June 2014 Download this article as a PDFAbstract

Зависимость компании от информационной технологии (ИТ) функции все более важное значение для его способности к инновациям. Функция ИТ должна сбалансировать эту необходимость перемен с устойчивым последовательной, высокой надежностью работы всех существующих служб. Способность фирмы быстро изменить его препятствует его наследие портфель приложений и инфраструктуры потому, что изменения должны быть очень осторожно и понял, с тем чтобы избежать непредвиденных последствий, ведущих к разрушению процесса и сбоя системы. Изменения необходимость срочных и часто определяет, как его оценивают остальные фирмы.

Улучшение функции ИТ ловкость требует совершенствования ИТ-возможностей, которые можно разделить на три широкие категории: технология, процесс и компетентности. В этой статье определяются критические факторы для создания устойчивого изменения для каждого из этих трех возможностей классов. Она опирается на практический опыт авторов и использует соответствующие стандарты, обеспечивающие заземление для изменения функции ИТ фирмы, а также роли и задачи, которые будут участвовать в этом агентстве изменения. Статья имеет основное преимущество для ИТ-руководителей, стремится поддерживать постоянной, систематические преобразования функции ИТ позволило предпринимательства и ловкости.

Введение

Как фирмы становятся во все большей степени зависит от возможностей их ИТ-функции, их аппетит для изменения становит зависит от их способности к ускорению зрелости в функции ИТ. Тем не менее большинство которых функционирует имеют присущие неспособность созреть, что препятствует способности к инновациям из-за следующих факторов, как описано в предыдущей статье этой серии (Рено соавт, 2013):

  1. Функция ИТ должна управлять большой и растущей коллекции старения приложений, которые, как правило, тесно взаимосвязаны и слабо документированы и фирма может иметь мало знают об их общей деятельности. Такое общее положение дел называется «наследие долг». Эти приложения уже в течение столь длительного времени, что, хотя многие считаются неотъемлемой частью выживания фирмы, проницательность, чтобы исправить их значительных и накопленных проблем было потеряно.
  2. Изменение этих приложений порождает определенный уровень риска, который трудно смягчить без чрезвычайных мер. Поэтому даже необходимые добавочные изменения производятся нечасто и без целостного ожидания как приложение будет реагировать. Приложения обычно будет деградируют с течением времени из-за плохой документации и потере организационных знаний об их внутренней работы и степени их внешнего сотрудничества. Эта деградация усиливается, если приложение поддерживается в контексте минимального обслуживания для длительного периода времени. В результате технических и профессиональных качеств возможности должным образом поддерживать их обычно теряется, таким образом, что изменения часто несут непредсказуемые и непредвиденные последствия. Эти приложения обычно характеризуются как «хрупким». Хуже того это наследие задолженности усугубляется по годам «методы обхода» сделано, чтобы учесть недостатки древних приложений и часто организационные знания этих обходные пути (например, фиксированные ограничения, которые теперь слишком малы для потребностей фирмы, идиосинкразические поведение, которое извращает процессы, основанные на этих приложений) также потеряны из-за неизбежной отток персонала, средства разработки устаревших , и др.
  3. Функции ИТ-бюджет препятствует поддержки этой устаревшей среды, несмотря на растущее давление для поддержки новых инициатив. Существует мало терпимости от бизнеса для инвестирования в фиксации старения среды (например, приложений и инфраструктуры), потому что давление к инновациям перевешивает усилий, затрат и время, необходимое для исправления. В результате количество устаревших долгов соединений каждый год.

Это в предыдущей статье определяется, как эти повторяющиеся недостатки могут быть преодолены, показывая, как для постепенного улучшения организации выполнения зрелости через набор возможностей строительных блоков, чье введение будет тщательно управлять набором поддающихся измерению процессов, которые уважают жизненно важную взаимосвязь между тремя основными возможностями классов (показано на рис. 1). Предыдущая статья предусматривала фон для управляемого изменения:

  1. Изображая как можно координировать и управлять зрелости улучшение возможностей классов
  2. Изучение взаимосвязи этих трех возможностей классов, как показано на рисунке 1
  3. Обеспечение руководящих принципов для использования возможностей для поддержания изменения

Рисунок 1

Рисунок 1. Отношения между ИТ возможность улучшения

В этой статье рассматриваются важнейшие факторы успеха для управления улучшения зрелости каждого из этих трех возможностей классов в более глубоко. Мы также будем делать дело, что должно быть системный и целостный подход к расширению возможностей с комплексной стратегии в виду. Мы начнем с обзора каждого из трех возможностей классов и затем продолжить изучение факторов необходимых успеха в улучшении каждого класса для решения следующих болевых точек:

