February 2014 Download this article as a PDFAbstract

Менеджеры проектов развития в крупных технологических компаний сталкиваются с дилеммой. Они работают под давлением для обеспечения предсказуемого качества, стоимости и графика целей, но это ожидается также поощрять своих сотрудников действовать entrepreneurially. С учетом неопределенного характера предпринимательского процесса, эти менеджеры часто цепляются к существующей практики и ценностей и следовательно подавляют способность своих сотрудников действовать entrepreneurially.

В этой статье мы рассмотрим продукт развития и предпринимательства литературы потоков для выявления барьеров, с которыми сталкиваются менеджеры проектов в области развития крупных технологических компаний, позволяя сотрудникам действовать entrepreneurially. Мы организуем эти барьеры, с использованием пяти компонентов предпринимательской ориентации: риск принимая, проактивность, инновационности, конкурентоспособной агрессивность и автономии. Затем опираясь на литературу и наши комбинированные 40 лет опыт управления проектами развития в крупных технологических компаний, мы предоставляем рекомендации руководителям о том, как преодолеть эти барьеры.

Лучше понять как включить сотрудников действовать entrepreneurially увеличит предпринимательская ориентация проектов развития в крупных технологических компаний. Ожидается, что взаимосвязь между предпринимательской ориентацией и показатели развития проекта будет криволинейным. Таким образом ожидается увеличение предпринимательской ориентации для повышения эффективности проектов в области развития до определенного момента, после которого, как ожидается, чтобы уменьшить его.

Эта статья будет иметь особое значение для исследователей, заинтересованных в отношениях между предпринимательской ориентацией и эффективности проекта, а также руководителей технологических компаний, которые хотят достичь своих оперативных этапов при одновременном максимальном увеличении предпринимательской стоимости создания своих сотрудников.

Введение

Менеджеры крупных технологических фирм регулярно, как ожидается, повысить эффективность своих проектов в области развития. Это ожидание возникает из-за необходимости твердой конкурентоспособности и потому что экстернализации развития технологий посредством аутсорсинга и приобретения альтернативой для внутреннего продукта проектов (Granstrand и Sjölander, 1990). Улучшения могут принимать форму увеличения поступлений от результатов проекта, снижение проекта затраты на разработку или сокращение времени на рынок.

Предпринимательская ориентация описывает степень, в которой фирма может захватить новое значение в рынке за пределами своих существующих продуктов, услуг и клиентов (Ковин и Слевина, 1989; Лампкин и дес, 1996; Миллер, 1983; Schillo, 2011). Может ли повышение предпринимательской ориентации проекта развития Организации в рамках фирмы предоставить необходимые улучшения в производительности проекта развития? Как менеджеров крупных технологических компаний применяют концепцию предпринимательской ориентации для повышения их производительности разработки проекта? И как руководители преодолеть барьеры, препятствующие развитию членов проектной группы из действующих entrepreneurially в крупных технологических фирмах?

В этой статье мы обзор литературы по предпринимательской ориентации и работника предпринимательства. Мы предлагаем как компоненты предпринимательской ориентации можно понять на уровне разработки проекта и затем изучить препятствия для работников предпринимательства в рамках проектов в области развития, с использованием компонентов основы с предпринимательской ориентации. И наконец мы предоставляем инструмент, что менеджеры проектов в области развития можно использовать для их проекта членам преодолеть препятствия для сотрудников, действующих entrepreneurially в крупных технологических компаний. Нашей целью является лучшей поддержки сотрудников, которые думают и действуют entrepreneurially с целью расширения предпринимательской ориентации проектов развития организаций в надежде на то, что этот рост приведет к повышению производительности проекта развития.

Предпринимательская ориентация и предпринимательских работников

Литература свидетельствует о том, что повышение предпринимательской ориентации технологии фирмы приводит к более твердой производительности (Rauch соавт., 2009). То есть существует взаимосвязь между способности создавать и захватить новое значение и общей прибыльности фирмы. Литература также указывает, что связь между предпринимательской ориентацией и компании может быть криволинейными и за некоторый порог, увеличение предпринимательской ориентации больше не повышает производительность фирмы и может иметь негативные последствия (Schillo, 2011). Следовательно существует ряд, где фирмы с низкой предпринимательской ориентации может принести пользу той или иной степени улучшения.

