July 2014 Download this article as a PDFAbstract

Динамический и непредсказуемый характер рынка вызвал многие организации в быстро меняющейся отрасли на провал. Эти неудачи являются, в частности, из-за отсутствия постоянного и сбалансированных инноваций, что фирмы должны стремиться к достижению. То есть хотя фирмы могут преуспеть на уточнение существующих компетенций для дополнительных инноваций или изучения новых возможностей для радикальных инноваций, многие фирмы испытывали большие трудности в одновременно преследуя и достижения успеха в обеих областях. Этот инновационный дисбаланс возникает, когда фирмы придерживаются традиционных стратегических понятий конкуренции в быстро движущихся промышленности; Эти фирмы не осознали, что способность конкурировать в текущих и новых рынках начинается со стратегиями и приоритетами, которые отвечают за сам характер инновационного потенциала. Целью данного исследования является предложить reconceptualization понятий, относящихся к организационной стратегии, которые отвечают за вождение инновационного потенциала. В частности это исследование развивает постоянной инновационной основы, которая иллюстрирует влияние двуличный стратегии и приоритеты на двуличный инновационного потенциала фирмы. Он предлагает изменение концепции амбидекстрия (например, разведка, эксплуатация, координация) чтобы переосмыслить стратегии бизнеса, маркетинга и информационных систем как симметричная стратегия конструкции. В статье также рассматриваются взаимосвязи между конструкциями и последствия этого переосмысления отхода члена для исследователей и менеджеров.

Введение

Он был близок к концу первого срока его полномочий как президент Соединенных Штатов, президент Дуайт д. Эйзенхауэр выступил национальной обороны исполнительной конференции резерва, и заявил «планы нет ничего. Планирование-это все.» (Менон соавт., 1999). Такое заявление подчеркивает, что экологической нестабильности окажет реальные планы бесполезны, но когда хорошее планирование было сделано авансом, планы стали достаточно динамичного, чтобы обойти такой нестабильности. Такое планирование необходимо для фирм, желающих участвовать в современной быстро меняющейся бизнес-среде. Как колебания рынка становятся все более непредсказуемыми, фирмы должны сделать постоянное, своевременное и соответствующие изменения в их продукции и процессов (буржуазных & Айзенхардт, 1988; Chandrasekaran и др., 2012) для борьбы с более короткие жизненные циклы продукции, зыбким потребительского спроса и более широкого ассортимента (Лю и др., 2012).

Несмотря на акцент был сделан на роль инноваций в твердой конкуренции и выживания многие компании до сих пор не адаптироваться полностью или частично из-за их неспособности проводить одновременно и добиться успеха в существующих и роста продукта рынков (Давила & Эпштейн, 2014). В то время как многие исследования сосредоточены на дисбаланс в рамках инновационного потенциала самой (он & Вонг, 2004; Лин и др., 2013), это исследование утверждает, что деятельность по планированию стратегий и инновационных приоритетов до срабатывания инновационного потенциала, которые являются наиболее важными для обеспечения успешного и своевременных инновационных мероприятий. Например в недавнем докладе "Ацентура" считает, что производители в отрасли полупроводников испытывают трудности в конкурентной борьбе в традиционных и новых рынках; Эта проблема является, по крайней мере отчасти, из-за некоаксиальности между организационными стратегиями и приоритетами инновационной деятельности (то есть бизнес и инновационных стратегий и приоритетов), привод центрального инновационного потенциала (Accenture, 2013). IBM также страдает от недостатка планирования инноваций; Хотя они были первыми для коммерциализации маршрутизатора и расширения Интернет технологий, Cisco Systems и Akamai стали лидерами рынка в этих сегментах, соответственно (O'Reilly III соавт., 2009). IBM не удалось извлечь выгоду из его старт из-за неадекватной до инновационных стратегий и инновационных приоритетов, как свидетельствует их обеспокоенности максимальное удовлетворение потребностей в их текущих рынках продукции только и бизнес-модель, которая забыл установить инновационности как высокий приоритет (O'Reilly III соавт., 2009).

Эта статья свидетельствует о том, что фирмы, желающие преуспеть в как существующих, так и роста товарных рынков следует сосредоточиться на разработке своих предварительных инновационных стратегий для поддержки усилий двуличный бизнес, который требует фирмы для изменения устаревших стратегий и обычных бизнес-понятий. Без возможности добиться успеха в текущих и новых рынков, фирма риск потери клиентов и замене конкурирующими фирмами (Шредерс & Legesse, 2012). Таким образом целью данного исследования является переосмыслить эти организационные стратегии, которые отвечают за вождение инноваций. В частности это исследование изменяет концепцию амбидекстрия переосмыслить стратегии бизнеса, маркетинга и информационных систем и инновационных приоритетов, необходимых для достижения амбидекстрия инновационного потенциала фирмы и развивает постоянные инновации рамки, которая иллюстрирует влияние этих двуличный стратегии и приоритеты на двуличный инновационного потенциала фирмы.