  1. Три возможности классов, которые позволяют достижения в зрелости ИТ не определена ни единообразно в ИТ-организации.
  2. Вспомогательные отношения между этими классами не поняты или игнорируются.
  3. Существует мало стимулов для обмена инноваций вне контекста конкретного проекта, и технические возможности введены без достаточного процесса и профессиональных качеств основы.
  4. Результат для ИТ-руководителей могут быть обобщены как утраченные возможности, напрасная трата времени и ресурсов и может быть хуже всего, восприятие, что функция ИТ не реагирует на потребности бизнеса. Достижение функции ИТ, которая непрерывно выровнена к потребностям фирмы требует значительный сдвиг в сознании большинства его сотрудников для того, чтобы восстановить скорость ответа.

Эта статья будет установить, что улучшение возможностей ИТ необходима не только для ИТ-организации отношение к фирме, но достижимо посредством преднамеренного добавочное введение определенных технических навыков и возможностей процесса. Мы покажем, как более продвинутые возможности часто включают несколько строительных блоков из этих трех классов. Мы также сделать его ясно, что путь к зрелости ИТ совершено и постоянное путешествие, поскольку рыночные силы требуют изменения как фирма будет оставаться актуальной для своих клиентов. В результате будет подробно шаги уникальный процесс постепенных усовершенствований для каждого класса возможностей. И наконец мы представим как устойчивость оптимально будет процветать, если благоприятной группы архитектуры предприятия, которая охватывала бы свою роль в качестве посредника в стратегических, Бизнес выровненных изменения.

Улучшение возможностей целостный, а также дополнительных

Устойчивого предпринимательства ИТ требует преднамеренного, совместных усилий по передовой технологии, процесса и возможности профессиональных качеств в сотрудничестве друг с другом, поскольку большинство возможностей имеют зависимости. Например, внедрение новой возможности технологии, например массив хранения, потребует некоторые улучшения в сочетании с augmentation некоторых процессов для включения предполагаемого воздействия и достичь новой технологии набора навыков. Хотя эта зависимость может показаться очевидным в абстрактных смысле, на самом деле, большинство которых он функционирует представит новый технический инструмент с небольшим обучения или поддержки для масштабирования его вне к фирме потому, что они находятся под давлением, массовое внедрение и развитие технологии с мало внимания важности оперативной эффективности. Следовательно профессиональных качеств и процесса, чтобы убедиться, что инструмент будет правильно работать в производстве редко делается.

Примером может служить введение всеобъемлющего мониторинга для приложений в бизнес-единицы производительности end-to-end. Это введение требует интеграции нескольких технических средств так, чтобы данные мониторинга могут использоваться заинтересованными сторонами. Она также требует процессы и образование, чтобы указать, когда и как инструменты следует запустить или выключен, и каким образом следует собирать и архивировать данные. Без этого понимания, не могут быть достигнуты реальные выгоды от столь сложного потенциала и инвестиций в новые технологии во многом впустую.

Возможности технологии

Новые возможности технологии вводятся ведущих проектов, которые либо «затенить» проекты (Dyche, 2012), которые являются проекты бизнес-функции без непосредственного участия ИТ-функции, или являются «официальные его» проекты, предусматривающие сотрудничество между ИТ и бизнес-функции. Например в хаотической фирмах, руководители бизнес-подразделений арендовать оборудование для облачных и развертывания приложений в их мнению, оперативным образом, но не вступая с функцией ИТ. В большинстве этих случаев приложения будут в конечном итоге понести непредвиденные проблемы производительности, безопасности и надежности вскоре после развертывания. В зрелой его функций, эти проекты, как правило, следуют стандартизированной новой технологии внедрения процесса, который гарантирует, что все оперативные и вспомогательные подразделения в рамках функции ИТ готовы для новой технологии. В опыте авторов этот уровень зрелости редко по причинам, указанным во введении.

Существующие возможности технологии обычно улучшены путем эксплуатации проектов, которые обычно водить ИТ-группа архитектуры в функции ИТ. Эта группа устанавливает стандарты для технологических возможностей сложности управления, снижения затрат на поддержку, более низкая стоимость операций и содействия и ускорения технического обслуживания и ремонта деятельности. Процесс, управляемые эволюция технологических возможностей должны быть гибкими и реагировать на потребности бизнеса.

Без уважаемой архитектурной группы инвестиции в технологии остается произвольным, с без руководящих дисциплины портфеля. Отсутствие дисциплины ускоряет технологического устаревания, увеличивает наследие задолженности, что в свою очередь увеличивает тенденцию предприятий обнимать тень его работать вокруг застойные функции. Мы будем изучать вопросы актуальности группы архитектуры ИТ далее в этой статье, когда мы рассматриваем необходимость изменения устойчивой технологии. Зрелые функции, эти вопросы подпадают под действие процесса управления продуктом ИТ, Рено и бота (2012Ошибка).