Компоненты предпринимательской ориентации включают:

  1. Риск: готовность фирмы к совершению ресурсов для проектов с неопределенными результатами
  2. Проактивность: степень к которой фирма ведет на рынках, а не следует
  3. Инновационность: важность технологии и продукции руководства компании
  4. Конкурентные агрессивность: степень, в которой компания преследует конкурентов рынки
  5. Автономность: степень, в которой компания позволяет и поддерживает независимое предпринимательскую деятельность

Предпринимательская ориентация была изучена через различные методы на уровне фирм, используя эти атрибуты, которые были разработаны на основе идеи, что «конфигурация» фирмы сказалось на ее способности для предпринимательской деятельности (Миллер, 2011). В более крупных фирм конфигурации могут включать явные решения в отношении стратегий, организационных структур и процессов, а также неявные атрибуты, такие как отношение руководителей. Конечно компании не занимаются инновациями; это сотрудники, которые делают компании инновационные (пусто, 2013). Таким образом это предпринимательские действия сотрудников, включая как они делают свою работу и как они содействуют деятельности по проектам, которые в конечном итоге способствовать предпринимательской ориентации фирмы.

Предпринимательства исследования адреса, где фирмы приходят от (Foss соавт., 2007) и часто фокусируется на роли учредителей но позволяет, что сотрудники фирм могут быть предпринимательской (Шейн, 2012; Торнтон, 1999). Одно определение работника предпринимательства относится к действия сотрудников, участвующих в официальных корпоративных ссылка (Ирландия соавт., 2009) или интрапренерство программы (Aldrich, 2005). Это определение включает широкий спектр возможных мероприятий, связанных с предпринимательской деятельности – такие, как обучение, диверсификация бизнеса, внутренний процесс и инновационных технологий, создание новых отделов, воссоздание существующих отделов и перераспределение ресурсов- но подчеркивает, что инициативы под руководством управления (Торнтон, 1999).

Литература также описывает работника предпринимательства за пределами конкретных программ и деятельности, ориентированной на управление. ФОСС, Foss и Клайна (2007) относятся к предпринимательской деятельности работников фирм как «proxy предпринимательство». Аналогичным образом Courpasson, Дани и Марти (2011) описывают «профессиональные entrepreneuring», где работники предпринимательства в ходе выполнения работы. Бейкер и Нельсон (2005) описывают «предпринимательский bricolage» как импровизационные действия сотрудников. Finally, Rindova, Barry, and Ketchen Jr. (2009) describe entrepreneurial activity within established firms where there is no direct financial benefit to the entrepreneur from “efforts to bring about new economic, social, institutional, and cultural environments… with broad change potential”. Эти авторы полагают, что аспекты среды работника, которая может стимулировать использование прокси, профессиональных, bricolage, как предпринимательские усилия изменить внутри фирм.

Следовательно второе определение работника предпринимательства является создание значения действия, которые сотрудники могут лично инициировать их непосредственных должностных обязанностей или окружающей среды, с использованием имеющихся активов, включая активы, что работник получает себя или себя (Бейкер и Нельсон, 2005; Courpasson и др., 2011). Этот тип работника предпринимательства подчеркивает неформальный и широкой основе предпринимательской деятельности работников фирмы, а не создателей новых фирм или официально санкционированных программ (Бейкер и Нельсон, 2005; FOSS и др., 2007). Этот тип работника предпринимательства мотивированы, по крайней мере в части, эмансипации и взяв под свой контроль в окружающей среде, а не личной выгоды, хотя она может приносить прибыль фирмы. То есть работники могут стать предпринимательства как реакция на ограничения в их среде и необходимость устранения этих ограничений. В это определение предпринимательство работник не является программой, но добровольно, изо дня в день созидании, что сотрудники мотивированы возможностью увеличить свой контроль над своей непосредственной работы среды могут преследовать, или нет.

Акты эмансипации сотрудниками, которые действуют entrepreneurially включают в себя поиск автономии, делать заявления для обмена их деятельности и создание отношений с коллегами и другими увеличить поддержку их действия (Rindova соавт., 2009). Такие предпринимательства сотрудники мотивированы, чтобы создать ценность для себя с точки зрения большего контроля над окружающей их среды, но также может повысить ценность продукции, услуг или операций с помощью тех же действий своих фирм.

