April 2014 Download this article as a PDFAbstract

Интернационализация компаний, предлагающих наукоемкий бизнес услуги (KIBS) играет важную роль в общем процессе глобализации. Как крупнейший формирующегося рынка Китай является привлекательным для западных KIBS. Эта статья представляет тематическое исследование на финском KIBS в Китае. Три компании в «чистых технологий» инжиниринг, эко городов дизайн и 3D медиа решения описывают проблемы и поощрения факторов в проникновении на китайских рынках. В исследовании также рассматриваются различные способы позиционирования фирмы в цепочке создания стоимости через роли интегратор, разработчик концепции и многоступенчатый актер. Наши выводы иллюстрируют новые деловые возможности, предоставляемые Китаем в секторах передовых услуг, упором на вопросы устойчивости и творческого контента.

Введение

Наукоемкий бизнес услуги (KIBS) являются экспертными компаниями, которые предоставляют дизайн и консультации другим компаниям и организациям. Они предлагают как технологические решения (например, инженерные и ИКТ) и управления (например, правовые, финансовые и маркетинговые) вопросы (мили, 2005). KIBS составил наиболее быстрорастущим сектором в западных странах в течение более трех десятилетий, и утверждает их интернационализации является одним из наиболее значительных вклад в общий процесс глобализации (Miozzo & миль, 2003). KIBS являются особенно важными действующими лицами в глобализированной структуры инноваций: на международном уровне действующих KIBS передачи знаний между глобальном, национальном и региональном уровнях (Хауэллс & Робертс, 2000).

В последнее время KIBS также вызвало внимание на формирующихся рынках, особенно в Китае (Вэй & Wang, 2005). Исследования показывают, что KIBS играют решающую роль в потоки знаний в рамках региональных промышленных кластеров в Китае (Shyu et al, 2007). Развитие всей страны KIBS находится еще на ранней стадии, с ограниченного масштаба и расширения возможностей. Однако некоторых географических регионов, особенно дельты реки Янцзы и районов дельты реки Чжуцзян, показывают быстрый рост этого сектора (Ци & Гуань, 2009).

Как огромный рынок Китай также является интересной страной для экспансии западных KIBS. Наше исследование посвящено этой теме: мы провели случай исследования среди финских малых и средних предприятий, которые предлагают услуги наукоемкий бизнес в Китае. Мы сосредоточены на двух вопросов:

  1. Какие рода процесс характеризует интернационализации западных KIBS, когда они попадают китайские рынки?
  2. Как KIBS позиционировать себя в соответствующей цепочке когда они устанавливают свою деятельность в Китае?

На основе этих вопросов мы сопоставить проблемы и пропаганде факторов интернационализации западных KIBS в Китае.

Интернационализация услуг

Три основных способа для работы на международных рынках являются: прямые иностранные инвестиции, экспорт и присутствие через третьи стороны. Прямые иностранные инвестиции рассматривались в услугах из-за необходимости тесного контакта между поставщиками и клиентами. Присутствие через третьи стороны также имеет свои преимущества: она обеспечивает контроль предоставления услуг и качества, и требует меньше ресурсов, чем прямые иностранные инвестиции (Робертс, 1998).

В экспорте, направляя экспертов для работы в другой стране преобладает модель но все чаще заменить сегодня деятельность в Интернете – в подготовке кадров и консультации например (Javalgi соавт., 2004). Однако Экспортируйте проекты как специфическая форма путешествия на основе интернационализации «выжил» изменения. Они особенно распространены в инженерных консалтинга, в которой же опыт используется в разных странах вместо расширения в одной стране (Léo & Филипп, 2001).

В международных операциях через третьи стороны, сотрудничество может касаться единым брендом, общее приобретение клиентов и контактов, общие Субконтрактинг, общие R&D и обучение и даже частично общие способы работы. Кроме того, возможны глубокие формы сотрудничества, такие, как стратегические союзы, (Тапскотт соавт., 2000).

Модель, которая целеустремленный для индивидуальной фирмы зависит как от ресурсов и навыков фирмы, так и о характере службы. Все модели требуют контактов и материальных ресурсов, а также ноу-хау в области международного бизнеса. Доверенные партнеры имеют решающее значение в операциях через третьи стороны, в то время как материальные ресурсы выделены в прямых иностранных инвестиций. Что касается характера услуг наиболее важным вопросом является, насколько служба commodifiable и насколько кодификация знаний включены. При выявлении и интерпретации неписаные знания играет центральную роль, поставщик должен присутствовать в доставке (Majkgård & Шарма, 1998).