Возможности процесса

Возможности процесса в ней можно управлять через программного обеспечения инженерного института (SEI) 5 уровня модели зрелости (полк соавт., 1993) наряду с некоторыми руководящими указаниями от стандартов в дизайн службы, операций и стратегии производства инфраструктуры библиотеки информационной технологии (ITIL). Модели зрелости определяет пять уровней зрелости (начальная/специальная, управляемый, определенный, предсказуемой и оптимизации), и наивысший уровень отражает достижение самостоятельной оптимизации процессов, которые по своей природе адаптироваться к меняющимся потребностям функции ИТ.

В опыте авторов эти уровни не могут быть достигнуты без достаточных навыков или поддержки технологии возможностей ИТ процессов выполнения расходов эффективно. Расширение процессов без соответствующих навыков и инструментов для поддержки улучшений процесса неизбежно приводит к разбазариванию ресурсов.

Многие процессы в рамках функции ИТ в крупной фирмы, как правило, имеют более одного экземпляра процесса. Например экземпляр процесса управления изменениями обычно будет существовать в каждом центре данных. В общем процесс может иметь много экземпляров на разных уровнях зрелости. Например управление изменениями в Лондоне центр данных может быть более зрелым, как процесс, чем экземпляр данных центра Гонконга. Коэффициент успеха для оценки зрелости рейтинга всех экземпляров процесса, не только лучший один. Если этот всеобъемлющий подход не применяется (и обычно это не), обоснование для финансирования для масштабирования зрелости не поддерживаться.

Возможности профессиональных качеств

Возможности компетенции относятся к квалификации и компетенции управления. Люди обладают навыками и компетенции обладают командами. Мы будем использовать термин «компетентность возможности» вместо «связанные с людей возможности» этой статьи, поскольку он чаще используется. Большинство организаций имеют требования к четко определенной компетенции для ролей и лучших из них явно управлять уровней квалификации для этих компетенций. Даже хуже, он функционирует признают ценность ИТ-сертификаты и определить требования навыки сертификации поставщиков как часть описаний для многих ролей. Повышение компетентности возможностей имеет непосредственное влияние на ловкость и скорость отклика функции ИТ, потому что она развивает процессы для поощрения и поддержания роста организации (Сенге, 2006). Повышение компетентности также способствует осведомленности среди ИТ-специалистов, которые фирма инвестирует в свой народ и что, следовательно, они должны взять на себя ответственность за их собственное обучение для повышения успеха Организации.

«Люди модели зрелости» разработанной институтом программного обеспечения обеспечивает основу для оценки и улучшения возможностей людей/компетенции, которые могут быть обобщены для применения в функции ИТ (Кертис и др., 1995). Эта модель поддерживает возможности модели, разработанной в открытой группы архитектуры Framework (TOGAF) (The Open Group, 2011) и касается использования возможностей профессиональных качеств областей процесса, где они применяются. Индивидуальные знания и навыки интеграции на уровне формы компетенции команды.

Однако отсутствие инвестиций в компетентности приводит к плохой технологии реализации и использования и снижению морального духа. Он также продвигает идею, что функция IT оторваны от потребностей бизнеса. Отсутствие инвестиций действует как порочный: плохой моральный дух вызывает лучший талант, чтобы оставить и, как оборот увеличивается, так что делает потери знаний, наследие долга и восприятие, что функция ИТ является помехой. В свою очередь это восприятие заставляет стремление создать тень, которую ИТ-проектов, тем самым увеличивая наследие задолженности и дальнейшее ограничение гибкости и инвестиционных ресурсов, чтобы исправить эти проблемы увеличения.

Устойчивые технологии изменения

Учитывая, что функции ИТ raison d' существования для управления технологией, это «критически» для эффективного управления изменения технологии. Устойчивое, непрерывное возможности улучшения является ключом к сохранению гибкости функции ИТ как ускоряет темпы перемен. Однако из-за большого количества технологических изменений, функция ИТ будет неподготовленными для изменения без устойчивого управления ИТ, которое уходит своими корнями в улучшении возможностей для решительных и целенаправленных изменений.