Мы предлагаем, что предпринимательская ориентация может применяться к проектам развития в рамках фирм, а не на уровне фирм, поскольку проекты фирмы способствовать ее успеху на рынке. Сотрудники, в свою очередь, способствовать предпринимательской ориентации деятельности по проекту. Используя второе определение работника предпринимательства, необходимо понимать компоненты предпринимательской ориентации на уровне проекта несколько по-разному для того, чтобы позволить для добровольных предпринимательских действий отдельных сотрудников:

  1. Риск: сотрудники принимают риск без ссылки на менеджеры. Сотрудники могут скрывать свой риск, если работник считает, что другие не могли видеть свои действия как законные. Сотрудники не могут воспринимать, что их действия являются рискованными (Adner и Левинталь, 2008).
  2. Проактивность: сотрудники инициировать действия, которые создают ценность для себя или фирмы и опять же, может сделать это без ссылки на их фирму или менеджеров или конкуренции (Courpasson соавт., 2011).
  3. Инновационность: сотрудники придают важное значение технологии лидерство в том, что они делают в своих собственных рабочих мест и улучшения их фирмы деловых операций или продуктов и услуг на основе их личных предпринимательских усилий на работе (Bernoff и Scadler, 2010; Хадсон, 2012).
  4. Конкурентные агрессивность: работник предпринимательства может выступать любое ограничение в их среде и не только конкурентов (Rindova соавт., 2009). Такие усилия не обязательно будут влечь агрессивных позерство сотрудниками, но могут включать усилия общаться потенциал перемен и активно мобилизовывать ресурсы в поддержку инновационной деятельности.
  5. Автономия: автономия, поиск путем уменьшения неопределенности в их личной среде является одной из целей работника предпринимательства. Поиск автономии может также сопровождаться делать заявления и «создание» отношения внутри фирмы – то есть, утверждая, для изменения и маршалинг других поддержать изменения работника (Rindova соавт., 2009).

Поэтому мы предлагаем, чтобы понимание предпринимательской ориентации может быть расширен для проектов в области развития в рамках фирм путем пересмотра определения его компонентов для рассмотрения добровольных сотрудников предпринимательских действий и потенциал сотрудников действовать таким образом.

Препятствия для сотрудников действующих Entrepreneurially

Учитывая это понимание предпринимательской ориентации на уровне проектов развития и с учетом добровольного работника предпринимательства, мы сейчас рассмотрим некоторые препятствия, с которыми сотрудники могут столкнуться. Разработка продуктов и потоков литературы корпоративного предпринимательства были рассмотрены с целью выявления препятствий для сотрудников, действующих entrepreneurially в крупных технологических компаний.

В таблице 1 приведены результаты обзора литературы. Выявленные препятствия были разбиты на пять категорий, каждый из которых представляет компонент предпринимательской ориентации (Schillo, 2011). В таблице литературу, используется в качестве справочного материала и как этот материал применяется на уровне проектов развития, а не на уровне фирм, на основе непосредственного опыта авторов с проектов в области развития.

Таблица 1. Препятствия для сотрудников, действующих entrepreneurially в проектах развития крупных технологических компаний

Компонент

Препятствия

Поддержка литературы

Риск принятия

Корпоративная культура, которая не поощряет эксперименты на уровне проекта

Бургеры и др (2009) обсуждают влияние корпоративных структур ограничения автономии на уровне проекта на инновации и экспериментов. Ограничение автономии между командами развития приводит к работникам, склонных к риску и которые демонстрируют низкой предпринимательской ориентации (Hornsby и др., 2009; Гольденберг и др., 2001).

 

Штатное расписание новых проектов с работниками, которые заняты другие вещи, с тем чтобы свести к минимуму риск к перспективе конечных результатов

Общие цели и награды высшего руководства команды подавляют выделение скудных людских ресурсов для проектов, в результате руководители проектов использования ресурсов, которые overtaxed и руководствуясь исключительно краткосрочные цели, влияющие на инновации (гамбургеры и др., 2009).