Обзор литературы: Разведка, эксплуатация и амбидекстрия

Концепция амбидекстрия была впервые введена в Дункан (1976) семенные исследование, и он основан на организационной обучения литературе потока, поскольку его функциональность основана на двух механизмах обучения: Разведка и эксплуатация. Исследование можно определить как «вещи, захватили термины, такие как поиск, изменение, риск, эксперименты, играть, гибкость, открытий и инноваций» (март 1991 г.). Заявил другой способ исследования является поиск новых внешних знаний и возможностей (Kristal соавт, 2010) с упором на производство радикальных перемен и укрепления способности Организации быстро адаптироваться к изменениям рынка (Sarkees соавт, 2010). С другой стороны эксплуатация включает в себя такие вещи, как «уточнение, выбор, производства, эффективность, отбор, реализация, исполнение» (март 1991 г.). Эксплуатация является занятость и совершенствование внутренней фирмы знаний (Kristal соавт, 2010) и операции, которые позволяют фирме для реализации последовательных изменений и достижения выгод от существующих рынков (Sarkees соавт, 2010).

Разведка и эксплуатация играют жизненно важную роль в инновационной деятельности, которая Субраманиам и Youndt (2005) утверждают, из-за сложности процессов управления знаниями, используемых для разграничения и используя идеи, инструменты и благоприятные условия для разработки новых или усовершенствованных продуктов или услуг. Andriopoulos и Льюис (2009) найти этих инновационных процессов важно также для постоянного обновления фирмы потенциала и организационное выживание. Tushman и O'Reilly III (1996 год) поддерживают это утверждение, заявив, что балансирование разведки и разработки имеет важное значение для прочного успеха Организации. Однако именно это исследование эксплуатации динамику, которая была предметом многих дискуссий в литературе. В частности некоторые исследователи дают tradeoff перспективу (Левинталь & марта 1993 года; Март 1991 года). Как создатель этого представления Март (1991) считает, что Организация не может быть сильным в исследовательский и эксплуататорских возможности из-за напряженности, которые исходят от их противоречивые процессы управления знаниями. Левинталь и март (1993) по-прежнему этот аргумент, утверждая, что фирмы будут выбирать overinvest ресурсов на цели разведки или эксплуатации. Однако такое переинвестированию бы ущерб фирме; в то время как чрезмерная Разведка заставляет фирмы ввести цикл сбоев из-за неопределенности, которая поставляется с инновации (например, провал ловушки), чрезмерная эксплуатация приводит к фирме игнорировать новые рынки из-за их дальнейшего успеха в их нынешних рынках (например, ловушка успеха) (Левинталь & марта 1993 г.).

Напротив, сторонники взаимодополняющих аспекта заявить, что фирмы могут преуспеть в достижении как разведка и эксплуатация (O'Reilly III и Tushman, 2013; Kristal и др., 2010; Nemanich и др., 2007; O'Reilly III & Tushman, 2004). Tushman и O'Reilly III (1996) состояние такого равновесия необходимо для фирм выжить ambidextrously. С этой точки зрения амбидекстрия определяется как одновременное достижение и сбалансированности деятельности по разведке и эксплуатации (Lubatkin соавт., 2006) как средство для получения революционных и эволюционных изменений (Tushman & O'Reilly III, 1996).

Двуличный организационные стратегии

Стратегия определяется как «соответствие компании может сделать (например, организационные сильные и слабые стороны) в рамках вселенной что она может сделать (экологических возможностей и угроз),» (Коллис & Монтгомери, 2008). Наиболее успешных фирм развертывания стратегий, охватывающих текущих, новых и будущих товарных рынков (O'Reilly III соавт., 2009). Однако исследование направлено на то, что многие фирмы имеют единого рынка-стратегий и не могут конкурировать при необходимости. Другими словами «агрессивное стремление к [только] Операционное совершенство и инкрементные инновации толпы, возможность создания прорыв инноваций [и наоборот]» (Давила & Эпштейн, 2014). Что касается решения этой проблемы, исследование предполагает, что стратегии должны быть двуличный характер и что такая стратегия может повысить эффективность инновационной деятельности и ее защиты от стратегических негибкости (Бейнхокер, 1999) из-за его динамичный характер (O'Reilly III & Tushman, 2008).