Критические факторы успеха для изменения возможностей устойчивой технологии являются:

  1. Успешная интеграция новых возможностей технологии с существующими возможностями технологии и вывода из эксплуатации устаревших возможностей, которые больше не являются полезными
  2. Введение новых возможностей профессиональных качеств (например опыт в новой технологии), а также возможности новых или измененных процессов для управления новой технологии
  3. Достаточно критической массы новых компетенций, чтобы обеспечить достаточное количество людей, которые могут выполнять работу и преподавать навыки, необходимые для других лиц, которые будут использовать различные экземпляры новой технологии. Эта критическая масса навыков необходима для реализации рабочих процессов, которые могут масштабирования в связи с введением новой возможности технологии.
  4. Объективные оценки технологий должны выйти на пенсию, и когда они могут быть списаны. Этот аспект изменения технологии имеет важное значение для сокращения усугубляется эксплуатационных расходов, но часто пропускаются на практике из-за риска, связанного с неизвестным взаимосвязями в устаревшей среде. Картирование взаимозависимостей в свою очередь требует дополнительных возможностей технологии и компетентности.

Практика архитектуры предприятия имеет важное значение для устойчивого изменения

Успешная интеграция новых технологических возможностей требует всего предприятия архитектурной точки зрения. Архитектура предприятия это была впервые сформулирована Zachman (1987), который ввел дисциплинированный подход к управлению информационными системами для снижения стоимости и обеспечить успех фирмы. Zachman установлено, что целостный подход к архитектуре и что рамки для архитектуры предприятия следует конкретно рассмотреть аспекты данных, функции, сети, людей, время и мотивации в каждом из аспектов сферы, бизнеса, системы, технологии и подробных представлений.

В зрелых его функции этот целостный подход широко признан практике архитектуры предприятия (EAP), последовательно направляет выбор новых технических возможностей. EAP поощряет использование стандартов, проведет оценку актуальности технологии бизнеса и если должным образом, поощряет бизнес инициативе устойчивого улучшения путем обеспечения реализации архитектуры предприятия в качестве эталонной модели для всех приложений и инфраструктуры.

Кодификации руководящих принципов и принципов для определения архитектуры ссылки предприятия имеет важное значение для успешного функционирования меж разнообразных технологий. Однако как двое из авторов, обнаружили в инвестиционный банк Wachovia, определение конкретной эталонной архитектуры не является достаточным условием для устойчивого технического прогресса. При реализации предприятия эталонные архитектуры, такие как сервис ориентированная архитектура (SOA), многие его функции делают ошибку назначения менее талантливых сотрудников роли консультативной архитектуры команды потому, что лучшие люди всегда в использовании важных проектов. Эти фирмы не сознательно инвестировать в навыки, необходимые для определения архитектуры предприятия, которое создает самосбывающееся пророчество бедных ожиданий или зависимость на внешних системных интеграторов, которые поставляют руководство по архитектуре без фирмы большие интересы в виду. Для соединения вопросов, централизованная архитектура команды редко взаимодействуют с разработки или осуществления группами, которые внедрены другие, чем через роль утверждения hurdle, когда новые технологии, или как «судья и жюри» при проведении после вскрытия проекта стихийных бедствий. Фактически эти фирмы не смогли должным образом интегрировать технологии с возможностями профессиональных качеств, и как следствие, возможности технологии отвечают их потенциал.

Роль возможностей в архитектуре предприятия

В Wachovia авторы обнаружили, что команды архитектуры предприятия имеют значительно большее воздействие, когда они выступают в качестве инициативного и полезные руководства, взаимодействия с группами по осуществлению, чтобы помочь найти априорного решения проблем вместо того, чтобы быть posterior критики решений, предлагаемых этими группами. Мы обнаружили, что такой подход увеличена скорость эффективного использования новой технологии из четырех.

Как указывалось в предыдущем разделе, есть причины, большинство организаций не принимайте предприятия архитектуры команды серьезно и почему поведение не является активной. Активную помощь ускоряет распространение новых технологий фирмы, а также ускорения принятия новой технологии в любой части фирмы. Посредством активного использования возможностей изменения агентов изменение становится частью культуры, где ожидается, выравнивание и адаптация отмечается и вознаграждение за вклад фирмы. Эти поддержки актов преподавания, признание и награждение имеют важное значение для преодоления типичных инерции, связанные с изменением ИТ, вытекающих из законных опасений риска и сложности.

На рисунке 2 показан ход процесса, whereby новая технология введена в инкрементальный, кодифицированных метод оба вводит изменения при управлении его распространением. Функция архитектуры предприятия идеально подходит для облегчения этого процесса, потому что его практиков:

  • иметь предприятие вид мастерства пробелов и потенциальных экспериментальных возможностей
  • можно кодифицировать процесс оценки, так что это повторяемая
  • можно инвестировать в необходимый анализ воздействия и успех после начала развертывания
  • иметь влияние уровня предприятия с поставщиками, чтобы организовать обучение

Все эти атрибуты поддерживают технические возможности улучшения процесса на рис. 2, который развивает процесс усовершенствования для него возможности технологии из рисунка 1.

