October 2013 Download this article as a PDFAbstract

Двадцать лет назад, большинство компаний разработали свои собственные продукты в одном месте и привел их на рынок самостоятельно. Сегодня производителей оригинального оборудования (OEM) привлечение партнеров на глобальном уровне как подсистемы дизайнеров и производителей для того, чтобы создавать и поставлять новые продукты на рынок быстрее и чаще. Это особенно актуально для больших, сложных изделий из отраслей аэрокосмической, телекоммуникации, электроники и программного обеспечения. Для обеспечения доставки информации через организационные границы, новые механизмы координации должны быть приняты (границы управления). В этой статье описаны рекомендации о как ОЕМ-компаний и партнеров самостоятельно организовать и использовать гибкие, совместные методы для поддержания ежедневного общения между многочисленными внутренними и инженеров для лучшей координации разработки и системной интеграции продукта. Эта статья сфокусирована на примерах из аэрокосмической промышленности; Однако; Эта тактика может применяться в любой организации в скорости, сделать доставку более предсказуемым и реализовать более короткие сроки разработки продукта.

Введение

Конкуренция в бизнесе нет ничего нового, и строительство продукт лучше, чем ваш конкурент уже давно ключевых конкурентных преимуществ. За последние несколько десятилетий для достижения лучшей конкурентоспособности разработчиков продукта уделять больше внимания на время, в частности, на быстрой разработки и своевременности. Если разработчики могут добиться быстрого развития, они могут свести к минимуму стоимость риска, и когда приоритет своевременности, разработчикам свести к минимуму риск, связанный с плохой сроки вступления на рынок. Для реализации обеих этих целей, большие объемы ресурсов должны осуществляться в течение коротких периодов времени. Поскольку циклы развития стали еще короче, большинство производителей оригинального оборудования (OEM) физически не могут накопить необходимые ресурсы или не могут оправдать стоимость риска; Таким образом, поставщики вычислительной техники ищут партнеров для каждого аспекта создания и вывода продукта на рынок: технология, дизайн, производство и маркетинг. Таким образом, партнерство используется для удовлетворения недостатка времени, а также, сложность накопления навыков, необходимых для разработки продуктов (Литтлер и Leverick, 1995).

В 2004 году рынок потребовал нового поколения региональных реактивных самолетов с более низкие эксплуатационные затраты и вместимостью 100 – 150 человек. Bombardier Aerospace увидел возможность и понял, что из-за конкурентами в России и Бразилии, время, чтобы удовлетворять спрос был коротким (Притчард, 2006). Однако после реструктуризации в 2003 году и о необходимости разработки двух новых бизнес-моделей самолетов Bombardier не хватало ресурсов для запуска новой линейки продуктов (Эбер и Талиб, 2009). Таким образом Bombardier решили принять партнеров, которые могли бы полностью проектировать и строить системы для своих самолетов CSeries. Это позволило компании долю финансового риска со своими партнерами (Притчард, 2006). Без партнерства, Bombardier не могут доставить самолеты CSeries при одновременной разработке двух других самолетов.

Примерно то же время Apple инк выбрал партнерство для разработки и производства iPod, но это было для стратегических и не финансовым причинам (Aboulafia, 2005). Даже президент Barack Obama может задобрить Apple, то Генеральный директор, Стив Джобс, репатриировать рабочие места производства из Китая обратно в США (Росон, 2012). Причина, по которой Apple выбрала своего партнера китайского производства, Foxconn, был основан на кто может построить наибольшее количество продуктов Apple (например, iPhones, iPads, iPods) в течение более короткого периода времени, оставаясь гибким и приспособляемым к потребностям компании Apple. Foxconn обладают ресурсами и может производить с большей скоростью и на большем масштабе, чем любой американский производитель (Росон, 2012). Foxconn доказала свою способность быстро адаптироваться к Apple запросов, нуждающихся только 15 дней, чтобы нанять 8700 инженеров для наблюдения за производство продуктов Apple. Напротив Росон (2012) отмечает, что это заняло бы месяцы, чтобы найти, что многие квалифицированные люди в Соединенных Штатах.

