February 2014 Download this article as a PDFAbstract

Несмотря на исключительную важность инноваций для большинства компаний постоянный успех многие организации не развивать процессы устойчивого инновационного управления. В статье рассматривается применение совместного идея управления привода непрерывных инноваций в крупных организациях, исходя из нашего опыта в Waabii, инновационного программного обеспечения и консалтинговых услуг. Во-первых мы определяем основные препятствия, с которыми сталкиваются организации в управлении их инновационных процессов. Далее мы опишем модель инноваций, созданная в Waabii для содействия осуществлению устойчивого инновационного процесса, и мы представляем тематическое исследование рынка идея Exago, который был реализован для создания совместного и устойчивого инновационной среды в крупной глобальной телекоммуникационной компании инновационного управления программное решение. И наконец мы предлагаем рекомендации по реализации этой модели совместного идея управления. Эта статья особенно актуально для менеджеров в более крупных организациях и практиков организационных изменений, Поиск ингибиторов роста и бизнес-инноваций и как бороться с блокпостов и создания устойчивой инновационной среды.

Введение

Инновация часто преподносится как «источник жизненной силы бизнеса», и еще многие компании пытаются сохранить непрерывный поток инноваций, который требуется для поддержания долгосрочного здоровья. Но почему? Каковы ключевые факторы, которые мешают компаниям быть двигатели инноваций, которые они стремятся быть? В этой статье осматриваем основные ингибиторы инноваций и затем предложить идею совместного управления как подход, который компании могут использовать для привода непрерывного инновационного процесса путем использования творческого потенциала своих сотрудников.

Наша перспектива основана на нашем опыте в Waabii, инновационного программного обеспечения и консалтинговых услуг в более Торонто районе Онтарио, Канада. Мы помогаем компаниям преодолеть барьеры для инноваций путем выстукивать в знания своих сотрудников, используя подход под названием «идея совместного управления». В этой статье мы рассмотрим концепцию совместной идеи управления с целью обеспечения менеджеров идеи для преодоления препятствий для инновационной деятельности и использования инновационного потенциала своих сотрудников на постоянной основе. Во-первых мы определяем основные ингибиторы инноваций в крупных организациях. Во-вторых мы внедряем совместные идеи управления в качестве средства создания устойчивой среды для инноваций. В-третьих, мы обсудим три основных компонента, которые необходимо учитывать при реализации процесса управления совместной идеей: стратегия, лидерство и культуры. В-четвертых мы подчеркиваем преимущества подхода через тематическое исследование крупной глобальной телекоммуникационной компании. И наконец мы закрываем с рекомендациями и выводами.

Ингибиторы инноваций

На основе консультаций интервью, мы провели с руководителями из широкого набора глобальных корпораций, действующих в телекоммуникации, банковское дело, наука жизни, коммунальные услуги и домены добычи ресурсов мы определили три основных ингибиторов инноваций: i) растущий размер, ii) операции силосы и iii) отсутствие мотивации.

1. растущий размер

Увеличение размера организации создает разрыв между стратегией Организации и ее исполнители уровня ядра: ее сотрудников. Все чаще компании заняты созданием высокого уровня стратегий для руководства компании увеличить прибыльность, но сталкиваются с трудностями в привлечении основных ресурсов для выполнения плана. Во многих случаях основной причиной выявленных не является нехватка навыков для выполнения высокого уровня стратегии, но отсутствие коммуникационных инициатив для привода и управления основное сообщение основным вкладчикам чтобы помочь им работать для достижения основной цели. Эта задача становится еще более очевидным, когда компания хочет водить «целевых» инновации (например, инновации, направленные на общей или конкретной цели). Становится практически невозможным контролировать направление инноваций с высоко в цепочке руководства. Сегодня большинство компаний плуга ресурсов в установленных R&D или инновационных центров направлены на маслобойка из инновационной деятельности; Основным недостатком в этой инновационной модели является, что мы используя очень небольшой участок интеллектуального капитала компании. Кроме того, одним из ключевых ресурсов редко участвует в цикле инноваций: интерфейсных сотрудников, которые служат в качестве точки подключения между Организацией и ее клиентов. Мы отмечаем, что эти проблемы становятся особенно острыми, когда компании увеличиваются в размерах.

2. оперативные силосы

Как растущие компании создают различные новые направления бизнеса и многочисленные подразделения, они, как правило, становятся все более разобщенным. Каждый раздел группы отключается от своих коллег и соответствующих отделов. Потому что каждое деление настолько занят, конкурирующих и ориентирован на выполнение данной задачи, «туннельное зрение» может начать препятствовать инновациям. Эти эффекты могут дальнейшее ухудшение географической экспансии, поскольку региональные отделы стали озабочены их собственных местных проблем. В такой среде innovating к общей цели становится сложной задачей.