Инновации стало возможным из-за знания, которые они основаны на, и поэтому необходимо уделять внимание на те стратегии, которые отвечают за определение как фирма будет приобретать, интегрировать и использовать знания для стимулирования инновационного бизнеса. Эти стратегии включают стратегии бизнеса, маркетинга и информационных систем. Хотя стратегии маркетинга и информационных систем руководства фирмы основных мероприятий для обработки знаний, они оба основываются на бизнес-стратегии. Поэтому фирма должна принять стратегии бизнеса, маркетинга и информационных систем, которые сбалансированы разведочных и эксплуататорских знаний. После существующих амбидекстрия исследования двуличный стратегии в рамках этого исследования включают разведку и эксплуатацию. Однако в отличие от существующих исследований, это исследование также представил координацию как измерение амбидекстрия.

Здесь координация представляет собой стратегический механизм, который контролирует деятельность по разведке и эксплуатации, убедившись, что ни один переоценена и обеспечить что ресурсов распределения не ограничено (март 1991 г.). Этот аспект имеет важное значение по двум причинам. Во-первых координация необходима для эффективного использования ресурсов для амбидекстрия. Независимо от того, решит ли фирма осуществлять раздельный разведку и эксплуатацию в отдельные бизнес-единицы (O'Reilly III & Tushman, 2004) или преследовать амбидекстрия в рамках одного подразделения (Гибсон & Биркиншоу, 2004), разведка и эксплуатация конкурировать за ресурсы (март 1991 года), и эти ресурсы должны эффективно управлять, если фирма надеется оптимизировать преимущества амбидекстрия (O'Reilly III & Tushman, 2013). Кроме того координация в рамках и выходящие за пределы фирмы границ имеет важное значение. В самом деле Raisch и коллеги (2009) утверждают, что «ambidextrous управления требует фирмы для изучения новых знаний, использовать существующие знания и координировать эти базы знаний». Таким образом двуличный инновации производительность может быть достигнута при координации знаний происходит между этими областями фирмы, где размещаются проекты по разведке и эксплуатации и казнены (Raisch и др., 2009; Tushman & O'Reilly III, 1996).

Концептуальные рамки и предложения

Как показано на рисунке 1, это исследование касается двуличный фирмы стратегий, инновационных приоритетов и последующего инновационного потенциала. Утверждается, что симметричная бизнес-стратегия фирмы влияет на его способность устанавливать приоритеты двуличный стратегические инновации. Кроме того утверждается, что фирмы двуличный бизнес стратегии и инновации приоритеты будут влиять развитие его двуличный маркетинга и стратегии информационных систем. Как только эти стратегии фирма может позиционировать себя для создания двуличный инновационного потенциала.

Двуличный бизнес-стратегия

Бизнес-стратегия фирмы служит конкурентоспособной игры план, который будет выполнять Организация, в которой цель, масштабы и цели будет указано (Коллис & Rukstad, 2008). Отсюда двуличный бизнес-стратегии можно определить как дальновидный и цель поиска порядок действий, подробно, каким образом Организация будет одновременно конкурировать и преуспеть в текущих и роста товарных рынков. Когда мы думаем о традиционных бизнес стратегии понятий, можно использовать три типа бизнес стратегии, разработанные мили и снег (1978): защитники, старателей и анализаторы. В то время как защитники избежать риска, связанного с радикально инновационные продукты и эффективность работы стресс, старатели стремится инициировать изменения промышленности, поощрять эксперименты с помощью тяжелых R&D инвестиций и принять более высокий риск связан с революционных продуктов. Анализаторы являются баланс между старателей и правозащитников, за исключением того, что они чрезвычайно риск нерасположенный (миль & снег, 1978). В современной бизнес-среде приняв одну из этих стратегий не позволит фирме ногу с отрасли конкуренция и изменение потребительских предпочтений (Маркидес, 2013). Фирма должна развернуть двуличный бизнес-стратегии, которая позаимствовал концепции из этих концепций стратегии ранее упомянутых бизнес. Фирма, приняв эту стратегию можно разрабатывать планы, что позволяет ему адаптироваться к изменениям окружающей среды и создать постоянные инновации (он & Вонг, 2004; Гупта и др., 2006).