В процессе интернационализации длительное мнение заключалось что сервисными фирмами либо их клиентов на зарубежные рынки, или в случае независимой интернационализации, применять осторожный и постепенный подход. Более поздние исследования показали, что услуги фирмы также могут интернационализировать быстро, следуя пути, высокотехнологичных компаний, принятой в середине 1990-х годов (Chetty & Кэмпбелл-Хант, 2004).

Преимуществом после клиентов является снижение риска: есть контакты в целевой стране и информации о рынках с самого начала. Однако новые контакты с местными субъектами могут развиваться слишком медленно, что вызывает трудности, если бизнес оригинального клиента уменьшается (O'Farrell соавт., 1998). В независимой интернационализации здание доверия говорит за постепенный подход (подрядчик соавт., 2003). Компании часто после этого пути начала своей международной деятельности в небольших масштабах в тех странах, которые похожи на их внутренний рынок.

KIBS составляют сектора услуг, который показывает альтернативные подходы на протяжении десятилетий. Например европейские инженерные офисы осуществляют проекты в развивающихся странах начиная с 60-х годов (Шарма & Йохансон, 1987). Это не редкость либо KIBS «проскочить» несколько этапов интернационализации или предпринять шаги в другом порядке в разных случаях (O'Farrell соавт., 1998). Развитие информационно -коммуникационных технологий, что способствовало развитию KIBS в целом, также является влиятельной здесь. Универсальная интернационализация впервые было обнаружено в программном обеспечении KIBS, и в настоящее время, становится распространенным во всех видах KIBS, которые используют он-лайн распределения услуг (например, для вербовки, обучения и др.).

Интересная альтернатива «родился globals» – компании, которые включают международные операции в оригинальной бизнес план и интернационализировать сразу же после их создания. Интернационализация может происходить одновременно во многих различных формах, таких как проводной экспорт, дочерние компании, стратегические альянсы, неакционерные сетей и так далее. (Тойвонен, 2002). Наиболее «рожденная globals» являются небольшие компании, в которых фокус находится на некоторых нишу области, где они привлекают пионеров во всем мире как их клиентов.

Также можно смешивать различные интернационализации пути. «Рожденная globals» может принимать свои первые международные шаги в странах с коротким «психическое расстояние» и только после этого быстро проникать на мировые рынки (Chetty & Кэмпбелл-Хант, 2004). Соответственно осторожные компании часто ускорить их интернационализации когда накапливается их опыт. Кроме того, компания может следовать клиент на целевой рынок, но одновременно разработать свою собственную стратегию интернационализации (O'Farrell соавт., 1998). Важно также отметить, что стратегическая позиция необходима независимо от конкретной модели и выбранного пути. В рамках стратегических соображений позиционирование фирмы в соответствующей цепочке является ключевым вопросом.

Цепочки создания стоимости и стоимости предлагая точки

Цепочки создания стоимости охватывают весь диапазон деятельности от продукта или услуги концепции до производства и доставки конечным потребителям и окончательное удаление после использования (Kaplinsky, 2004). Цепочки создания стоимости обычно делится на начальную и поддержки деятельности. Основные виды деятельности включают входящие материально-технического обеспечения, операций, логистики, маркетинга и продаж и услуг; поддержка деятельности включают в себя инфраструктуру фирмы, управления людскими ресурсами, развития технологий и закупок (Портер, 1985).

Перспектива цепочки широко используется с 1990-х годов, часто рука об руку с бизнес-моделью подход (Моррис и др., 2005). Цепочки создания стоимости считается инструментом для дезагрегирования бизнес в стратегически соответствующие мероприятия (Браун, 1997). В этом контексте подчеркивается значение логики. Считается, что бизнес-модель представления экономической логики в ценности для клиентов по определенной цене (Magretta, 2002). Это представление фирмы основной основной логики и стратегический выбор для создания и записи значения (Шафер и др., 2005). Значение для клиентов, все чаще подчеркивается как предпосылка для поставщика значения (Lusch соавт, 2010). Соответственно бросая вызов значение цепочки членов повысить ценность для клиентов приобрела землю в управления цепочкой создания стоимости.