 

Распределение имеющихся ресурсов для улучшения того, что существует или добавить больше функций, что существует

Обременен инвестиции в текущие продукты, фирмы мотивированы, чтобы избежать сбоев в их собственных рынков и сосредоточить усилия на деятельности по проектам, которые обеспечивают усовершенствования существующих портфелей (Бургельман, 1984).

Проактивность

Награждение тех, кто повысить эффективность и доставки в текущих производственных линий и вклад в производительность для корпоративных систем показателей, не те, кто желает начать и развивать новые линии продуктов

Предпринимательские модели поведения препятствуют менеджер по развитию неспособности толковать широкий стратегический контекст фирмы, поглощенность повышения эффективности и поддержания стабильности и ограниченных полномочий в области найма персонала и работы назначения (Hornsby соавт., 2009).

 

Поощрять сотрудников, чтобы сосредоточиться на существующих проектов, а не экспериментов или начиная инициатив

Более широкие процессы компании ограничивают способность менеджера развития активно заниматься предпринимательской деятельностью (Бургельман, 1984).

Инновационность

Дестимулирование решения «не изобрели здесь»

Бедные процессы и системы для включения знаний, созданные за пределами фирмы препятствовать использованию партнеров и внешних решений развития менеджеров, сдерживающих проекты зависят от внутренних решений и власти (Nayayanan соавт., 2008).

 

Препятствуя новых идей и экспериментов, с тем чтобы определить новые решения

Бургеры и др (2009) объясняют, что социальная интеграция руководителей высшего звена с общими целями и награды может привести к отсутствию внутренней мотивации к инновациям. Вместо того, чтобы поощрение инновационной деятельности, это приводит к уровне проекта уклон в сторону защиты инвестиций в существующие линии продуктов и процессов.

 

Рассматривая инновации как страхование, вместо того, чтобы основная цель

Бургельман (1984) государства, которые процессы, используемые в определении, проект импульс и стратегическом контексте установления этапов новых проектов можно изолировать группы старших руководителей из руководителей проекта. Одним из результатов может быть мнение, что новый продукт или Венчурный развития осуществляется как страхование от сокращения существующих портфелей вместо того, чтобы быть поджал с целью замены существующего бизнеса.

Конкурентные агрессивность

Отсутствие надлежащего видения почему компания будет победить на рынке

Использование процессов проработанных реутилизации приводит руководителей проектов по разработке функций, направленных исключительно на своих элитных клиентов, оставляя открытым для атак конкурентов продукции низкого качества (Кристенсен, 1997; низкий конец их рынка Гольденберг и др., 2001).

 

Обзор прогресса проекта без учета обратной связи от клиентов и других заинтересованных сторон проекта

Этап ворота или водопад методологии разработки только привлечь клиентов в конце проекта цикла и отсутствие ранних факторов успеха, приводит к дорогостоящим сбоям (Гольденберг соавт., 2001; MacCormack и др., 2001). Эти методологии также поощрять детальное планирование авансом для минимизации риска, которая не поощряет эксперименты и несанкционированной деятельности.

Автономия

Дестимулирование необходимость изменения или предотвращения маршалинга отношения с другими людьми для изменения диска

Менеджеры по развитию вынуждены сосредоточиться на краткосрочные приоритеты на основе их связи с существующими и основного направления бизнеса (гамбургеры и др., 2009; Бургельман, 1984; Hornsby и др., 2009; Нараянан и др., 2009). Сотрудники имеют возможности оркеструя отношения с другими людьми для выполнения своей работы и обязаны следовать определенным каналам.

 

Инвестирование мало или нет денег, чтобы улучшить процессы развития

Недооценить связь между процессами развития и инновационного развития. Руководители проектов ограничены существующих процессов и методологий, а не охватывает процессы подходят для инноваций (бургеры и др., 2009; Nayayanan и др., 2008).