Для преодоления негативного воздействия оперативных бункеров, многие компании создают распределенные инновационные центры. Однако основным недостатком такого подхода является обычно отсутствие синхронизации между решений, разработанных в каждой из этих распределенных silos. Что более важно отсутствие надлежащей методологии для выбора наиболее применимых лучших идей подрывает эти усилия. Действительно Вермюлен (2013), сообщает, что акт выбора идей является одной из ключевых задач, стоящих сегодня перед наиболее крупных организаций. Он подчеркивает, что, с точки зрения инноваций, большинство бизнесменов придаем большое значение на вариации, но не достаточно мысли или управления усилий, сознательно выбирая идеи, стоит. Акт выбора идей стал субъективный процесс, в котором политические интересы и личные предпочтения определяют, какие проекты финансируются и которые будут завершены. Компаниям необходимо разработать систематическую идею выбора процесс, который свободен от каких-либо личных предубеждений и включает выбор умных и эффективных рамок.

3. отсутствие мотивации персонала

Другой основной ключевой причиной недостатка в корпоративных инноваций является отсутствие достаточной мотивации для сотрудников участвовать в инновационных процессах. Мы отмечаем, что, даже если работники стремятся участвовать в инновационных процессах или в проектах, размещение их компании, уровень участия трудно поддерживать в течение длительного периода времени.

Одной из основных причин такого поведения является неконкретное определение понятия «инновации для осуществления» процесса, или «идея путешествие». Типичная идея путешествие имеет четыре этапа: i) Создание идей, ii) сортировки представленные идеи, iii) выбор лучших идей и iv) осуществление отдельных идей. Компании должны выполнить на каждом из этих этапов. После стадии создания идеи не менее важно довести до участников о ходе последующих этапов, путем сортировки и выбора этапов для окончательной реализации отобранных идей. Большинство инновационных проектов, организованных организациями не в последнем этапе идея путешествия: реализация короткий идеи в структурированной сроки процесса. Чтобы мотивировать сотрудников за постоянное участие в инновационной деятельности, компаниям необходимо разработать процессы и механизмы, которые позволяют для создания групп, способных исполнителей короткий список идей и мониторинга поэтапного прогресса от начала выполнения. Этот полный цикл подход имеет решающее значение для получения и поддержания участия работника.

Идея совместного управления

Чтобы преодолеть эти три ингибиторов инновации – растущий размер, оперативных бункеров и отсутствие мотивации для сотрудников – мы призываем наших клиентов принять идею совместного управления в рамках своих организаций. По сути идея совместного управления включает вымогательство идеи в Организации, расширении возможностей сотрудников для совместной работы для определения лучшего решения для данной проблемы и управления и общения прогрессирования идей через полный цикл путешествия идеи до реализации. Таким образом идея совместного управления является систематический подход к сбору и ченнелинг идей, что позволяет Организации:

  • содействие инновациям путем выстукивать в разнообразных знаний и коллективного творчества своих сотрудников
  • Убедитесь, что «право идеи» на самом деле в конечном итоге удовлетворение потребностей Организации соответствующих инноваций
  • мера и привода переднего плана инновационной деятельности
  • участие сотрудников во всей Организации в бизнес-инноваций и улучшения
  • ознакомить участников с обратной связью и признание
  • связь корпоративной стратегии последовательной и соответствующим образом для всей Организации
  • Создание Трансформационное изменение культуры, основанной на инновационной

Идея совместного управления должны опираться на соответствующие процессы и инструменты для управления представлением, сортировку и отбор идей, а также их осуществления. Такой подход не только преодолевает ингибиторы инноваций, описанных выше, но также повышает эффективность инновационного процесса.

В качестве примера инновационного управления решением, которое мы обычно используем в Waabii является идея рынка Exago, которая иллюстрируется в тематическом исследовании, в коробке 1. Идея рынок позволяет организации «трансляции» бизнес-проблемы или широкий вопрос, касающийся корпоративной стратегии для своих сотрудников и «вызов» для инновационного мышления и кросс компания сотрудничества для поиска путей решения проблемы. Затем сотрудники из всех бизнес-подразделений могут предложить идеи по трем направлениям:

  1. Представить свои собственные идеи о том, как решать проблемы бизнеса, управление, выдвинутые
  2. Предложение комментарии для обсуждения и опираться на идеи, представленные другими
  3. Укажите свою поддержку (или отсутствие таковых) для конкретной идеи, выбирая как «инвестировать» свою виртуальную валюту на рынке

Идея рынок функционирует как традиционного фондового рынка в том, что доверие инвесторов (например, employee) диски результаты – идеи, которые получают большинство инвестиций являются идеи, которые поднимаются на вершину. Лучшие идеи затем оценены руководством для того, чтобы решить, какие идеи продвижения вперед для реализации. Этот процесс помогает Организации достичь ее широкой базы работника с легкостью, соединяет различные оперативные департаменты и привлекает все для достижения общей цели.