По словам РАППА (2001) компания генерирует прибыль, указав свою позицию в цепочке создания стоимости. Chesbrough и Rosenbloom (2002) отмечают, что бизнес-модель определяет структуру цепочки стоимости фирмы: определяет предложения и дополнительные активы, которые необходимы для поддержки фирм позиции в цепочке создания стоимости. Более подробный анализ этой позиции позволяет целенаправленно управлять как спроса, так и производственно-сбытовые цепочки. Вверх по течению участники представляют собой отдельные фирмы цепочки поставок и вниз по течению участники представляют собой спрос цепи (хорват, 2001). Значение предлагая точка является местом, где спрос и предложение цепочки встречаются, другими словами, когда поставщик выполняет спрос в цепочке спроса клиентов – здесь, клиент может быть либо посредника или конечного пользователя (Холмстрем соавт., 2001).

Исследования управления цепочкой создания стоимости и стоимости предлагая точек осуществляется главным образом в контексте производства или секторов услуг рядом с ним (например, розничная торговля). Однако этот подход также применяется к KIBS. В обычных, вытянутой руки покупатель продавец отношения значение предлагая точки на основе выполнения заказов. Альтернативой является ситуация, в которой компании проявляют все больший интерес «предложение к планированию», который перемещает значение предлагая точку анализа категорий спроса, которые могут быть выполнены с более наукоемкий и также более прибыльных услуг. (Холмстрем соавт., 2001)

Сегодня некоторые авторы предпочитают термин «сеть значения» вместо цепочки создания стоимости (например, Allee, 2003). Будь то цепь или сети, существует консенсус в отношении важности интеграции различных мероприятий, включенных. Роль KIBS как интеграторы вызвал большой интерес, поскольку эти компании обладают необходимыми знаниями для понимания и координации, многоуровневых и распределенных «значения сегментов» (Windrum, 2002; Чжоу и др., 2005). KIBS способность взять на эту роль, несмотря на их зачастую небольшие размеры, на основе сочетания общих знаний с практического применения в конкретных производственных средах своих клиентов. Помимо функционирования в качестве интеграторов стоимости предложения, KIBS были предложены для формирования ключевых узлов и узлов, которые можно синхронизировать несколько доменов сложных ресурсов с участием высоко встроенных неписаные знания (мили, 2005). Примером предоставляется KIBS, содействие разработке открытых общедоступных данных в различные службы. Например, в области транспорта и городского планирования, эта разработка требует преодоления многих различных заинтересованных групп.

Контекст и методология

Три финские KIBS составляют основу нашего исследования. Каждая из компаний является технологически ориентированных, и они предлагают «чистых технологий» инжиниринг (случай A), архитектурный дизайн (случай B) и 3D решений в области цифровых медиа (случай С).

Случай A была основана в 2001 году. Это ведущая Северной Европы компания, предоставляющая управлению активами углерода и другие услуги на рынках возобновляемых источников энергии. Она провела более 100 проектов, связанных с механизмом чистого развития между Европой и Китаем. Свой бизнес в Китае в настоящее время сосредоточены на договор энергетического управления (EMC) – область поддержке местных органов власти.

Случай B был создан в 1979 году. Он провел сотни успешных проектов в городах, ландшафт и строительное проектирование по всей Финляндии. Устойчивость подчеркивается в ее дизайн-проектов. В последние годы дело B захватил новой возможностью, которая возникла в Китае: местные органы власти во все большей степени поддерживает устойчивого проектных решений и применяет концепции Эко город, среди прочих. С 2008 года дело B экспортирует несколько устойчивости проектов в Китай, включая инфраструктуру планирования, энергетики и движения и углерода.

Случай C является стереоскопическое 3D компания, основанная в 2007 году. К услугам гостей собственный 3D производства, преобразования 2D в 3D и 3D отображения решений, включая 3D голографические проекции и стекло Бесплатные 3D. Случай C еще не создали бизнес в Китае, но она направила экспертов там искать местных партнеров и выяснить спрос на свои предложения.

Для того, чтобы получить глубокие знания в новой теме, мы применили качественный исследовательский подход. Несколько тематическое исследование было проведено для улучшения переводимость результатов. Данные собирались в основном через 12 лицом к лицу интервью с представителями высшего руководства команды каждого дела компании. Каждое интервью длилось около одного с половиной часа. Интервью были частично структурированные на основе вопросов исследования и обзор литературы. Опрошенные лица получили значительную свободу реагировать на открытые вопросы (Брайман & Белл, 2011).