Хотя на этой диаграмме показаны важнейшие факторы успеха для устойчивых технологических изменений, большинство организаций редко следуют его, даже если они определили нечто подобное. Причины были говорили ранее, но кратко перечислены ниже:

  • отсутствие уважения группы архитектуры предприятия
  • убеждение, что такой процесс является слишком много времени и слишком дорого
  • «hyped вверх» убежденность в том, что сама технология обеспечивает все, что требуется для достижения успеха
  • Новая технология подследственных считается «критической» для успеха проекта. Давление времени для развертывания этого проекта является крайняя и нет времени, чтобы тратить на «процесс громоздкой башне из слоновой кости» для проверки технологии.

Рисунок 2
Рисунок 2. Процесс совершенствования потенциала технологии

Процесс улучшения возможностей технологии показано на рисунке 2 позволяет устойчивую модель изменений с течением времени, но это удивительно, как редко это доказано подход применяется на практике из-за отсутствия возможностей управляемой точки зрения. Пять этапов потока включает оценку первоначальных потребностей, которая помогает землю предлагаемой возможности с точки зрения актуальности. Этап альтернативной оценки дает возможность сравнить различные решения, что особенно важно во время инновационной волны, потому что многие из первоначальных продуктов, которые предоставляют возможность не может жить до шумиха рынка. Этап поиска решения оценивает жизнеспособность различных поставщиков продуктов, которые должны быть оценены, прежде чем долгосрочные инвестиции. Развертывание новых возможностей является двухфазного деятельности: первый этап пилот, а второй этап развертывания большего масштаба. Экспериментальный этап локализует воздействия до тех пор, пока она лучше понимать и должно быть сделано небольшой преданной командой. И наконец Оценка эффективности и связанные рейтинги ключевых индикаторов производительности (KPI) обеспечивают обратную связь для общего процесса, а также решение о самой технологии.

Устойчивый процесс изменения

Высшее руководство должно спонсировать, Драйв и собственного усовершенствования процесса. Руководство должно нести ответственность за процесс исполнения и должны быть вознаграждены за очевидного улучшения, поскольку эти усовершенствования имеют решающее значение для устойчивого успеха и поэтому паритет с другими исполнительными инициативами. Только активные Исполнительный спонсорство позволяет дисциплинированный улучшение производительности процесса и генерирует признание процесса выравнивания и адаптируемости, которые могут распространяться по всей фирмы. Боссиди и Чаран (2002) характеризуют этот тип активного спонсорства как наиболее важная ответственность лидера.

Рисунок 3 разрабатывает ИТ процесс возможностей совершенствования процесса. В этом контексте возможности процесса (то есть, способность процесса для соответствия спецификациям) и стабильности (например, последовательность/стабильность поведения процесса с течением времени) рассматриваются в качестве ИТ процесса возможностей совершенствования процесса.

Рисунок 3

Рисунок 3. Процесс ИТ возможность совершенствования процесса

Эта модель создает «улучшить процесс» фазы в системный многоступенчатый подход. Первый шаг, определение сферы охвата процесса и потребностей, имеет решающее значение. Этот шаг часто обойден или сделано плохо, что имеет пагубные последствия вниз по течению, ограничивая преимущества процесса совершенствования усилий, а также введение повторной работы (например, отходы) по пути. В этом первом шаге процесса спецификации фиксируются наряду с показателями результатов, которые установили планку для того, что считается успех.

Затем фиксируется поток процесса и затем выявлены и подтверждены индикаторы и элементы управления. На данном этапе дополнительные показатели обычно predictive в природе учитывая, что показатели достижения результатов должны были уже определены в первом шаге, если существует потребность в дополнительных субиндикаторов (результаты). Элементы управления связаны с триггерами и мероприятия, которые будут необходимы, если процесс не выполняет. В идеале прогнозных показателей должны быть статистически подтверждено итоговые показатели. Затем процесс управления внедрена система управления, которая обеспечивает систематический мониторинг и оценку производительности процесса, а также соответствующее вмешательство. Система управления процессом управления имеет важное значение для «оценки/мониторинга производительности фазы» потому, что процессы и улучшение процессов во многом полагаются на координации и сотрудничества между различными ролями и департаментами.

«Этап оценки/мониторинга производительности» приводит к «улучшить процесс» фазы. Можно использовать любой процесс усовершенствования методологии. В Рено, Narkier и бота (2013) мы показано определение мера анализ улучшение-(DMAIC) процесс контроля от Lean Six Sigma потому, что этой конкретной методологии имеет решающее значение для достижения устойчивого прорыва улучшений, а не только добавочные из них.