 

Препятствия для сотрудников, действующих entrepreneurially могут быть определены в литературе для всех компонентов предпринимательской ориентации (Ковин и Слевина, 1989; Лампкин и дес, 1996; Миллер, 1983; Schillo, 2011). Организационные структуры и процессы могут ограничивать что менеджеры могут делать в своих проектах или какие сотрудники имеют время, чтобы инициировать сдерживающий потенциал для осуществления деятельности, распределении пропускной способности в порядке сверху вниз и подчеркивая инкрементное, а не подрывной инновации (гамбургеры и др., 2009; Hornsby и др., 2009; Гольденберг и др., 2001). Системы вознаграждения могут обеспечить стимулы для только постепенных улучшений или реактивной пожаротушения сотрудниками за счет действия активной и самостоятельной работы сотрудниками проекта, которые могут повлечь за собой несанкционированное исследования и эксперименты (Hornsby соавт., 2009). Инновационность проекта уровня также может быть обескуражен предвзятое отношение к существующей продукции, архитектуры, или технологии или даже формальное требование для обозначения инновационных решений конкретных лиц или групп для утверждения (бургеры и др., 2009). Инновационность может также препятствовать культуры, которая подчеркивает сохранение существующих продуктов или предприятий и рассматривает разрушительные проекты как fallbacks или страхования в том случае, если существующие предприятия underperform (Бургельман, 1984). Конкурентной агрессивности в рамках проектов могут препятствовать либо самоуспокоенности, чувство, что инновации чужой работы или новатор Дилемма с тем, что участники проекта не считают, что они могут решать проблемы, делиться подрывной инновации или создание связей для поддержки их инноваций (Кристенсен, 1997; Гольденберг и др., 2001; Rindova и др., 2009). Подходы к управлению проектом, которые подчеркивают ликвидации рискованных мероприятий через стадии ворот модели могут также ограничивать эксперименты и препятствует открытию нового значения просто потому, что не было в плане проекта (Гольденберг соавт., 2001; MacCormack и др., 2001). Препятствия к автономии включают стратегии управления, фокус работников на цели сверху вниз и неуклюжими контроля для исключения всех других видов деятельности и обескураживающим инициативы (бургеры и др., 2009; Бургельман, 1984; Hornsby и др., 2009; Нараянан и др., 2009).

Это обсуждение препятствий, указанных в таблице 1 заставляет нас рассмотреть, как менеджеры могут помочь сотрудникам преодолеть препятствия и действовать entrepreneurially.

Преодоление препятствий для сотрудников действующих Entrepreneurially

Таблица 2 свидетельствует о том, как руководители крупных технологических компаний могут помочь сотрудникам, которые являются частью их развития организаций действовать entrepreneurially. По сути мы предлагаем что менеджеры признают и затем устранить препятствия для предпринимательской ориентации, с которыми сталкиваются сотрудники по проектам развития.

Таблица 2. Предложения как менеджеры по развитию в крупных технологических компаний могут помочь сотрудникам в проектах развития действуют entrepreneurially

Компонент

Препятствия

Предлагаемые решения

Риск принятия

Корпоративная культура, которая не поощряет эксперименты на уровне проекта

Выберите развития менеджеров, на основе их способности интерпретировать стратегические намерения своих проектов для предпринимательской деятельности в контекст. Эти менеджеры и их руководители проектов могут быть разрешено по усмотрению в определении проекта, штатное расписание отбора и награды структур для поощрения инновационной деятельности (Бургельман, 1984; Нараянан и др., 2009; Гамбургеры и др., 2009; Hornsby и др., 2009).

 

Штатное расписание новых проектов с работниками, которые заняты другие вещи, с тем чтобы свести к минимуму риск к перспективе конечных результатов

Поиск членов команды и партнеров с большим опытом между поколениями, тем самым повышая способность команды включить новую информацию в пути, что их проект. Опыт измеряется числом итераций проекта член команды опытный (MacCormack соавт., 2001; Нараянан и др., 2009).

 

Распределение имеющихся ресурсов для улучшения того, что существует или добавить больше функций, что существует

Ограничить ресурсы ограничить область охвата проекта, предоставляют фокус на доставку и позволяют для экспериментов и обучения (Фишер, 2012). Члены команды можно стимулировать использование внешних партнеров и внешних возможностей для поддержки штатного расписания и ресурсов цели проекта (Нараянан и др., 2009).

Проактивность

Награждение тех, кто повысить эффективность и доставки в текущих производственных линий и вклад в производительность для корпоративных систем показателей, не те, кто желает начать и развивать новые линии продуктов

Реализовать структуры вознаграждения, которые связывают проблемы поиска, решение проблем и развитие знаний к успеху проекта (Hornsby и др., 2009; Бургельман, 1984).