Помимо интервью мы приняли участие в трех семинарах, которые были организованы в Китае экспертами в областях нашего дела компаний. В этих семинарах мы имели возможность обсудить тему с важными заинтересованными сторонами, в том числе (потенциальных) клиентов, конкурентов, партнеров и экспертов отрасли.

В ходе анализа и интерпретации данных мы стремились сформировать глубокое понимание каждого случая. Стенограммы интервью были разбиты на конкретные темы, которые изначально руководствовались вопросы исследования и интервью темы, но были изменены на основе возникающих вопросов, которые вышли в интервью и дискуссии семинара.

Случае результаты

Наши результаты показывают, что местные партнеры играют важнейшую роль в Китае, как рынок, так и в дальнейшем развитии. Однако подробные методы организации совместной работы с партнерами и получения выгод от такого сотрудничества варьируется в нашем случае компании:

  • Случай A владеет дочернее предприятие в Китае через совместное предприятие с местным партнером. Помимо контактов с клиентами тесных влиятельной сети партнер имеет мотивированный случай A, чтобы выбрать эту глубокую форму местного присутствия. Совместное предприятие и существующей сети уменьшается риск, связанный с инвестициями.
  • Случай B осуществляет экспортные проекты путем направления поездок экспертов в Китай. Он также имеет представительство в центре инкубации его местного партнера. Ресурсы партнеров дополняют случай B ресурсы в этом офисе: они могут быть использованы бесплатно, но есть прибыли соглашения для будущих проектов.
  • Случай C готовится выйти на китайский рынок. Он переехал эксперта для работы с потенциальным партнером и представить себя в Китае. Этот эксперт работает частично для Регистра и частично для партнера, но общая цель заключается в совместной безопасности и управления проектами.

Случае компании также демонстрируют разные пути выхода на рынки Китая. Однако все они интернационализированные независимо – они не следовали их отечественных клиентов. Все они также показывают сочетание быстрых и осторожные шаги:

  • Случай A расценивает Китай как важный рынок с момента своего основания: местный интерес в экспертных областях – охрана окружающей среды и энергосбережение – растет и управляется политикой правительства. Однако энергетической промышленности в Китае очень консервативны, и поэтому случай A вошел этот рынок только после тщательного изучения возможностей. После этого она создала свой бизнес в Китае довольно быстро. Опыт о дочерних компаний в Европе поддержали эту инициативу, и важным шагом найти партнера, соответствующего предприятия.
  • Для случая B Китай является единственным иностранным рынком. Таким образом эта компания является примером подхода международной деятельности, начиная с отдаленных районов. Случай B фокусируется на развитии китайских эко городов, которая зависит от политики правительства устойчивость, и ее первый проект был основан на успех в конкурсе дизайна эко Сити. Интересным моментом является взаимодействие между иностранными и отечественными рынками: не все эко городские проекты создают прибыль, но эффект бренда помог компании выиграть проекты на внутренних рынках.
  • Случай C является подлинной род глобальная компания, работающая в нише области. Он вынужден расширить свой бизнес за пределы страны из-за очень малых 3D рынка в Финляндии. Он присутствует в нескольких зарубежных странах (например, Швеции, России и Великобритании). В последнее время он сделал предварительный анализ относительно китайского рынка 3D. Для того, чтобы уменьшить риск в ранней стадии, его предпочтительной формой деятельности в Китае является экспорт через Интернет (например, 2D в 3D-преобразования).

Чтобы суммировать те факторы, которые, кажется, способствовать успеху западных KIBS в Китае, мы подчеркиваем важность местных ссылок. Наши случаи показывают, что совместное предприятие филиал обеспечивает быстрое накопление бизнес-кейсов. Однако если этот параметр не доступен, даже слабее сети или лицо «представитель» может критически помочь во время первых шагов компании в Китае. Сочетание западных и китайских представителей, как представляется, лучший способ собрать людских ресурсов. С одной стороны китайские клиенты часто хотят видеть иностранцев в проектах при обсуждении крупных направлений бизнеса. С другой стороны они предпочитают вести переговоры с местными жителями по практическим вопросам.

Дополнение к задаче обеспечения закрепиться в Китае разумной ценовой стратегии оказалось вызов Западной KIBS. Нахождение уровня цен, приемлемых для местных клиентов и что обеспечивает конкурентное преимущество KIBS сами это не просто. Решение, которое характерно для нашего дела компаний было сочетание западных и китайских трудовых ресурсов. Например компания B осуществляет дизайн основной концепции в западе с западными ресурсами и цен, в то время как предварительная и последующая работа осуществляется в Китае с местными ресурсами и местными ценами. Однако этот «традиционные» решение, основанное на распределении работы не является единственным вариантом. Случай A применяется очень современное на основе стоимости ценообразования путем обмена прибыли с клиентами.

