные Штаты, ни она не чисто коллективистские, как и Япония; скорее это где-то между ними. Это «между» позиция дает существенные дискреционные полномочия для агентов в индийских организаций, которые в целом имеют возможность перейти к любой из этих двух крайностей по их усмотрению. Во-вторых потому, что большинство секторов индийской экономики еще не стали hypercompetitive как есть еще возможности для роста, такое негативное вмешательство агентов может повлиять на инновации, но не влияет на рост или устойчивости организаций, которые могут по-прежнему процветать. Однако такие мероприятия станет сдерживающим фактором для роста момент, когда определенный сектор становится полностью насыщенным. В этой ситуации инновации будет единственный путь к выживанию. Тем не менее для того чтобы создать культуру инноваций, необходимо процессы в месте, чтобы избежать каких-либо предубеждений; Эта культура позволит Организации выявить истинный потенциал своих сотрудников.

Однако, если мы сравним индийских организаций с их глобальных партнеров, работающих в Индии, элемент дискреционности агентов на различных этапах обслуживания инноваций ограничены или отсутствуют. Первая причина заключается в том, что большинство организаций, работники которых были опрошены четко определенные процессы, например, для генерации идей или распределения средств и таким образом свести к минимуму роль агентов в положительн или отрицательно влияющих на процесс. Во-вторых родительских организаций этих компаний проживают в странах, где местный рынок был насыщен, и именно поэтому они видели решение для роста за счет инноваций в структурированной форме. Существует очень мало усмотрению для агентов, и их подход является более объективным. В-третьих большой размер этих глобальных организаций делает их более вероятно, систем и процессов на месте и уменьшает влияние местных контекстуальных факторов в различных частях мира.

На основании вышеизложенного обсуждения там приведены следующие рекомендации для организаций, желающих продолжать инновации службы в Индии. Хотя они ориентированы на индийских компаний, они также могут иметь отношение к глобальным организациям с операциями в Индии:

  1. Иметь четкие процессы инноваций: Чтобы свести к минимуму усмотрение агентов и убедитесь, что объективная оценка, компании должны стараться иметь четкие системы и процессы для различных компонентов и фазы инновационной деятельности, включая стимулы, идея создания идеи оценки и финансирования. Пусть система процессов взять на себя задачу успешной службы инноваций и не агенты.
  2. Расширение возможностей сотрудников и поддерживать их в рискованное: Агенты могут наставник людей вниз линии еще предоставить им независимость и расширение прав и возможностей таким образом, чтобы они не только считают, что их организация является новаторским, но и они могут увидеть его в действии. В этом процессе расширения прав и возможностей сотрудники не должны чувствовать себя отчужденными.
  3. Сойти с предохранительной трек: Индийские компании могут освободиться от предохранительной видов услуг или резервный образ агентов, пригласив свежие идеи и давая им честную оценку. В некоторых случаях может быть выбрана та же идея резервного или службы. Но разница будет, что было бы преднамеренным и открытый отбор, основанный исключительно на заслуги в культуре, где каждый чувствует себя участвовать в процессе.

Из-за сложного характера услуг услуг инновации требуют четкой процессы, тесное сотрудничество и взаимодействие между различными функциональными областями и заинтересованными сторонами таким образом, чтобы они имеют чувство собственности в Организации. Агенты должны всегда держать каналы связи открытыми на всех уровнях в целях поощрения транспарентности и обратной связи в системе, потому что даже казалось бы небольшая проблема может обуздать успех службы. Агенты всегда могут предоставить позитивные меры в процессе обслуживания инноваций, будучи доступным; приветствуя идеи любого уровня в Организации; Создание и поддержка системы заботиться о всех процессах; и действовать как наставника, а не как актер в процессе построения успешного обслуживания инноваций.

 


Ссылки

Андерсон, н. & Запад, м. а. 1998. Измерение климата для инновационной рабочей группы: Разработка и проверка команды климата инвентаризации. Journal of Organizational Behavior, 19: 235-258.
http://dx.doi.org/10.1002/(SICI)1099-1379(199805)19:3<235::AID-JOB837"/>3.0.CO;2-C

Баррас, р. 1986. К теории об инновациях в службах. Research Policy, 15(4): 161-173.
http://dx.doi.org/10.1016/0048-7333(86)90012-0

Чемберлин, т., Дутрио, Дж. Дж. & Гектор, 2010. Факторы успеха бизнеса и инноваций в канадских секторах: Первоначальное исследование межсекторальных различий. The Service Industries Journal, 30(2): 225-246.
http:/dx.doi.org/10.1080/02642060802120174

Ченди, р. & Теллис, г. Дж. 2000. Проклятие лидера: Заполнение, размер & радикальных инноваций. Отчет Института маркетинговых наук № 00-100. Кембридж, Массачусетс: Институт наук маркетинга.