В этом исследовании двуличный бизнес-стратегия характеризуется конкурентной агрессивности, эффективное оборонительная и равновесному analytics. Конкурентной агрессивности позволяет фирме проводить разведку в качестве приоритетных стратегических инноваций. В частности конкурентной агрессивности демонстрирует стремление фирмы к изобретать новые продукты, улучшить возврат рынка новых продуктов, увеличение проактивность посредством расширения рынка сканирования и быть адаптивной через промышленности турбулентности. С другой стороны эксплуатация одновременно может быть одним из приоритетов инновационной деятельности за счет эффективного оборонительная. Эффективные оборонительная означает, что фирма желает достичь оперативной эффективности за счет эффекта масштаба и инвестиций в экономически эффективные технологии, при сведении к минимуму продаж неопределенности путем внесения дополнительных улучшений их текущей продукции (Sabherwal & Чан, 2001). И наконец координация может приводиться из-за равновесному analytics. Как внутренне и внешне driven характеристика равновесному analytics занимается как фирма делает использование аналитических навыков для решения напряженность распределения ресурсов, созданных в балансировании усилий, связанных с конкурентной агрессивности и эффективной оборонительная. Например фирма может использовать новые технологии, такие как прогностической аналитики, чтобы сделать активные стратегические решения в отношении деления будущих инвестиций в долгосрочные и краткосрочные инновации (Венкатраман, 1989; Sabherwal & Чан, 2001), тем самым стремясь продолжить разведку, эксплуатации и координации в качестве ключевых инновационных приоритетов. В результате двуличный бизнес-стратегии эти приоритеты означают, что фирма намерена продолжать амбидекстрия на протяжении всего процесса инновационного управления. Таким образом стратегические инновации приоритеты должны отражать это намерение и должен состоять из разведки, разработки и координации. Таким образом предлагается следующее:

Предложение 1: Двуличный бизнес-стратегия характеризуется конкурентной агрессивности, эффективное оборонительная и равновесному analytics позволит фирме успешно проводить разведки, разработки и координации в качестве ключевых стратегических инновационных приоритетов.

Рисунок 1

Рисунок 1. Постоянные инновации рамки, с предложениями о как двуличный стратегии и приоритеты фирмы влияют друг на друга и фирмы двуличный инновационного потенциала

Двуличный маркетинговая стратегия

Двуличный маркетинговой стратегии излагается последовательность действий, которая позволит фирме расширить и использовать свои ресурсы для исследования и достижения наиболее значительных рыночных возможностей. После традиционной бизнес-логики двуличный маркетинговая стратегия определяется двуличный бизнес-стратегии и является уместным, поскольку динамичные рынки требуют романа маркетинговый подход к борьбе с повышение уровня турбулентности в пределах рынка (Matthyssens и др., 2005).

В этом исследовании двуличный маркетинговая стратегия характеризуется внешней осведомленности, внутренней осведомленности и инновационных ресурсов совместимости. Внешняя осведомленность связана с рациональным и методологического рассмотрения фирмы внешних возможностей и угроз, таким образом, чтобы радикально инновационные мероприятия адекватно совпадают с экологическими изменениями (буржуазных & Айзенхардт, 1988). Таким образом внешняя осведомленность совпадает внешний характер разведки приоритета и стремится конкурентной агрессивности бизнес-целей, например, больше прибыли рынок нового продукта и фирмы адаптивности. С другой стороны внутреннее осознание означает, что фирма будет выглядеть использовать свои внутренние силы, свести к минимуму недостатки и постепенно изменить фирмы маркетинга возможностей постепенно новаторские выходы являются адекватными для обработки незначительных внешних угроз (Менон соавт., 1999). Таким образом внутреннее осознание матчей внутреннего характера эксплуатации и излучает большое внимание на удовлетворение эффективных и оборонительных бизнес-целей, как сведение к минимуму неопределенности в текущий возврат продукта и обеспечение максимальной эффективности производства. И наконец инновационный ресурс совместимости может обойти проблемы, которые могут привести к слишком много разведки и разработки. Ресурс совместимости сальдо внешних и внутренних аналитических решений совещаний обязательств кросс группы ресурсов, где соответствующие уровни человеческого капитала, время и финансовые ресурсы выделяются на маркетинговые мероприятия, такие, как установление рыночных целей производительности и оценки масштабов и сферы инноваций (Менон соавт., 1999), рынка эксперименты и разработки продукции. Ресурс совместимости определяется координации приоритетов и равновесному аналитики, поскольку он стремится сбалансировать разведку и эксплуатацию в инновационных маркетинговых усилий. Таким образом предлагается следующее:

Предложение 2a: Фирма может успешно развивать двуличный маркетинговой стратегии, характеризуется внешней осведомленности, внутренняя осведомленность и инновационный ресурс совместимости, если их симметричная бизнес-стратегия характеризуется конкурентной агрессивности, эффективное оборонительная и равновесному analytics.