Самое главное такой подход к совместной идеей управления увеличивает вовлеченность сотрудников и способствует инновациям. На Waabii мы предоставляем нашим клиентам с инновационной платформы, мы поддерживаем стратегическое управление, и мы активно помогаем в осуществлении поддержки процессов. Цель заключается в создании совместной идеей управления процесс, который непрерывно управляет инновационной деятельности путем расширения прав и возможностей сотрудников более четко определить проблемы и предлагать и совершенствовать решения.

Вставка 1. Тематическое исследование: Португалия Телеком

Portugal Telecom была основана в 1994 году и со штаб-квартирой в Лиссабоне, Португалия. По состоянию на январь 2014 года компания является крупнейшим поставщиком Телеком в Португалии с рыночной капитализации $4 млрд, $6,6 млрд доходов и более 11 000 сотрудников.

Вызов

  • Для определения поперечной инновационной стратегии разделяют 11000 + сотрудников компании

Решение

  • Структурированная инновационная программа открыта для всей Организации
  • Exago идея рынок используется как фундаментальная идея совместного управления инструмент для поддержки этой программы, обеспечивая решение для захвата и собирать идеи, обогатить предложения через комментарии и помочь определить лучшие идеи
  • Инструмент интегрирует механизм оценки, который имитирует функционирование фондового рынка, с виртуальным кредитами, вкладываются участников помочь выбрать лучшие идеи

Преимущества

  • Более 7000 сотрудников присоединились к платформе
  • Более 5000 идей у пчел, проверены до сих.
  • $38 млн в ежегодных сбережений от работника идеи бизнес процесса усовершенствования
  • 44% улучшение участия работника более четырех лет (с 58% в 2008 до 84% в 2012 г.)
  • 67% всех сотрудников, занимающихся бизнес-инноваций
  • Процесс децентрализации и прозрачной оценки обеспечивает эффективность и гибкость для инновационного процесса
  • Exago идея рынка помогли повысить удовлетворенность сотрудников, предоставляя им платформу для выражения их творчества

Ключевые компоненты процесса управления совместной идеей

В основе нашего подхода к управлению совместной идеей на Waabii является то, что мы называем «инновационный треугольник». Инновационный треугольник выделяет три компонента, которые необходимы для создания успешного и устойчивого сотрудничества идея процесса управления: стратегия, культура и лидерство.

1. Стратегия

Стратегия в своем самом широком определении определяет направление, в котором компания принимает в соответствии с видением Организации. Стратегия и роль отдельных сотрудников в «общую картину» является очень важным; Это позволяет Организации использовать активное участие своих сотрудников. Как было подчеркнуто ранее, быстро растущих компаний сталкиваются с сложной проблемы общения их стратегии для их внутренней аудитории. Но помимо просто общения направление во главе компании, Организация должна также определить и общаться роли, которую каждый сотрудник будет играть в осуществлении этой стратегии. Концепция совместного идея управления помогает компании, прямые стратегические задачи в соответствие основной стратегией компании, или даже конкретного бизнес-подразделения, и помогает привлечь сотрудников в инновационной деятельности вокруг централизованно определенной проблемы. Ключевая идея за успех этого компонента является расширение прав и возможностей сотрудников путем предоставления им платформу для создания инновационных решений и коллективно оценить и выбрать лучшие решения для компании определенные задачи.

2. лидерство

Другим ключевым аспектом реализации программы успешных инноваций является применение исполнительной поддержки процесса, который в свою очередь сделает соответствующие линии бизнеса/департаментов участвуют в разработанных компанией инновационной программы. Сильный и заинтересованное руководство структура помогает работнику остаться мотивированный и помогает повысить уровень активного участия для разработанных инновационной программы. Без поддержки со стороны руководства в противном случае прекрасно разработан инновационный процесс или программа обречены на провал. Кроме того важно, что программа инноваций толкнул и поддерживается топ-менеджера компании/Департамента ведет этот процесс. Это не только дает лицом к инновационной программы, но также увеличивает воспринимается важность такой программы.