Сегментация клиентов имеет важное значение в Китае и одной центральной категоризации в этой связи основывается на собственности компаний. Государственные, частные и зарубежные компании показывают различные бизнес поведения, например, взаимоотношения с клиентами практики управления и принятия решений. Существуют также различия в риск неплатежа. Наши дела компании сообщили, что государственные предприятия являются достаточно надежными, хотя платеж может быть отложено, но частные предприятия может быть рискованным. Одно из решений, (наносится на случай C) заключается в том, чтобы ограничить после доставки счетов для клиентов премиум и счета других клиентов заранее. Эта практика также снимает проблему, что клиенты не всегда завершить платеж: первые счета-фактуры, которые покрывают расходы обычно возмещаются, но заключительная часть, которая включает прибыль не всегда осуществляется.

Альтернативное размещение в цепочке создания стоимости

Все дела компании целью найти влиятельное положение в их соответствующих цепочках в Китае. Они иллюстрируют три различных способа для достижения этой цели на основе роли интегратора, концепт-дизайнер или многоступенчатых актер. Интегратор координирует бизнес других заинтересованных сторон в цепочке создания стоимости. Концепт-дизайнер, расположенного вверх по течению в цепочке, имеет возможность предоставления выгодных услуг путем целостного анализа потенциального спроса. Многоступенчатый актер может иметь более или менее влиятельную роль в зависимости от того, какие части значения объединяются цепочки и как.

Случай A представляет значение цепочки интегратора (рис. 1). Достижение этой роли основывается на компании глубокие знания о энергетической промышленности и на свой многолетний опыт в Китае. Случай A сочетает в себе технологии, материалы, компоненты и оборудование других поставщиков. Более конкретно он предлагает полный спектр услуг своим клиентам в управлении энергетики контракт (EMC) проекты, которые включают энергетической эффективности ревизий; энергии сохранения проектирование, строительство и монтаж оборудования; и мониторинга сохранения энергии.

Есть несколько факторов, которые поддерживают успех дела A в той роли, которую он выбрал. Первым фактором является модель прибыли. Финансирование проекта основывается на концепции EMC и состоит из дела В собственный капитал и кредиты коммерческого и специального назначения. Клиенты платят расходы обратно в течение периода контракта (например, пять лет) на основе достигнутого энергосбережения. Эта оплата также включает прибыль дела а. Во-вторых случай A получает субсидии от правительства Китая, на основе инвестиций и энергосбережения результаты. В-третьих партнеров по цепочке поставок, деятельность которых случай A интегрирует поставляют свою продукцию (в консоли управления Exchange) для клиентов через дело а. Все стороны, участвующие в EMC бизнес выгоду от расположения.

Рисунок 1

Рисунок 1. Случай A как интегратор в цепочке соответствующей стоимости

 

Случай B позиционирует себя вверх по течению в цепочке создания стоимости как концепт-дизайнер (рис. 2). Ее основной деятельностью является в начале разработки проектов ЭКО Сити. Концепт-дизайнер имеет возможность сильно влиять на владельца проекта решения на ранних стадиях проекта. Таким образом дело B мероприятия являются примером «предложение планирования» и соответствующей стоимости предлагая точки (Холмстрем соавт., 2001). Путем тщательного анализа проекта владельца потребности и желания, случай B может создать концепцию, которая включает в себя как устойчивых элементов, так и прибыльных услуг.

Однако для того, чтобы следовать правилам китайским лицензии в строительных проектах, случай B необходимо работать в тесном контакте с местным проектным институтом. Доля компании проектных работ по сравнению с местным дизайн института снижается резко, когда проект исходит от эскизного проектирования до предварительного проектирования и в дополнение к конструкции. Однако его роль в консультации становится более важным и управляет владелец проекта, чтобы следовать первоначальной концепции.

Рисунок 2

Рисунок 2. Случай B как концепт-дизайнер в цепочке соответствующей стоимости

 

Случай C — многоступенчатый актёр (рис. 3). Ее деятельность сосредоточена на двух точках в цепочке создания стоимости: развитие и маркетинг. Компания создает 3D контент в качестве продюсера, и перепродает содержание и соответствующего 3D оборудования как учреждения. В ранних стадиях сразу после своего основания, компания, специализирующаяся на прежней роли. Последняя роль стала важным в деловой практике из-за незрелости 3D рынка: многие клиенты не имеют подходящего оборудования для поддержки 3D-контента.