 

Поощрять сотрудников, чтобы сосредоточиться на существующих проектов, а не экспериментов или сотрудников, начиная инициативы

Создание организационной структуры в рамках проекта, который позволяет предпринимательской деятельности будет проводиться автономно от основного бизнеса, чтобы оградить от влияния краткосрочных целей (Бургельман, 1984; Нараянан и др., 2009; Гамбургеры и др., 2009; Hornsby и др., 2009).

Инновационность

Дестимулирование решения «не здесь»

Использовать проект элементов управления, которые обеспечивают увязку мероприятий для корпоративного стратегического контекста и видения, и захват и интегрировать новые знания (Бургельман, 1984; Гамбургеры и др., 2009; Нараянан и др., 2009).

 

Инвестирование мало или нет денег, чтобы улучшить процессы развития

Используйте динамический или гибкой разработки модели, а не этап ворота или водопад методы для поощрения сотрудничества, экспериментов и раннее привлечение клиентов (MacCormack соавт., 2001).

 

Препятствуя новых идей и экспериментов, с тем чтобы определить новые решения

Поощрение сотрудничества, экспериментов и методов быстрого развертывания (Фишер, 2012), и они должны вознаграждать результаты, которые отражают новаторский характер проекта (Hornsby соавт., 2009).

Конкурентные агрессивность

Обзор прогресса проекта без учета обратной связи от клиентов и других заинтересованных сторон проекта

Использование раннего идея, проект и детерминанты рыночного уровня, например, Отзывы клиентов о минимальной жизнеспособной продукции, отсеивать потенциальные плохие идеи до внедрения продукта (Голденберг и др., 2001).

Автономия

Дестимулирование необходимость изменения или предотвращения маршалинга отношения с другими людьми для изменения диска

Разработка автономно от основного направления бизнеса (Бургельман, 1984; Нараянан и др., 2009; Гамбургеры и др., 2009; Hornsby и др., 2009).

 

Обескураживающим сотрудников начиная инициатив

Поддержка сотрудников необходимо усилить их контроль над неопределенности путем создания трудовых отношений на уровне проекта (Rindova соавт., 2009).

 

Инструмент для повышения предпринимательской ориентации проектов в области развития

Менеджеры не сможет преодолеть все препятствия, стоящие перед их работниками, но они должны сосредоточиться на устранении отдельных препятствий для улучшения предпринимательской ориентации для своих проектов. Они, возможно, пожелает рассмотреть небольшое число наиболее значимых препятствий первоначально. Такой подход согласуется с пониманием от изменения управления литературы, что сокращение нескольких ключевых сил борьбы с может быть более эффективным, чем пытаться увеличить давление для изменения или попытки уменьшить все борьбе с силами сразу (например, Coch соавт., 2009).

Мы предлагаем, что руководители должны определить, какой компонент предпринимательской ориентации сталкивается с препятствиями, крупнейшим и начать там.

Риск принятия

Менеджеры могут сделать выбор, которые создают рискованного культуры или микроклимата в рамках своих проектов, воспользовавшись организации разработки методов (например, пиво и Уолтон, 1987). Entrepreneurially ориентированных структур в рамках проектов могут использоваться для таких изменений, например, путем предоставления необходимых полномочий в определении проекта, подбор персонала и структур вознаграждения. Усмотрению и здесь делегация может стимулировать инновации работника в деятельности, которая устраняет неопределенность и возникающих потребностей. Аналогичную гибкость может применяться на уровне проекта для задачи определения приоритетов, выбор инструментов, распределение ресурсов и так далее.

Кадровые вопросы проекта начинаются с выбора ключевых проектов руководителей и других членов критической группы. Эти люди должны быть выбраны согласно их способности интерпретировать стратегический контекст проекта, с учетом желания также поощрять предпринимательскую деятельность сотрудников. Таким образом, менеджеры в рамках проектов следует разрешить усмотрению с наймом и назначения сотрудников (Hornsby соавт., 2009). Как MacCormack, Verganti и Iansiti (2001) и Нараянан, Ян и Захра (2009) говорят нам, что менеджер проекта развития следует также искать членов группы и других партнеров, которые имеют высокий «поколений опыт», который повышает способность команды включить тип новой информации, которая может возникнуть в результате предпринимательской деятельности.