В этой статье, мы принимаем представление разработки совместного продукта, как это было предложено Лоутон Смит, Диксон и Смит (1991): отношения сотрудничества между фирмами, направленных на инновации и разработку новых продуктов. В обзоре литературы по теме разработки совместного продукта, Büyüközkan и Арсенян (2012) список многие характеристики: мотивация, риски и команда инфраструктуры, а также факторы успеха. С точки зрения факторов успеха для разработки продукта, есть: партнер выбор, отношения, лидерство, доверие, общение, и др. В этой статье мы ориентируемся на ежедневные процедуры, которые необходимы для успешной разработки продукта при работе с партнерами. Мы ориентируемся на отношения между группой и коммуникации, короче говоря, управление границей. Связь между членами команды дизайн поддерживает большой набор информационно технических средств, которые включают управление жизненным циклом продукта, управление проектами и базами данных, которые мы предполагаем, что компании используют, но не являются частью обсуждения здесь. Наша информация и примеры взяты из области развития самолетов из-за нашего опыта в этой области; Однако концепции могут быть обобщены в любой отрасли, что особенности технологии инноваций и разработки продукции.

Управление границей

Управление границей является использование координационных механизмов для обеспечения доставки материалов и информации через организационные границы (Голландия соавт., 2000; Анкона и Колдуэлл, 2007). Для разработки продукта это обеспечение передачи информации между знаний работников с точки зрения качества и своевременности. Анкона и Колдуэлл (2007) показывают, что много исследований показывает, что задержка в разработке продукта происходит от трудностей в координации деятельности различных групп, вовлеченных. Они также делают вывод о том, что «важность охраны границ не следует недооценивать» и что «высокий исполняющая группы разработки продуктов в целом осуществляют более внешнюю активность, чем низкий исполняющая групп».

Организации создают структуры для выполнения и поддержки деятельности, где дифференцированной деятельности и структуры являются результатом разделения труда парадигмы. Учитывая тенденцию к весьма дифференцированные структуры и большие физические расстояния между командами развития из-за глобализации и партнерства своевременное и обширные связи через границы необходимо для того, чтобы иметь успешный продукт развития. Это утверждение подтверждается многими авторами (например, Соса соавт., 2002; Кларк и Фудзимото, 1991; Колесник и Кларк, 1992; Ульрих и Эппингер, 1995; Antaki и др., 2010).

Обсуждаются некоторые из научной литературы по управлению совместным продуктом управления конфликтами (например, Лам и подбородок, 2005). Однако мы не согласны с использованием термина «управление конфликтами» при применении к проектной деятельности. Когда дизайнеры сотрудничают, проекты не создаются мгновенно, но являются результатом переработки процесса, в котором многие решения принимаются в отношении геометрии, качества, методы изготовления, и др., многие участники, которые имеют пересекающиеся интересы в разработке определенного системного компонента. Этот процесс переработки не набор несовместимости или конфронтации, которые должны быть урегулированы, а скорее требует большого числа сообщений и совместных решений. Границы управления предоставляет механизмы для выявления и облегчения этих сообщений и решений, при сведении к минимуму негативного воздействия на дизайнеров, таких как график сбоев и высокий уровень прерывания для консультаций.

Обычные по сравнению с совместной модели разработки продукта

С принятием партнерами и процессами разработки совместной продукции границы управления становится очень важным для достижения успешных результатов. Тем не менее большинство организаций не имеют правильную культуру для управления границей хорошо.

На рисунке 1 показана схема процесса обычного проектирования. Начиная с верхней, инженеры разрабатывают дизайн модели и чертежи и отчеты, используя различные формы анализа. Модели и анализы передаются интеграторы, которые обеспечить согласование взаимозависимости между частями таким образом, чтобы подсистемы хорошо работают вместе. После утверждения конструкции, планирование производства осуществляется, и затем, детали производятся или приобрели. Когда детали готовы, собраны изделия. В этой модели интеграторы отвечают за обеспечение своевременности и уровень качества. Существуют, как правило, нет формальных процессов для требуемого сообщения; интегратор опирается на личные отношения с инженерных и другими группами, и каждый интегратор принимает решение о форме и частоте общения.

На рисунке 2 показана схема типичного процесса разработки продукта, который использует партнеров. В этом случае компании A, B и C инженерные и анализа для разработки продуктов и их интеграторы убедитесь, что подсистемы будет выполнять при необходимости. Интеграторы партнеров пересылать документы во время каждой стадии проектирования для интеграторов OEM, которые дают эти документы OEM инженеров для рассмотрения и утверждения конструкции и анализы, подтверждающие, что проекты отвечают требованиям и согласование подсистем. По окончании конструкции обычно это партнер, который делает подсистемы и доставляет их OEM для сборки, или иногда, конечный продукт собран по контрактным производителем. Цепочки поставок гарантирует, что части и подсистемы производятся вовремя на правильное качество для сборки.

