October 2013 Download this article as a PDFAbstract

Корпоративное лидерство и Корпоративная культура должны быть выровнены к рыночным реалиям для обеспечения долгосрочного успеха фирмы. Как компании формы, растут и зрелый, управление предприятиями также должны развиваться через бизнес жизненного цикла. Что успешно в стадии внедрения может не быть успешным для зрелой компании. Фирмы должны изменить их направленность разработки продукта на рынок развития, для процесса развития и, наконец, на рынок и финансового руководства. Чтобы быть успешным означает, что не только типы сотрудников, нанятых должны эволюционировать в поддержку культуры требуется, но стили руководства и управления также должны меняться и адаптироваться к новым реалиям, с которыми сталкиваются фирмы на рынке. Динамическая модель, представленная в этой статье показывает широкие стратегические императивы, которые должны быть выполнены фирмами, а также представлены через графическая иллюстрация как успешные фирмы управлять их эволюции и как фирмы не путем неправильного распределения корпоративных усилий не миссии критически важных инициатив.

Введение

Хотя последствия лидерства и культуры инноваций, хорошо известны и широко были изучены различные факторы, которые влияют на инновации в литературе, отсутствует согласованную модель, объясняя отношения между руководством, культурой и инновации. Кроме того плохо понимают характеристики эволюционного изменения корпоративного жизненного цикла и составляющих отдельных фаз, обеспечивая инновации.

В основе этой статьи является модель, которая включает эффект лидерства и организационной культуры на эволюции инноваций во время жизненного цикла рынка фирмы. Модель прогнозирования и толкового, и она включает в себя изменение профилей культуры и лидерства, а также некоторые важнейшие кадровые вопросы. В статье представлены основные аспекты модели, которая рассматривает факторы как динамичный ансамбль и выравнивает культуры, лидерство и корпоративные функции с типом инноваций осуществляется. Организационные рамки жизненного цикла рынка является основой, на которой построена эта модель, но параллельных явлений продукта и фирмы жизненные циклы будут также рассмотрены.

Идеи, представленные в этой статье являются кульминацией первичного автора 20 лет опыта преподавания, консалтинга и действуя в роли исследований на уровне директоров в отрасли высоких технологий. Многие из этих понятий являются производными от теории жизненного цикла, продлен автором и были испытаны в более чем 200 тематических исследований, отраслевых обзоров и консультационных заданий.

Динамический дуэт: Культура и лидерство

Как и люди организации развиваться и жить в культуре и реагировать на конкретные руководства. Однако в отличие от отдельных лиц, организации проходят через несколько стадий развития культуры и опыта стили различных лидерства, в зависимости от где они находятся в их собственный продукт, рынок и фирма зрелости жизненные циклы.

Стартап обычно возглавляет целенаправленный предприниматель, который через почти Мессианская руководство фокусируется фирмы на потенциал будущего и может быть ловким в принятии управленческих решений и изменения в стратегическом направлении. С упором на потенциальный успех творчество и инновации в целом лелеют и пропагандируются начальных этапах жизненного цикла технологии. Если фирма наслаждаться рынка ранних усыновителей, став их клиентов, фирма может сосредоточиться на привлечении раннего и позднего большинства клиентов рынка. Мур (2005) работа на рынке циклы можно использовать, чтобы показать, что как только раннее большинство занимается, фирма переехала из вводный этап этап, который характеризуется ростом. Путем внедрения и ранних стадиях роста руководство фирмы является динамичной и жидкости. Проб и ошибок может создавать небольшие сбои, которые развиваются в длинные успехи с течением времени.

Однако в случае выхода на рынок компаний, чьи культуры не совпадают с раннего рынка, могут возникнуть проблемы. Как культуры заменяют друг друга вдоль жизненного цикла, как будет позже в этой статье, продукт творчества становится постепенно сдержанными и даже душит внутри фирмы и конкурентное преимущество для молодых рынков фактически потеряна для маргинальных и Инкрементное инноваций, которая сопровождает зрелой или снижение рынка. Запутывание становится еще хуже, когда взаимодействуют три цикла продукта, фирмы и рынка.

Пример культуры столкновения между жизненным циклом позиции на рынке и управления выделяется в следующем примере из канадской индустрии высоких технологий. Зрелая фирма может попытаться ввести запуска рынка с продуктами роста, спиннинг от отдела или компании, полностью принадлежащей, как и с Entrust, чистый запуск в Интернет-безопасности. В 1994 году Доверьте родился Nortel, зрелой телекоммуникационной сети компании и конкурирует с продуктами, которые возможно более пригодны для роста рынка, чем положение запуска. Существует тройная несовместимость между: i) фирмы запуска культуры, ii) его большой родительской культуры и iii) продукции, которые она намерена вывести на рынок в качестве дополнения к продукции других фирм. Этот тройной несовместимость рынка, фирмы менеджмент культуры и жизненные циклы продукции ведет стратегический разрыв, который может быть невозможно управлять. Только один раз бесплатно родителей объятия, была Entrust возможность быстро корректировать свою стратегическую направленность для создания долгосрочного рынка тяги, и она по-прежнему будет относительно успешным на момент написания этой статьи в 2013 году.