Как новичок случай C деятельность в Китае опирается на сеть партнеров. В настоящее время компания ищет нишевых рынков для обеспечения 3D решений с более высокой цене. Он также пытается приобрести чувствительных к цене клиентов, и для этой цели, он направлен на сокращение расходов с помощью собственной технологии и трудовые ресурсы своих партнеров.

Рисунок 3

Рисунок 3. Случай C как многоступенчатый актер в цепочке соответствующей стоимости

 

Основываясь на нашем случае наблюдений, мы предлагаем, что KIBS может приобрести влиятельное положение в своей цепочке во многих отношениях. Однако, есть факторы, которые ограничивают возможности: длина опыта в домене и на конкретном рынке, характер услуг, среди других. Таким образом не все альтернативы открыты для всех компаний. Анализируя положение в цепочке создания стоимости является, однако, всегда возможно и позволяет искать альтернативу, влиятельным и достижимыми.

Заключение

Эта статья изучила пути выхода на китайские рынки западных KIBS и позиционировать свой бизнес в их соответствующих цепочках. Наши эмпирические данные состоят из тематического исследования, в том числе три финских KIBS в области чистых технологий инженерии, эко городов дизайн и 3D решений в области цифровых медиа. Таким образом мы были сосредоточены на новые проблемы, не только в отношении Китая как страны, но и в отношении характера опыта, предлагаемых KIBS применительно к вопросам устойчивого развития и творческого сектора.

Наши результаты подтверждают многие предыдущие выводы, касающиеся интернационализации услуг. Все основные формы международных операций вышли в нашем исследовании: филиал, экспортных проектов и сотрудничество с третьей стороной. Форма местного присутствия была связана со степенью создания: компания, имеющая самый длинный опыт в Китае была дочерней. Компания, имея некоторый опыт, экспортные проекты и компания принимает свои первые шаги управляли через третью сторону. Этот результат подтверждает мнение, что компании выбирают более рискованные формы зарубежных операций, когда растет их опыт.

С другой стороны несколько признаков мужества при выходе на китайских рынках было. Один случай компания является рожденного глобальным и для другого, китайский рынок является их первый зарубежный рынок. Отход от предыдущих исследований, не один из наших компаний последовали внутренние или других западных клиентов на этих рынках. Здесь новизна экспертных областей может быть одной из причин. Из-за малых размеров внутренних рынков нет ни одного или очень мало клиентов, с которыми интернационализировать. Китай также является новаторской страной в некоторых районах – таким образом, наиболее динамичный спрос можно найти там. Эко город дело является примером этого явления. В этом случае деятельность в Китае также поощряет компании, чтобы выиграть проекты на внутренних рынках.

Наши исследования также освещаются некоторые конкретные вопросы, которые важно учитывать при выходе на китайские рынки. Независимо от формы международной деятельности и путь, роль местных партнеров оказалось центральным. Партнеры не только функционируют как бизнес ссылки, но они могут также предоставлять дополнительные ресурсы и откроет двери для более широких сетях. Умелое сочетание западных и китайских ресурсов является фактором успеха. «Иностранное лицо» увеличивает авторитет проекта, но местные представители необходимы для обеспечения плавного решений в деловой практике. Цена вопроса выступает за выполнение самых требовательных экспертных задач, с Западной рабочей силы и других местных ресурсов.

Что касается цепочки мы обнаружили, что все компании в нашем исследовании была создана роль, которая отражает стремление отойти от узкой позиции. Одна компания-интегратор услуг, означает, что она координирует деятельность вышестоящих поставщиков, чтобы обеспечить широкие решения вниз по течению клиентов. Наше исследование показывает, что для этой роли необходимы глубокие знания, богатый опыт местного и обильные ресурсы, включая хорошее финансовое положение. Таким образом эта позиция может быть принята не так же легко, как это было предложено ранее KIBS исследования. Есть также разумные альтернативы для самых требовательных роли: роли концепт-дизайнер и многоступенчатый актер. Концепт-дизайнер имеет большое влияние в начале проекта при сопоставлении потенциального спроса. Многоступенчатый актер имеет гибкость как сила: различные виды услуг могут быть предложены в зависимости от спроса и возможностей поставщика. Эта возможность особенно важна в новых отраслях, как свидетельствуют наши 3D решения дела.