Рисунок 1

Рисунок 1. Процесс обычного проектирования для разработки продукта

 

Рисунок 2

Рисунок 2. Разработка продуктов с партнерами

Основные различия между обычными и партнерами разработки приведены в таблице 1. В прошлом большинство компаний используют обычный процесс, как показано на рисунке 1 для разработки продукта, где координация деятельности осуществляется на неофициальной основе. С обычным процессом нет никакой культуры для решения взаимодействия с сотрудниками, без официального признания границ и без официальных механизмов для управления потоком информации. При переходе к разработке продуктов с партнерами, используя процесс сотрудничества, эти неформальные связи механизмы не рассматриваются должным образом необходимой координации через более сложные границы. Культура управления границей отсутствует и часто не развивается при переходе на более высокие уровни партнерства и сотрудничества.

Таблица 1. Основные различия для изготовителей оборудования, при использовании разработки обычных и партнерских продуктов

 

Обычные

Партнерство

Ресурсы

Собственными силами

Вне компании

Контроль

Внутренний надзор

Договорные партнерские отношения

Деятельность

Создание чертежей и деталей

Обзор чертежей и документов, которые определяют части

Фокус

Разработка продуктов

Разработка продуктов

Утвердить обзор процесса

Неотъемлемой частью процесса разработки сложных изделий с партнерами является утвердить обзор процесса. На макро уровне OEM создает идеи для нового продукта, контрактов на проектирование и строительство продукта для своих партнеров и затем утверждает подсистемы, созданные партнерами до их сборки в конечный продукт. На микро уровне, для каждого элемента OEM дает партнеру описание требуемый внешний вид, материалы и функциональность, а затем, партнер представляет готовый дизайн и интеграторов компании и одобрить его. OEM и компании интеграторы отвечают за перемещение конструкции вперед между всеми этапами развития: концептуальные, предварительные, подробный, производство, подсистема тестирования и собраний, где обзоры происходят на каждом этапе этого процесса. На рисунке 3 показан обмен между компанией и интеграторов OEM где, на каждой стадии многие документы передаются как дизайн прогрессирует. Для развития авиации этот процесс включает десятки тысяч документов. Без формальных процессов для управления границей очень трудно добиться своевременного создания, доставки и обзор проектных документов.

Рисунок 3

Рисунок 3. Обработка документов в обзор утверждения процесса

Вопросы управления границей

Партнерство приводит ряд новых вопросов, стоящих перед OEM и его партнеров. Чтобы найти лучшего партнера, OEM должны быть готовы для поиска, который требует создания новых типов отношений. Это изменение в отношениях из-за глобального партнерства приводит к большей сложности в управлении все более разнообразными производственно-сбытовые цепочки. В следующих подразделах описываются некоторые из основных границ управления проблемами в процессе разработки продукта.

1. новые модели для совместной работы

Как отмечалось, поставщики вычислительной техники переходят от дизайнеров и производителей в настоящее время работы рецензентов и утверждающих. Для того чтобы обеспечить полную интеграцию подсистем, разработанных несколькими партнерами, необходимо постоянное взаимодействие между разработчиками для планирования и выполнения задач проектирования. Формальные процессы и процедуры необходимы для обеспечения универсального использования методов планирования и коммуникации эффективной работы с партнерами.

Внедрение гибких методов для разработки самолетов оказалось успешным; для промежуточных результатов устанавливаются недельных расписаний и ежедневных scrums разоблачить блокпосты. Немедленное всплытия проблем, которые мешают работе является абсолютно необходимым для того, чтобы преодолеть высокой взаимозависимости среди конструктивных характеристик различных подсистем. Использование весьма конкретных инструкций от OEM и быстрое решение общих проблем обеспечения бесшовно интегрировать подсистемы. Цель управления границей в разработке продукта является перемещение отношений не контракта конечных результатов модели, совместной работы, где соответствующие механизмы значительно улучшить координацию планирования и темпы работы.

2. новые навыки для партнеров и изготовителей оборудования

После разработки продукта с партнерами, существует значительный сдвиг в роли инженеров для OEM и партнеров. Партнеры в настоящее время делает проектирование и производство деталей, и использует OEM утвердить обзор процесса для обеспечения предполагаемой функциональности и качества. Необходимо обновить навыки как партнеров, так и изготовителям оборудования. Партнеры нужны люди, которые могут привести дизайн команды и OEM нужны люди, которые могут проанализировать работу других, где Отзывы должны иметь технические навыки выше дизайнеров, ибо они должны быть в состоянии решать вопросы интеграции, которые дизайнеры делать хорошо, или для которых они не являются ответственным.