Предложение 2b: Фирма может успешно развивать двуличный маркетинговой стратегии, характеризуется внешней осведомленности, внутренняя осведомленность и инновационный ресурс совместимости, если разведки, разработки и координации их ключевых стратегических инновационных приоритетов.

Двуличный информационные стратегии

Одним из наиболее распространенных аспектов исследований в области информационных систем является обеспечить соответствие системы бизнес-стратегии. В самом деле соответствующая литература прочно утвердился важность стратегического выравнивания (Таллон & Pinsonneault, 2011; Таллон, 2007). Таким образом после традиционной бизнес-логики, стратегия двуличный информационных систем определяется двуличный бизнес-стратегии. Следовательно информационные системы стратегии также решающее значение для инноваций, потому что они стремятся развивать знания обработки потенциал фирмы (Захра & Джордж, 2002) и убедитесь, что знания можно скармливать производства и цепочки поставок, которые поддерживают новаторские усилия (Frohlich & Уэстбрук, 2001).

Двуличный информационных систем стратегия является необходимым для удовлетворения требований бизнеса, вызванного радикальными и дополнительных инновационных целей путем его поставки (скрипт & Рено, 2012), и что фирма имеет технологию приобретать, хранить, анализировать, интегрировать и использовать знания в образом, что способствует достижению этих целей; Такая стратегия характеризуется гибкостью, эффективностью и комплексности (Sabherwal & Чан, 2001). Гибкость означает, что фирма должна иметь возможность использовать свою систему для получения и анализа внешне созданных знаний, касающихся будущих нововведений от внешних заинтересованных сторон. Хотя это понятие как «старые новости», много фирм по-прежнему используют устаревшие системы и сталкиваются с проблемами в готовится для будущих новинок. Например ли фирма может собирать данные из активных потребителей путем интеграции их системы с технологиями, например, смартфон и видео приложения могут помочь определить успех или его отсутствие в радикальных инноваций (РАО, 2009). С другой стороны эффективность означает, что фирма может использовать свои операционные системы поддержки для отслеживания ежедневных операций в отношении текущей продукции, оценки эксплуатационной эффективности (Sabherwal & Чан, 2001) и проанализировать пути повышения производительности и прибыльности через постепенный процесс инновации. Примером такой эффективности выгоды из обрабатывающей промышленности, с такими фирмами, как General Electric и Siemens, установка датчиков, чтобы помочь им предсказать, когда машины технического обслуживания необходимо, чтобы незапланированные эксплуатационные расходы могут быть сведены к минимуму (Buytendijk, 2013). Такой подход удовлетворяет эксплуатации в качестве приоритетной задачи инновационной и эффективной оборонительная как часть бизнес-стратегии.

И наконец полнота означает, что внешние и внутренние технологии структуры легко могут быть интегрированы, так что фирма может сбалансировать краткосрочные постепенных и долгосрочных радикальных инноваций через их партнерской сети. Например производители технологий, внедрение корпоративных систем планирования ресурсов наряду с прогностической аналитики программного обеспечения имеют возможности для реализации более оперативной и стратегической деятельности, поскольку их стратегические партнеры приведены в соответствие с их потребностями в инновационной деятельности. Таким образом комплексности балансов гибкость и эффективность, и она также облегчает планирование текущих и будущих продуктов инновации на уровне фирмы и стратегического партнерства, удовлетворяющих цели равновесному аналитика бизнес-стратегии. Таким образом предлагается следующее:

Предложение 3a: Фирма может успешно разрабатывать стратегию двуличный информационных систем характеризуется гибкость, эффективность и комплексности, если их симметричная бизнес-стратегия характеризуется конкурентной агрессивности, эффективное оборонительная и равновесному analytics.

Предложение 3b: Фирма может успешно разрабатывать стратегию двуличный информационных систем характеризуется гибкость, эффективность и комплексности, если разведки, разработки и координации их ключевых стратегических инновационных приоритетов.