Ден Hertog, стр. 2000. Наукоемкий бизнес услуги как со-производителей инновационной деятельности. International Journal of Innovation Management, 4(4): 491-528.
http://dx.doi.org/10.1142/S136391960000024X

Easingwood, C. ж. 1986. Разработка новых продуктов для сервисных компаний. Journal of Product Innovation Management, 3(4): 264-175.
http://dx.doi.org/10.1111/1540-5885.340264

Edgett, S., & Паркинсон, S. 1994. Развитие новых финансовых услуг: Выявление факторов, определяющих успех и неудачи. International Journal of Service Industry Management, 5(4): 24-38.
http://dx.doi.org/10.1108/09564239410068689

Айзенхардт, к. м. 1989. Теория агентства: Оценка и обзор. Academy of Management Review, 14(1): 57-74.
http://dx.doi.org/10.5465/AMR.1989.4279003

Gallouj, ф 2002. Инновации в экономике услуг: Новое богатство Наций. Челтнем, Великобритания: Эдвард Элгар.

Йенсен, м. к. & Меклинг, у. х. 1976. Теория фирмы: Управления поведением, расходы Агентства и структуры собственности. Journal of Financial Economics, 3(4): 305-360.
http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.94043

де Йонг, P. Дж. Дж., Брюинз, а., Dolfsma, у. & апрелю, Дж. 2003. Инновации в сервисных фирм изучить: Что, как и почему? Нидерланды: EIM бизнес и исследования политики.

Макграт, р. г. 2013 г. Конец конкурентных преимуществ. Бостон: Гарвардская бизнес-школа Пресс.

ОЭСР. 2005. ОЭСР МСП и предпринимательства Outlook. Париж: Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР).

Pavitt, K. 1984. Секторальные модели технические изменения: К таксономии и теории. Research Policy, 13(6): 343-373.
http://dx.doi.org/10.1016/0048-7333(84)90018-0

Si, S. & Вэй, ф 2012. Трансформационная и транзакционных, расширение прав и возможностей климата и инновационной деятельности: Многоуровневый анализ в китайском смысле. European Journal of Work and Organizational Psychology, 21(2): 299-320.
http://dx.doi.org/10.1080/1359432X.2011.570445

Штраус, а. & Corbin Дж. 1998. Основы качественного исследования: Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory (2nd Ed.). Таузенд-Оукс, Калифорния: Шалфейные издания.

Tether, б. с. & Hipp, c 2002 года. Интенсивные знания, технические и другие услуги: Модели конкурентоспособности и инноваций по сравнению. Technology Analysis and Strategic Management, 14(2): 163-182.
http://dx.doi.org/10.1080/09537320220133848

Thamhain, х. Дж. 2003. Управление инновационной R&D команды. R&D Management, 33(3): 297-311.
http://dx.doi.org/10.1111/1467-9310.00299

Tidd, Дж. & Bessant, Дж. 2009. Управление инновации: Integrating Technological, Market and Organizational Change (4th Ed.). Западный Суссекс, Англия: Джон Вилей & сыновей.

Трипати, С.с, ГУИН, K. K. & De, S. K. 2013. Продуктов и услуг инновации в крупных организациях, действующих в Индии: Системный подход. IUP Journal of Business Strategy, 10(3): 32-52.

Ван де вен, а. х. 1986. Центральных проблем в управлении инновационной деятельности. Management Science, 32(5): 590-607.
http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.32.5.590

Крапивник, д. а. & Гринвуд, р. г. 1998. Управление инноваторы: Люди и идеи, которые сформировали современный бизнес. Нью-Йорк: Oxford University Press.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
1 голосов были поданы, с средняя оценка 5 звезд

Ключевые слова: агенты, предпринимательство, глобальные организации, Индия, реализуемым, менеджеров, услуг инновации

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.