Границы управленческие навыки необходимы как OEM, так и партнеров. Должно быть очевидно, что интеграторы по обеим сторонам должны быть большим коммуникаторами. Инженеры и интеграторы должны решить проблемы, касающиеся непонятое требования и любые неравномерные темпы работы. Таким образом партнеры и поставщики вычислительной техники должны согласиться на и принять координационные механизмы (например, расписания, ежедневные встречи, выпуск эскалации процессов), набор согласованных темпов работы, а также быстро выявить и устранить препятствия.

3. партнерские соглашения

Выбор нужных партнеров имеет решающее значение. Изготовители оборудования должны создать новый тип соглашения, основанного на совместной работе, вместо того, чтобы указать и доставить отношения. В настоящее время поставщики готовы перейти к такого рода отношения? Есть ли у них необходимые skillsets? Какие условия должны быть предметом переговоров для обеспечения успеха в новом расположении, где успех зависит от более высокой компетентности, новое отношение к сотрудничеству и новые процедуры для обеспечения эффективного сотрудничества?

4. Управление проектами

Как уже упоминалось, совместная разработка требует новых координационных механизмов по времени с необходимым качеством. Больше внимания необходимо уделять управления процесса деятельности в целях своевременности и качества, а не ждать сюрпризов при родах. Менеджмент развития продукта необходимо перейти от отношения укажите и доставить где опоздание и дефекты на доставку можно ожидать, обращает особое внимание на время доставки и первое качество проектов. Персонал по обе стороны границы в процессе проектирования необходимо принять новые навыки для управления потоком информации.

Выбор партнера

После того, как OEM принял решение о разработке совместной продукции, выбор партнеров становится критичным. На данный момент, как OEM, так и партнер отвечает за инновации, своевременности и управления увеличением темпов доставки на рынок. Наилучшим образом-vybrannoe партнер может управлять компании лидерство на рынке и долгосрочной рентабельности, в то время как плохо выбранный партнер может привести OEM к катастрофе.

Ниже приведены некоторые ключевые соображения по выбору партнера с глазу на границах управления.

1. прямые доказательства способности использовать границы управления

Способность партнера использовать границы управления можно выделить непосредственно по степени, в какой их организация была построена для связи:

  • Выделенный персонал: Есть ли одно или несколько лиц в рамках Организации, обеспечение связи между дизайн групп?
  • Совместные sсистемы: Существуют системы, содействовать сотрудничеству?

2. косвенные доказательства способности использовать границы управления

Способность партнера использовать границы управления можно выделить косвенно, глядя на другие факторы:

  • Успех прошлых проектов: Насколько хорошо или плохо партнера поживали в разработке совместного продукта с другими OEM? Они продемонстрировали, что они могут поддерживать сложность разработки продуктов, подобных вашему?
  • Управление цепочками поставок: Управление цепочкой поставок должна выйти за рамки приобретения к сотрудничеству для взаимной выгоды, а также использовать границы управления для координации графиков и темпы поставок. Насколько хорошо выполняют потенциальных партнеров?
  • Обучение в boundarУправление y: Включают ли программы обучения партнеров управления границей?

3. Выбор партнера для управления рисками

Один из способов оценки потенциального партнера является рассмотреть вопрос, как этот партнер помогает OEM для управления рисками, как в стратегически, так и в оперативном плане. Две основные риски, описанные в этой статье являются время и затраты на рынке, которые помогают хорошей границей управления:

  • Стоимость риска: Какие партнеры доказали свою способность создавать точно разработаны продукты в короткое время?
  • Время на рынок риска: У партнеров есть компетентность и, в частности, отношение для управления процессами развития в порядке чтобы доставить вовремя? Посмотрите на прошлой деятельности потенциальных партнеров для управления своевременностью хорошо.

Заключение

Поставщики вычислительной техники больше работают с партнерами для управления рисками разработки продукта. Сотрудничество помогает OEM лучше справляться с риском, но он требует улучшения управленческих навыков, особенно для сложных взаимодействий между командами дизайн OEM и партнеров. Одним из ключевых факторов успеха для совместной разработки является использование формальных процедур управления границей. Поставщики вычислительной техники и партнеры должны использовать границы управления на ежедневной основе в целях усиления координации для планирования и темп работы. Успешное использование границ управления зависит от выбора правильных партнеров, которые с энтузиазмом будет развивать хорошие рабочие отношения и кто будет охватывать практику границы управления. Граница управления тактика может применяться в любой организации в скорости, сделать доставку более предсказуемым и реализовать более короткие сроки разработки продукта.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!

Ключевые слова: границы управления, совместной разработки, аутсорсинг, партнерство, разработка продукта, обзор утверждения процесса

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.