В результате до инновационной двуличный маркетинга и стратегии информационных систем фирма находится в положении для создания соответствующего стратегического инновационного потенциала. В частности утверждается, что эти стратегии позволяют фирме строить двуличный инновационного потенциала (Lin соавт, 2013), что позволит фирме остаться конкурентоспособным и выжить динамичной бизнес-среде на основе разведки, разработки и координации. Внешняя осведомленность в сочетании с гибкостью в информационных системах может помочь фирме построить начальника исследовательского инновационного потенциала, который позволяет им повысить их гибкость и конкурентоспособность новых рынков продукции, тем самым увеличения доходов (СЭП, 2012) и доля рынка (Jansen, 2005). Внутренняя осведомленность в паре с эффективного использования информационных систем позволяет фирме для создания сильной эксплуатации инновационного потенциала, что привело в фирме в существующих предприятий и повышение рентабельности путем повышения оперативной эффективности (Цао и др., 2009; Он & Вонг, 2004). И наконец инновационный ресурс совместимости в паре с всеобъемлющих информационных систем позволит фирме для контроля распределения инвестиционных решений в разработке новых продуктов со своими стратегическими партнерами, что позволяет постоянно инноваций в текущих и роста товарных рынков. Таким образом предлагается следующее:

Предложение 4: Фирма может успешно развивать двуличный инновационного потенциала, если его симметричная маркетинговая стратегия характеризуется внешней осведомленности, внутренней осведомленности и инновационных ресурсов совместимости.

Предложение 5: Фирма может успешно развивать двуличный инновационного потенциала, если его стратегия двуличный информационных систем характеризуется гибкость, эффективность и всеобъемлющий характер.

Последствия и заключение

Существует целый ряд исследований и управленческих последствий, которые стимулируют из этого исследования. Во-первых это исследование разработал концепции на высоком уровне. Таким образом исследователи могут развивать их в концепции, которые могут быть реализованы на практике и провести эмпирическое исследование для проверки предложений, которые было положено в этом исследовании. С точки зрения практик руководители компании могут использовать рисунок 1 и обсуждение его концепций оценить ли их нынешние твердые стратегии и приоритеты направлены на амбидекстрия и постоянные инновации. Таким образом, это исследование и его рамки могут использоваться для помочь компаниям обосноваться в случае необходимости и культивировать их инновационного потенциала выдерживать непредвиденные отрасли изменения, особенно для фирм, работающих в быстро движущихся промышленности.

Это исследование сосредоточено на разработке этих стратегий и приоритетов, которые являются критически важными для фирмы поджав амбидекстрия. Это исследование утверждает, что здание амбидекстрия в предварительно инновационного бизнеса, маркетинга и информационных систем стратегии с самого начала и настройка амбидекстрия в качестве ключевого стратегического приоритета, может позволить фирме построить двуличный инновационного потенциала и расположите его постоянно преуспеть в постепенных и радикальных инновационных продуктов рынков. В результате это исследование делает несколько вклад существующих инновационных исследований. Во-первых это исследование изменяет концепцию амбидекстрия координации как механизма, который уравновешивает разведку и эксплуатацию. Во-вторых, это исследование способствующему три организационных стратегий как двуличный стратегий, необходимых для инновационной деятельности: i) бизнес-стратегия, которая подчеркивает конкурентной агрессивности, эффективное оборонительная и равновесному аналитика; II) маркетинговая стратегия, в которой особое внимание уделяется внешней осведомленности, внутренней осведомленности и инновационных ресурсов совместимости; и iii) информационные системы стратегии, которая подчеркивает гибкость, эффективность и всеобъемлющий характер.

В целом это исследование подчеркивает, что фирма, желая одновременного достижения дополнительных и радикальные инновации должны быть двуличный в бизнесе, маркетинге и информационных систем стратегий и стратегических приоритетов, и что неспособность сделать это будет оказывать фирме неудачной.

 


Ссылки

"Ацентура". 2013. Полупроводниковые цепочки поставок: Настоятельная необходимость перемен. Оттава: "Ацентура".

Andriopoulos, C. & Льюис у. м. 2009. Эксплуатация Разведка напряженности и организационные амбидекстрия: Управление парадоксы инноваций. Наука организации, 20(4):
696 – 717.http://dx.doi.org/10.1287/orsc.1080.0406

Бейнхокер, ум. е. 1999. О происхождении стратегий. McKinsey Quarterly, (4): 46 – 57.