Как ИТ-процессы начинают совершенствовать, функция ИТ будет неизбежно обнаруживают, что существующие возможности являются узкие места для бизнес-процессов. Эти узкие места возникают, поскольку область усовершенствования процесса ограничены функции ИТ, но процессы позволяют более крупных бизнес-процессов. Ограничение процесса улучшения в функции ИТ не обязательно наилучшим способом решения этих узких мест. Более эффективные изменения в бизнес-процесс может предотвратить необходимость изменить его возможности или может потребовать введения новых возможностей другого типа. Например ночные ИТ оперативный процесс загрузки хранилища данных может обнаружить, что ошибки в данных вызывают процесс ИТ, чтобы не завершить всю ночь, как того требует бизнес-процесса. Более эффективным решением, чем просто ускорить исправление ошибок данных будет изменить вверх по течению бизнес процессы, чтобы предотвратить их от производства транзакций, содержащих ошибки данных, в первую очередь. Изменения технологии могут потребоваться в других местах функции ИТ или усовершенствованных процессов может потребоваться в рамках бизнес-функции.

Ключевым фактором в процессе изменения связан как необходимых процессов влияет бизнес-целей и водители. Аппетит для изменений и инвестиций будет вызван по степени, в которой текущие процессы рассматриваются препятствия.

Изменение устойчивой компетентности

Цель ИТ компетентности возможностей совершенствования процесса активного обучения и его основные аспекты проиллюстрированы на рис. 4. Шаги процесса для улучшения или ввести новые навыки позволяют добавочные улучшения с течением времени и отличается от других процессов улучшения двух определений и двух этапов оценки – один для необходимых профессиональных качеств необходимых функции ИТ и другой для профессиональных качеств, необходимого персонала в различных его роли.

Рисунок 4

Рисунок 4. Процесс усовершенствования возможностей компетентности ИТ

Проактивная обучения

Как показано в «определение компетентности» шаг рисунок 4, определение, выбор и затем определение компетенции являются жизненно важные первые шаги в этом процессе потому, что результаты этого процесса совершенствования является инвестиции в профессиональной подготовки и найма. Тем не менее на практике редко активно обновлен набор навыков ИТ-организации. Большинство обучение происходит на работе, в «образом just in time», который определяется в ответ на предыдущие изменения. Хотя такой подход может работать для исследовательского процесса, таких, как оценка новой технологии, оно не масштабируется из-за полной нагрузки, которую большинство специалистов ИТ имеют на повседневной основе. Где активного обучения существует, процесс распространения, учрежденный функция людских ресурсов носит слишком общий характер и не обязательно отражает, как функция ИТ должна поддерживать цели фирмы. Изучение новых возможностей редко кодифицированы и обычно не имеет выделенные ресурсы быстро при необходимости.

Последующий шаг ссылок на область процесса является ключом к пониманию масштабов и последствий, которые каждая роль должна внутри функции ИТ в сочетании с требованиями для требуемых навыков набора. Не связать компетенции для обработки областей, многие фирмы под инвестировать в обучение ИТ. Это нежелание инвестировать это из-за понимание того, что технология меняется быстро. Таким образом инвестирование в подготовку технологических изменений потребностей не пожнет достаточных выгод до того, как обучение становится устаревшим. Это заблуждение является результатом двух видов обучения, которые необходимы для совершенствования компетентности ИТ:

  1. Менее летучие основы каждой роли процесса (например, принципы проектирования, понимание каждого из этих процессов в ней, сбора требований и анализа)
  2. Летучие потребности, касающиеся конкретных технологий, таких, как новые языки программирования (например, Scala) или основные изменения известных продуктов (например, Новая Oracle базы данных выпуска)

Еще одной серьезной проблемой об этом обучения является, что старые учебные программы, не рассматриваются достаточно для релевантности, не пересмотрены или в отставке. Новое обучение роль ИТ необходимо создать для обзора, обновления и очищать учебные материалы и учебные программы в контексте управления знаниями, ориентированных на роль и управление жизненным циклом информации.

Для определения необходимых профессиональных качеств, навыков на основе ролей лист должен быть подготовлен для каждой группы в ИТ-функции, на основе стратегии фирмы. Компетенции человека следует затем оценить против требуемых навыков тем, что учебный план может производиться и впоследствии считано.

Остальная часть потока изображает улучшения фазы, где навыки оцениваются и улучшены при определении степени воздействия и принятия навыки по всей фирмы.