Более общие управленческие последствия нашего исследования является откровенность в изучении особенностей культуры китайского бизнеса. Преувеличения различий между Западной и Восточной культур и чрезмерной ассимиляции них определяются в предыдущих исследованиях. Последняя проблема видна в анализах, которые оценивают развитие в Китае, аналогичных западных развития всего несколько десятилетий спустя. Аналогичные точки зрения была применена, например, при интерпретации текущей стадии разработки услуг. Это правда, что давние традиции в Китае предпочтительным товаров за услуги, но сейчас ситуация меняется, и изменение может происходить очень быстро в некоторых отношениях. Наше исследование показывает примеры относительно темы и практики. Наукоемких услуг, связанных с вопросами устойчивого развития являются очень современный подход, который Китай в настоящее время принимает. На основе стоимости ценообразования является деловой практикой, которая набирает точку опоры в западных компаниях, а наш небольшой образец показал его реальной альтернативы в Китае также.

Поскольку наше исследование основано на нескольких случаях в одной стране, необходимы более обширные исследования для обобщения результатов. Вступление Западной KIBS в Китай и их позиционирование в цепочках там заслуживают дальнейшего внимания. Кроме того было бы интересно углубить наше понимание о KIBS рынка в Китае, включая его сходства и различия по сравнению с западными странами. И наконец, наши дела иллюстрируют различные значения измерения в китайском смысле: i) клиента значение (то есть баланс между преимуществами и жертвы); II) поставщика значение (например, результаты и ценность бренда); и iii) значение отношения (например, доверие, приверженности и лояльности). Взаимосвязь этих измерений являются важной областью для дальнейших исследований.

 


Ссылки

Allee, против (ред.). 2003. Будущее знаний - повышение благосостояния через значение сети. Берлингтон, штат Массачусетс: Баттерворта Heinemann.

Браун, л (ред.). 1997. Конкурентоспособной маркетинговой стратегии. Мельбурн: Нельсон.

Брайман, а. & Белл, э. (Eds.). 2011. Методы исследования бизнес. Нью -Йорк: Oxford University Press.

Chesbrough, х. & Rosenbloom, р. с. 2002. Роль бизнес-модели в захвате значение инноваций: Свидетельство от корпорации Xerox технологии спин-офф компаний. Промышленные и корпоративные изменения, 11(3):
529-555.http://dx.doi.org/10.1093/icc/11.3.529

Четти, S. & Кэмпбелл Хант, C. 2004. Стратегический подход к интернационализации: Традиционное по сравнению с «Род глобальный» подход. Журнал международного маркетинга, 12(1):
57-81.http://dx.doi.org/10.1509/jimk.12.1.57.25651

Подрядчик, ж. ф, Кунду, С.к. & Хсу, c 2003 года. Теория три этапа международной экспансии: Связь между многонациональности и производительностью. Журнал исследований международного бизнеса, 34(1):
5-18.http://dx.doi.org/10.1057/palgrave.jibs.8400003

Холмстрем, Дж., Louhiluoto р., Vasara, а. & Хувер, W.E. 2001. Другой конец цепочки поставок. Форум цепочки поставок – Международный журнал, 2(1): 22-25.

Хорват, л 2001. Понимание от промышленности сотрудничества: Ключ, значение создания в управлении цепочкой поставок. Управление цепочкой поставок – Международный журнал, 6(5):
205-207.http://dx.doi.org/10.1108/EUM0000000006039

Хоуэллс, ж. и Робертс, Дж. 2000. Системы глобальных знаний в экономике услуг. В Андерсен, б., Хауэллс Дж., Халл, б., мили, i и Робертс, ж. (ред.), знания и инновации в новой экономике услуг: 248-266. Челтенхам и Northampton: Эдвард Элгар.

Javalgi, р. P. г. р., Мартин, л C. & Тодд, 2004. Экспорт электронных услуг в эпоху технологий трансформации: Проблемы и последствия для международных услуг. Журнал услуг маркетинга, 18(7):
560-573.http://dx.doi.org/10.1108/08876040410561884

Каплински, р. 2004. Распространение выгод от глобализации: Что можно извлечь из анализа цепочки создания стоимости? Проблемы экономического перехода, 47(2): 74-115.