Бот, с. д. 2012. Процесс амбидекстрия для предпринимательских фирм. Обзор управления инновационной технологии, 2(4):
21-27.http://timreview.ca/article/547

Скрипт, с. д. & Рено, P. е. 2012. Процесс амбидекстрия для предпринимательства ИТ. Обзор управления инновационной технологии, 2(8):
23-30.http://timreview.ca/article/596

Буржуа, л ж. & Айзенхардт, K., 1988. Стратегическое решение процессов в средах с высокой скорости: Четыре случая в микрокомпьютерной промышленности. Наука управления, 34(7):
816-835.http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.34.7.816

Buytendijk, ф 2013. Искусство больших данных инноваций. Financial Times, 11 июля 2013 г. Доступ 9 июля,
2014:http://www.ft.com/cms/s/0/8ceff2f2-ea6f-11e2-913c-00144feabdc0.php

Цао, Q., Gedajlovic, н. е. & Чжан, 2009. Распаковка организационные амбидекстрия: Размеры, непредвиденные расходы и синергетических эффектов. Наука организации, 20(4):
781-796.http://dx.doi.org/10.1287/orsc.1090.0426

Линдерман Chandrasekaran, а., р. K. & Шредер, 2012. Предпосылки к амбидекстрия компетентности в организациях высоких технологий. Журнал операций управления, 30(1-2):
134-151.http://dx.doi.org/10.1016/j.jom.2011.10.002

Коллис, ж д. & Монтгомери, К.а. 2008. Конкуренция на ресурсы. Harvard Business Review, 86(7-8): 140 – 150.

Коллис, ж д. & Rukstad, м. г. 2008. Вы можете сказать, какова ваша стратегия? Harvard Business Review, 86(4): 82 – 90.

Давила, т. & Эпштейн, м. 2014. Инновационный парадокс: Почему хорошие бизнес убивать прорывов и как они могут меняться. Сан-Франциско: Berrett Келер-издателей.

Дункан, R.B. 1976. Двуличный организация: Проектирование двух структур для инновационной деятельности. В Килмана р. и л. Pondy (ред.), управление организационного проектирования: 167-188. Нью -Йорк: Северная Голландия.

Frohlich, м. т. & Уэстбрук, р. 2001. Дуги интеграции: Международное исследование стратегий цепочки поставок. Журнал операций управления, 19(2):
185 – 200.http://dx.doi.org/10.1016/S0272-6963 (00) 00055-3

Гибсон, C. б. & Биркиншоу, Дж. 2004. Предпосылки, последствия и посредническая роль организационных амбидекстрия. Журнал Академии управления, 47(2):
209-226.http://dx.doi.org/10.2307/20159573

Гупта, а. к., Смит, K.E.N.G. & Shalley, C. е. 2006. Взаимосвязь между разведкой и эксплуатацией. Журнал Академии управления, 49(4):
693-706.http://dx.doi.org/10.5465/AMJ.2006.22083026

Он, з. л & Вонг, р.-м. 2004. Разведка против эксплуатации: Эмпирическое испытание гипотезы амбидекстрия. Наука организации, 15(4):
481 – 494.http://dx.doi.org/10.1287/orsc.1040.0078

Янсен, Дж. 2005. Двуличный Организации: Многоуровневые изучение возможностей освоения средств, исследовательской и эксплуатации инноваций и производительности. Роттердам: Университет Erasmus.

Kristal, м. м., Хуан, х & рот, а. в. 2010. Влияние стратегии цепи двуличный поставок на Combinative конкурентных возможностей и эффективности бизнеса. Журнал операций управления, 28(5):
415 – 429.http://dx.doi.org/10.1016/j.jom.2009.12.002

Левинталь, д. а. & марта, Дж. г. 1993. Близорукость обучения. Стратегический журнал управления, 14:
95-112.http://dx.doi.org/10.1002/smj.4250141009

Лин, х. э., Макдоно, е. ф., Линь, S. Дж. & Линь, C.Y.Y. 2013. Управление эксплуатации/разведки парадокс: Роль обучаемость и инноваций амбидекстрия. Журнал управления инновационной продукции, 30(2):
262-278.http://dx.doi.org/10.1111/j.1540-5885.2012.00998.x

Лю, г. Дж., Шах, р. & Babakus, е. 2012. Когда масса настройки: Влияние экологической неопределенности. Решение наук, 43(5):
851-887.http://dx.doi.org/10.1111/j.1540-5915.2012.00374.x

Lubatkin, м. х., Simsek, з., Лин ю. & Вейга, ж. ф 2006. Амбидекстрия и производительность в малых-средних фирм: Ключевая роль высшего руководства команды поведенческой интеграции. Журнал управления, 32(5):
646 – 672.http://dx.doi.org/10.1177/0149206306290712

Март, Дж. г. 1991. Разведка и эксплуатация в области организационного обучения. Наука организации, 2(1):
71-87.http://dx.doi.org/10.1287/orsc.2.1.71

Маркидес, C. C. 2013. Бизнес-модель инноваций: Что может научить нас амбидекстрия литературе? Академия управления перспективы, 27(4):
313-323.http://dx.doi.org/10.5465/amp.2012.0172