Инвестиции функции ИТ в становление Организации должны сбалансировать потребности как volatile, так и постоянного обучения. Менее летучие материалы должны преподаваться по требованию, с помощью компьютерного обучения, предоставляемые поставщиками специальности. Формальных занятий следует использовать для изучения областей, требующих широкой социализации из-за их «радикал» характер (например, экстремальное программирование) или новизны. Несмотря на менее волатильными, формального обучения следует организовать через сотрудничество с институтами высшего образования, с тем, что содержание этого курса остается свежим. Необходимость формального обучения и участия активных групп должны быть средства испытания против намерения. Так, например, улучшение межличностных навыков явно требует активного класса с формальной инструкцией, в то время как обучение основам архитектуры систем может происходить посредством компьютерного обучения, дополнен «живой лаборатории» ответить на вопросы.

Более летучих изучения областей, которые часто очень практический (например, новый язык или выпуск нового продукта), лучше всего лицензированы через поставщиков, так что они могут нести текущие расходы на обновление учебной программы обучения. Just-in-time классы могут быть эффективными в условии, что участники могут быть изолированы от повседневных обязанностей и что они удовлетворяют предпосылки для изучения материала класса.

Успешное осуществление такой программы требует поддержки культуры, которая включает наставничество. Преимуществом такой программы является, что она относится путь продвижения к целям компании, которая подчеркивает системы на основе значений роста вознаграждения.

Повышение компетентности явно долгосрочные инвестиции в обучение и только может быть устойчивым в функции ИТ, если он поддерживает культурный образ мыслей, который можно увидеть за пределами обычного горизонта ежегодных целей. Альтернативой является сохранение текущей проблемы ridden статус-кво learned безпомощности.

Значение культуры

Устойчивое улучшение в любой области потенциала будет происходить только при реализации в образом, что также созревает культура функции ИТ. Культура обычно определяется как набор общих ценностей, целей и принципов, определяющих поведение, деятельности, приоритетов и решений группы людей, работающих в направлении общей цели (Bohannan, 2010). Вигерс (1996) подчеркивает несколько ключевых моментов:

  1. Совершенствование процесса и продукта, а также управление риском, является ключевым конкурентным преимуществом, независимо от того, какие изменения происходят в технологии.
  2. Это преимущество усиливает способность Организации сделать среду устойчивой работы, сохраняя при этом конкурентные по времени на рынок и цены.
  3. Общая культура является необходимой основой для прогрессирует через последовательность зрелости возможности, до дисциплины создания повторяемых и поддающихся измерению развития процессов могут быть достигнуты.

Вейгерса замечания по культуре разработки программного обеспечения может быть обобщён на все функции потому, что поощрение устойчивых изменений в поведении функции ИТ требует преднамеренного внимания к созданию культуры актуальности всей функции ИТ. Эта культура подчеркивает и пропагандирует цель функции ИТ, который должен включить и содействовать цели фирмы-не препятствовать им. Любые изменения культуры требует непрерывного подкрепление, особенно в рамках функции ИТ, которые могут испытать 17 – 22% годового оборота в штате (Fidato партнеры, 2012). Хотя оборот различается в ИТ-организациях в зависимости от отрасли и региональные различия, это сообщили, что уровень товарооборота соответствует нашим опытом во многих отраслях промышленности. Мы связываем эти показатели текучести происходящие изменения в технологии и конкуренции между фирмами спроса на квалифицированный персонал.

Таким образом изменение в культуре не может происходить без преднамеренного внимания выполнения плана улучшения потенциала, который отслеживается при том понимании, что этот план является инструментом выживания функции ИТ как соответствующего лица. Достижение такого уровня фокуса на исполнение требует ответственности, подотчетности и ответственности на всех уровнях управления. Систематический подход к поддержанию культуры будет оценивать, выравнивание и измерить результаты, которые культура производит в повседневной деятельности фирмы. Хотя часто будет меняться бизнес-цели, культурные ценности не следует, что volatile. Вместо этого главной задачей является разведение культуры из-за работника оборота и управления невнимательность.

Организация культурных перемен является деятельность управления, которая выходит за рамки иерархии отчетности и охватывает широкий круг вопросов, от как ИТ поставок цепи инвентаризации классифицируется как функция ИТ измеряет свои возможности и производительность. Иерархия возможностей, представленные авторами в предыдущей статье этой серии (Рено соавт, 2013) предоставляет таксономии для классификации технологических возможностей в рамках ИТ цепочки поставок. Иерархия возможностей также предоставляет самоописания и строгие средства определения и категоризации возможностей. Например это легко понять, какие возможности технологии относятся к категории под особый потенциал просто, видя, какие другие возможности, это зависит.