Léo, р. & Филипп, Дж. 2001. Интернационализация услуг в Haute-Gronne. Журнал отрасли услуг, 21(1):
63-80.http://dx.doi.org/10.1080/714005004

Lusch, р., Варго, S. & Tanniru, м. 2010. Услуги, стоимость сетей и обучения. Журнал Академии маркетинга наук, 38:
19-31.http://dx.doi.org/10.1007/s11747-008-0131-z

Magretta, Дж. 2002. Почему бизнес модели материи. Harvard Business Review, 80(5): 86-92.

Majkgård, а. & Шарма, д. 1998. Клиент после и поиск рыночных стратегий в интернационализации сервисных фирм. Журнал бизнес-маркетинг, 4(3):
1-41.http://dx.doi.org/10.1300/J033v04n03_01

Мили, и 2005. Знания интенсивные бизнес-услуги: Перспективы и политика. Предвидение, 7(6):
39-63.http://dx.doi.org/10.1108/14636680510630939

Miozzo, м. & миль, и 2003. Введение. В Miozzo, м. и мили, и (ред.), интернационализации, технологии и услуги: 1-11. Челтенхам и Northampton: Эдвард Элгар.

Моррис, м., Schindehutte, м. & Аллен Дж. 2005. Бизнес-модель предпринимателя: К единой точки зрения. Журнал бизнес-исследований, 58(6):
726-735.http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2003.11.001

O'Farrell, р. н., дерево, р. а. & Чжэн, Дж. 1998. Региональные влияния на развитие иностранного рынка бизнес сервисными компаниями: Элементы стратегического контекста объяснения. Региональные исследования, 32(1):
31-48.http://dx.doi.org/10.1080/00343409850123602

Портер, м. 1985. Конкурентное преимущество. Нью -Йорк: Свободная пресса.

Ци, Ю.С & Гуань, P.L. 2009. Исследование механизма кризисного регулирования мозгов наукоемкий бизнес-услуги. Системы обслуживания и управления службами, 8(10):
489-492.http://dx.doi.org/10.1109/ICSSSM.2009.5174933

РАППА, м. 2001. Управление цифровым предприятием - бизнес-модели в Интернете. 1 апреля,
2014:http://ecommerce.ncsu.edu/business_models.php

Робертс, Дж. 1998. Многонациональные бизнес услуги фирмы: Развитие многонациональных организационных структур в Великобритании сектор бизнес-услуг. Алдерсхот: Ashgate.

Шафер, с. м., Смит, х. Дж. & Линдер, Дж. c 2005 года. Сила бизнес-моделей. Бизнес горизонты, 48(3):
199-207.http://dx.doi.org/10.1016/j.bushor.2004.10.014

D.D. Шарма & Йохансон Дж. 1987. Техническая консультация в интернационализации. Обзор международного маркетинга, 4(4):
20-29.http://dx.doi.org/10.1108/eb008339

Shyu, й, Чэнь, C.J. & Янг, C.H. 2007. Бизнес-модель для основанной на знаниях сервисных предприятий в Китае: Тематическое исследование Kunshan. Труды международной конференции по исследованию китайских предприятий: 265-282.

Тапскотт, д., Ticoll, д & Лоуи, а. 2000. Цифровой капитал: Использование энергии бизнес тканей. Лондон: Николас Брейли издательская деятельность.

Тойвонен, м. 2002. Интернационализация наукоемкий бизнес-услуги в маленькой европейской стране: Опыт Финляндии. В Miozzo, М.; Мили, и (ред.), интернационализации, технологии и услуги: 206-226. Cheltemham: Эдвард Элгар Издательский Лтд

Вэй, ж. & Ван, т. 2005. Сравнение услуг ЕС наукоемкий бизнес с Китаем из них. Китайский журнал управления, 2(3): 312-316.

Windrum, р. 2002. Роль наукоемкий бизнес-услуги (KIBS) в области электронной торговли. В Pyka, а. и Kuppers г. (ред.), инновационных сетей - теория и практика: 108-133. Челтенхам и Northampton: Эдвард Элгар.

Чжоу, Дж., Тан, C. & Сюн с 2005. Интерактивная связь между KIBS и знаний среды. Международный журнал управления технологиями, 32(3/4):
288-301.http://dx.doi.org/10.1504/IJTM.2005.007335

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
1 голосов были поданы, с средняя оценка 5 звезд

Ключевые слова: Интернационализация услуг, KIBS, наукоемкий бизнес услуг, западные компании в Китае

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.