3. Культура

И наконец культура организации должны быть выровнены с инновационного процесса. В решении проблем, указанных выше мы подчеркивали, что компании становится разобщенным и действовать в качестве силоса, с каждым подразделением, концентрируясь на своих соответствующих целей. Это разделение ограничивает способность работников понимать и эффективно участвовать в инициативах, которые выходят за рамки их департаментов. Концепция совместного идея управления не только помогает подключить сотрудников, но и помогает Организации приносят различные квалифицированных лиц для converse потенциального решения «липкие проблемы». Наш опыт с крупными организациями указывают, что сотрудники подчеркивают проблем и создания инновационных решений. Идея совместного процесса управления выравнивает необходимость организации на нужды сотрудников, тем самым повышая опыт рабочей силы.

Для дальнейшего стимулирования участия работника и внедрять инновации в культуре Организации, Организация должна мотивировать своих работников путем поощрения участия материальных или нематериальных наград. Материальные награды могут включать реальные товары или преимущества, такие как денежные премии, физические призы и так далее. Наше взаимодействие с организациями с более высокой долей рабочей силы, основанной на знаниях, показал, что, по сравнению с реальными поощрениями, нематериальные награды считаются более ценными, даже несмотря на то, что они не являются денежно-кредитной. Примеры нематериальных наград включают возможность иметь завтрак с Генеральным директором компании или коучинг сессии с старшим менеджером по выбору работника.

Ключевые выводы

Концепция совместного идея управления помогает Организации прогресс в процессе инновационной деятельности путем согласования три спицы треугольника инноваций: стратегия, лидерство и культуры. Как иллюстрированная идея ранее, совместного управления основана на концепции проектирования решения коллективно, поэтому основной шаг процесса заключается в разработке проблемы достаточно широким, но соответствие центральной стратегией Организации. Эта проблема может быть проблемой высокого уровня или может быть проблемой для решения функционального компонента больше головоломки.

Второй компонент совместной идеей управления является пригласить сотрудников и потенциально других заинтересованных сторон (например, поставщиков, клиентов, научные круги, аспиранты) участвовать в разговоре на диск совместных инноваций. Например решение Exago идея рынка инноваций может использоваться в качестве интерфейса для привлечения различных заинтересованных сторон вокруг потенциальных проблем, с которыми сталкиваются компании. Платформа будет в дальнейшем помочь компании определить лучшие идеи и решения, отобранных населения в целом. Руководство для определения приоритетов развития выбранного решения в изоляции или в комбинации, тем самым создавая новаторские инновационные решения для организации можно далее оценивать эти лучшие идеи.

И наконец экспоненциально расширить участие сотрудников и привить инновации в очень основные ценности рабочей силы, компания должна мотивировать сотрудников путем поощрения их через сочетание материальных и нематериальных наград.

Заключение

Совместной идеей управления дает возможность Организации эффективно использовать свой ценный интеллектуальный капитал: ее сотрудников. Организация должна иметь в виду трех компонентов в треугольнике инноваций – стратегия, лидерство и культуры – при реализации решения по управлению совместной идеей. Каждый из трех параметров помогает в создании устойчивой инновационной среды. И наконец чтобы привить участие участников, Организация должна поощрения участия. Микс вознаграждение должно быть стратегически состоят из материальных и нематериальных наград для привлечения из всех районов рабочей силы.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
5 голосов были поданы, с средняя оценка 5 звезд

Ключевые слова: сотрудничество, идея совместного управления, краудсорсинг, культура, инновации, лидерство, открытые инновации, стратегия

Комментарии

Блестящая статья! Это одна из наиболее всеобъемлющих оценок проблем и преимуществ управления инновациями, которые я когда-либо читал. Если вы когда-нибудь ищет гость блогов возможность в http://www.qmarkets.net/ то, пожалуйста, войти в контакт. Или если вы были бы заинтересованы в использовании одного из наших дела исследований в будущих публикациях, мы были бы более чем счастливы внести.

Эй Jesper банк & Аднан Raza
великие вещи ребята!
Точный и 100% правда!
Одна щеколда большой статьи - подтверждает весь мой опыт, будучи предпринимателем выхода на рынок с стартап, предоставляя программное обеспечение управления инновационной! :)

Highfive, ребята!
С наилучшими пожеланиями
Йеспер Йенсен
Juel Генеральный директор в IDEANOTE
www.ideanote.io

Это большая статья идея совместного управления, я когда-либо читал. Я действительно ценю ваши исследования. На данный момент я пытаюсь IdeasMine системы. Это фундаментальная идея совместного программного обеспечения для управления. Это простой, легкий в использовании и действительно работает хорошо. Я рекомендую всем IdeasMine. Если вы хотите попробовать это демо, вы можете найти его здесь, http://www.ideasmine.net/en/

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.