Matthyssens, р., Повель, р. & Vandenbempt, K. 2005. Стратегическая гибкость, жесткость и барьеров для развития возможностей в бизнес-рынках: Темы и перспективы исследований. Промышленный маркетинг Управление, 34(6):
547 – 554.http://dx.doi.org/10.1016/j.indmarman.2005.03.004

Менон, а., Bharadwaj, с. г., Adidam, т. р. & Эдисон, з 1999. Предпосылки и последствия маркетинговой стратегии решений: Модель и тест. Журнал по маркетингу, 63(2):
18 – 40.http://www.jstor.org/stable/1251943

Миль, р. е. & снег, C. c 1978. Организационная стратегия, структура и процесс, Нью-Йорк: McGraw-Hill.

Nemanich, л. а., Келлер, т. р. & Вера, умер в 2007. Управление разведки/эксплуатации парадокс в разработке новых продуктов: Как топ-менеджеры определяют их фирмы инновационной траектории. Международный журнал инноваций и технологии управления, 4(3):
351-374.http://dx.doi.org/10.1142/S0219877007001132

O'Reilly III, К.а., Harreld, б. Дж. & Tushman, м. л. 2009. Организационные амбидекстрия: IBM и новые возможности для бизнеса. Калифорния обзору управления, 51(4):
75-100.http://dx.doi.org/10.2307/41166506

O'Reilly III, К.а. & Tushman, м. л. 2004. Двуличный Организации. Harvard Business Review: 74-81.

O'Reilly III, К.а. & Tushman, м. л. 2008. Амбидекстрия как динамический потенциал: Решение новатор Дилемма. Исследования в организационное поведение, 28:
185-206.http://dx.doi.org/10.1016/j.riob.2008.06.002

O'Reilly III, К.а. & Tushman, м. л. 2013. Организационные амбидекстрия: Прошлое, настоящее и будущее. Академия управления перспективы, 27(4):
324-338.http://dx.doi.org/10.5465/amp.2013.0025

Raisch, S., Биркиншоу, Дж., Пробст, г. & Tushman, м. л. 2009. Организационные амбидекстрия: Балансировка эксплуатации и разведки стабильной производительности. Наука организации, 20(4):
685 – 695.http://dx.doi.org/10.1287/orsc.1090.0428

РАО, х. 2009. Рынок повстанцев и радикальные инновации. McKinsey Quarterly, (2): 126-133.

Sabherwal, р. & Чан, ю. е. 2001. Выравнивание между бизнесом и стратегиями: Исследование старатели, анализаторов и защитников. Исследования информационных систем, 12(1):
11-33.http://dx.doi.org/10.1287/isre.12.1.11.9714

Sarkees, м., Hulland Дж. Дж. & Прескотт, 2010. Двуличный Организации и компании: Роль маркетинга реализации функции. Журнал стратегического маркетинга, 18(2):
165 – 184.http://dx.doi.org/10.1080/09652540903536982

Шредерс, Дж. & Legesse, а. 2012. Организационные амбидекстрия: Как малые технологии фирмы баланс инноваций и поддержки. Обзор управления инновационной технологии, 2 (2): 17-21. http://timreview.ca/article/522

Субраманиам, м. & Youndt, м. а. 2005. Влияние интеллектуального капитала на типы инновационных возможностей. Журнал Академии управления, 48(3):
450 – 463.http://dx.doi.org/10.5465/AMJ.2005.17407911

Таллон, р. р. 2007. Процессно ориентированный взгляд на согласование информационных технологий и бизнес-стратегии. Журнал систем управленческой информации, 24(3):
227 – 268.http://dx.doi.org/10.2753/MIS0742-1222240308

Таллон, р. р. & Pinsonneault, а. 2011. Конкурирующие перспективы на связь между стратегической информационной технологии выравнивания и организационной гибкости: Идеи из модели посредничества. MIS ежеквартально, 35(2): 463-486.

Tushman, C. м. л. & O'Reilly III, а. 1996. Двуличный Организации: Управление эволюционные и революционные изменения. Калифорния обзору управления, 38(4):
8 – 30.http://www.jstor.org/stable/41165852

Венкатраман, н. 1989. Стратегическая ориентация предприятий: Конструкция, размерностью и измерение. Наука управления, 35(8):
942-962.http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.35.8.942

Захра, с. а. & Джордж, 2002 г. Способность: Обзор, Reconceptualization и расширение. Журнал Академии управления, 27(2):
185-203.http://dx.doi.org/10.5465/AMR.2002.6587995

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!

Ключевые слова: стратегия, разведка, инновации, эксплуатация, амбидекстрия

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.