Заключение

Непрерывное, устойчивое изменение возможностей ИТ требует фирм, ищет ловкость в инновационной деятельности. Отсутствие устойчивых изменений в нем приведет к сбою фирмы.

Это изменение нельзя выполнить в изоляции, поскольку внедрение наиболее инновационных и эффектных технологии не сможет доставить свое обещание без поддержки возможностей процесса и компетентности. Точки зрения потенциала имеет решающее значение для выявления пробелов в процессах, навыков и технологий, которые препятствуют ее целей.

Однако возможности улучшения не только происходит путем заявления. Вместо этого возможности, которые тесно связаны с дисциплиной исполнения, должны быть четко определены, с взаимосвязями и зависимостями, которые сопоставлены и опираются на поддержку возможностей.

Упреждающее повышение ИТ-руководителей и агентов перемен требует как сдвиг культуры и согласования с бизнес-целями и водителей для того, чтобы получить бизнес подразделения спонсорство требуется. Выравнивание также необходимо так, что актуальность функции ИТ могут быть надлежащим образом связаны с потребностей в инновационной деятельности фирмы. Альтернативой является, что она застаивается, в конечном итоге вредит способности к инновациям.

Рекомендуемое чтение

Эта статья завершает авторов шести частей серии на ем предпринимательство в обзор управления инновационной технологии:

  1. Амбидекстрия процесс для предпринимательских фирм (СЭП, 2012)
  2. Амбидекстрия процесс для предпринимательства ИТ (скрипт & Рено, 2012)
  3. Включение процесса выравнивания для его предпринимательства (Рено & бота, 2012а)
  4. Процесс адаптации в IT цепочки (Рено & бота, 2012b)
  5. Включение устойчивого улучшения ИТ предпринимательства (Рено, Narkier & бот, 2013)
  6. Используя перспективу возможности для поддержания его улучшения (Рено, Narkier & бота, 2014: настоящей статьи)

 


Ссылки

Bohannan, р. 2010. Как работает культура. Нью-Йорк: Саймон и Шустер.

Боссиди, л & Чаран, р. 2002. Исполнение: Дисциплина Getting Things Done. Нью-Йорк: Корона бизнес.

Бот, с. д. 2012. Процесс амбидекстрия для предпринимательских фирм. Обзор управления инновационной технологии, 2(4):
21-27.http://timreview.ca/article/547

Скрипт, с. д. & Рено, P. е. 2012. Процесс амбидекстрия для предпринимательства ИТ. Обзор управления инновационной технологии, 2(8):
16 – 22.http://timreview.ca/article/596

Кертис, б., Hefley, у. е. & Миллер, S. 1995. Обзор модели зрелости людей. Технический отчет № CMU/SEI-95-ММ-01. Питтсбург, PA: Институт программного обеспечения Университета Карнеги-Меллона.

Dyche, д. 2012. Тень, что это из шкафа. Гарвардский бизнес блог обзор. 1 июня,
2014:http://blogs.hbr.org/2012/09/shadow-it-is-out-of-the-closet/

Fidato партнеров. 2012. Руководство по информационной технологии заработной платы и оборота доклад. Филадельфия: Fidato партнеров.

Полк, м. к., Вебер, C. в., Гарсия, с. м., Chrissis, м. б. & Буш, м. 1993. Основные методы модели зрелости. Технический отчет № CMU/SEI-93-TR-025, ESC-TR-93-178. Питтсбург, PA: Институт программного обеспечения Университета Карнеги-Меллона.

Рено, р. э. & бота, с. д. 2012Ошибка. Включение процесса выравнивания для его предпринимательства. Обзор управления инновационной технологии, 2(11):
13 – 20.http://timreview.ca/article/626

Рено, р. э. & бота, с. д. 2012b. Процесс адаптации в ИТ цепочки поставок. Обзор управления инновационной технологии, 2(11):
33 – 40.http://timreview.ca/article/627

Рено, р. э., Narkier, с. д. & бота, с. д. 2013. Включение устойчивого улучшения предпринимательской деятельности. Обзор управления инновационной технологии, 3(6):
28 – 38.http://timreview.ca/article/694

Сенге, р. м. 2006. Пятая дисциплина: Искусство & практика организации обучения (пересмотренное издание). Нью-Йорк: Корона бизнес.

Open Group. 2011. Основы архитектуры Open Group (TOGAF) (версия 9.1). Открытый
Group.http://www.opengroup.org/togaf/

(Wiegers), к. е. 1996. Создание культуры разработки программного обеспечения. Нью-Йорк: Dorset House.

Zachman, Дж. а. 1987. Рамки для архитектуры информационных систем. IBM Systems Journal, со 26(3):
276-292.http://dx.doi.org/10.1147/sj.263.0276

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.