Проактивность

Менеджеры могут запрашивать разрешение на ссылку вознаграждение для сотрудников, назначенных для проекта развития проблем с поиском, решения проблем и развития знаний (Hornsby и др., 2009; Бургельман, 1984). Поэтому распределение дифференциальных наград с проектной группой может использовать признавать и поощрять сотрудников, которые добавляют ценность посредством предпринимательских усилий.

Инновации

Ограничение ресурсов для разработки новых продуктов до низкого уровня, необходимого для получения минимального жизнеспособного продукта будет сосредоточить ресурсы на задаче и скорость доставки (Фишер, 2012; Гольденберг и др., 2001). Есть также доказательства в литературе, что ограничения могут стимулировать предпринимательские усилия сотрудников (Rindova соавт., 2009).

Менеджеры могут защищать и инкубировать идеи в рамках своих проектов, пока они не будут готовы для посторонних лиц. Применение эффективных реутилизации обзоров приводит к лучшим результатам. Гольденберг, Леманн и Мазурски (2001), сообщите нам что хорошие реутилизации процессы, которые используют ранние факторы для успеха на идея, проект и уровнях рынка, должны быть использованы для обеспечения успеха. Сосредоточение внимания обзоров на решение проблем для клиента, готовность рынка и сфера охвата проекта являются примерами ранних определяющих факторов, которые могут быть использованы. Это же руководство может применяться на уровне проекта для оценки идей сотрудников и оценки их предпринимательского потенциала в рамках проектной группы, а не со ссылкой на внешние органы или архитекторов.

Конкурентные агрессивность

Знания, созданные и захватили посредством разработки проектов должны быть интегрированы в фирму, и таким образом, менеджеры могут определить механизм контроля для обеспечения сбора знаний (Бургельман, 1984; Гамбургеры и др., 2009; Нараянан и др., 2009). Менеджеры должны создавать или поощрять проведение форумов по обмену знаниями между сотрудниками проекта и предоставить транспортные средства для сбора знаний.

Автономия

Менеджеры могут предоставить время для отдельных сотрудников entrepreneurially и обеспечить что награды счет за такую инициативу. Менеджеры также могут признать, что сотрудники выбрать инструменты, организовать работу с другими и предпринимать другие шаги, чтобы взять под контроль и сократить неопределенность с тем, что они создают большее значение в рамках проекта (Rindova соавт., 2009).

Заключение

Стремясь поощрять предпринимательство технологии в крупных incumbent технологических фирм, эта статья предоставляет платформу, которую менеджеры могут использовать для поддержки сотрудников, действующих entrepreneurially. Основные моменты инструмент, разработанный являются:

  1. Структура инструмента на основе предпринимательской ориентации литературы, которая утверждает, что фирмы могут быть более или менее настроен или предрасположенных к быть предпринимательской деятельности. Мы адаптировали предпринимательской ориентации литературы для решения как руководители могут поощрять и захватить предпринимательских усилий по повышению эффективности их проектов в области развития.
  2. Мы представили препятствия и решения препятствий для сотрудников, действующих entrepreneurially путем рассмотрения деятельности сотрудников, работающих по проектам развития. Предпринимательство литература утверждает, что сотрудники фирмы могут и действовать entrepreneurially.
  3. Существует множество потенциальных препятствий для сотрудников, действующих entrepreneurially. Мы предлагаем, что руководители проектов развития рассмотреть часть препятствий для инициирования изменения. Менеджеры могут определить основные препятствия для предпринимательской деятельности путем рассмотрения пяти компонентов предпринимательской ориентации в рамках в этой статье.

Мы сосредоточились на взаимосвязи между пяти компонентов предпринимательской ориентации и производительности разработки проекта. Помимо изучения уровня проекта, вместо того, чтобы фирмы, мы рассматривали предпринимательство работника мотивировано стремлением к усилению контроля и уменьшения неопределенности. Раскрепощение- или меры по усилению их контроля в условиях неопределенности-добавляет новую перспективу для предпринимательской ориентации и дает возможность для дальнейших исследований в водителей для предпринимательства внутри фирм. Сотрудники могут быть мотивированы для улучшения рабочей среды в то же время, как они создают ценность для своих фирм. Подразумевается, что руководитель проекта развития может стимулировать предпринимательство такого работника для повышения производительности своего проекта.

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.