Еще одним примером такой задачи управления, рассмотрим компанию, которая конкурирует с портфелем продуктов, от запуска до зрелых, и предлагает эти продукты через филиалы на рынки различных этапов развития, следовательно различных культурных профилей. Такой был случай с другой канадской компании высоких технологий, Ньюбридж сетей. На стадии созревания несколько молодых стартапов, контролируемых Ньюбридж преследовал свои собственные амбиции рынка и едва были связаны с родительским путем минимальных связей административной и финансовой поддержки. Причиной этого было в первую очередь предотвратить погружении и захват молодых фирм культур доминирующей, зрелой культуры родителя. Молодые фирмы оставались на орбите вокруг родителя, но никогда не был достаточно близко, чтобы быть захвачен неумолимая притяжения родительской культуры. Аналогичным образом при исследовании в движении (теперь BlackBerry) приобрел QNX, стратегическое было расстояние чтобы позволить QNX дышать в rarified предпринимательской атмосфере. Такие усилия подчеркивают важность сохранения молодой культуры на расстоянии вытянутой от зрелой одного, потому что зрелой культуры в конце концов отравляет и разрушает неотъемлемое творчество молодого фирмы. Существует иерархия доминирования, особенно в секторе высоких технологий, где зрелость доминирует рост и рост доминирует стартапов.

Как запуска культуры превратить в культуру роста и почему? Правила игры меняются заметно когда и, если мост пересекает с раннего рынка для массового рынка, особенно с высоким ростом. Управление в настоящее время имеет дело с раннего большинства клиентов и выбор правильных целевых клиентов. Кроме того заказчики становятся больше цена сознательной, таким образом управляя поля вниз. Особенность разработки продукта уступить дорогу к надежности и совместимости проблем. В это время руководство и культура должны приспособиться от свободной формы инноваций более отвращение к риску и ориентированность на клиента. Разработчики уступить дорогу к функциональным руководителям, и предприниматель дает возможность профессиональных менеджеров. Часть этого процесса можно также объяснить потребности инвесторов венчурного капитала, которые ищут возвращается в ближайшее время. Продажи и каналы распределения в настоящее время вопрос, как сам продукт и управление снова приспосабливается к другой кадр восприятия. Рост фирмы расширение может двигаться в сторону бережливого производства модели популяризировали в Японии, где инновации инкрементное (Koplyay соавт., 2009) и не способны справиться с внезапным рынка или технологические изменения, такие как подрывной технологии (Кристенсен, 1997).

После периода высокого роста уровней и достиг зрелости, фирма становится более глубоко укоренился в профессиональное управление внутренними ресурсами, прибыли и каналов распределения для эффективного производства и сбыта выбор. На этой ранней стадии зрелости фирма инвестирует в мягкой инфраструктуры (например, каналы сбыта, управления цепочками поставок и обучающих программ) и материальной инфраструктуры (например, технологии и производственные мощности, если не аутсорсинг). Инвестиции направлены на поддержание или увеличение доли рынка. Большая часть управления в настоящее время сосредоточена на защите собственного капитала и создание или поддержание цены акций или максимизации частной собственности отдачи от инвестиций. Клиентская база теперь содержит поздно большинство, где клиент скептицизм, функциональность продукта и мотивированных цен потребительского поведения привода фирмы управленческих решений. Фокус управления является цена руководство, таким образом commoditizing мероприятия и создание местных цен неэластичность посредством дифференциации минимальной продукции в рамках рыночного пространства. Эффективности производства стало критическим в commoditized и конкурентоспособного рынка (Ким и Моборн, 2005) и доля рынка либо выиграл через ценового лидерства или роста за счет слияний и поглощений. Эти подходы преобладайте, стратегическое мышление для того, чтобы создать лучшую экономию масштаба и лежат в основе успешной стратегии затрат лидерство в рынке цена taker.

Для размещения этой новой реальности, культура/лидерство сцена преобразований снова с зрелой, сверху вниз подход с много формализовали структур на основе правил, положений и политики, все из которых усиливается путем подготовки и тщательного выращивания показателей корпоративной культуры. Зрелый рынок является достаточно предсказуемым, как с точки зрения поведения клиентов и поведение конкурентов, так много так, что планирование может стать обычной, если несколько осмотрительные и данные богатых, а некоторые сюрприз движения иногда хитрый конкурента можно проследить через конкурентной разведки. Таким образом если рынок не хватает истинной динамики и все работает с же расходов лидерство стратегии, то внутри фирмы что конкурентное преимущество должна быть получена. И, по сути, это именно то, что происходит: акцент делается на реализации стратегии и не выбор, если фирма как Apple решает создать нишу рынка и позже reinvades массовый рынок от этого убежища нишу рынка. Как рынок ossifies, так же конкретной фирмы культуры и становится полностью лишенная смелое воображение и одержимо фокусируется на производство, инкрементные инновации, управление денежными потоками и эффективностью. Существует один больше потенциальный переход от культуры качества к культуре производства, где дисциплина становится операционной Максим, сроки выхода рынка становится критической и доминировать перераспределения денежных потоков.

Культура и лидерство следует за жизненный цикл

Организационный жизненный цикл, как это определено Роув и его коллеги (1993), делит эволюция фирмы на четыре этапа: Внедрение, рост, зрелость и упадок. На каждом этапе для успеха требуется другой тип лидерства и организационной культуры. На этапе внедрения стиль руководства в целом вдохновляющие с творческой организационной культуры. Роста требует поддержки руководства и организационной культуры как фирма начинает развивать свою уникальную культуру и организационные стандарты. В это время требуется Трансформационное лидерство «мотивация, расширение прав и возможностей и морали», как это определено Гилл (2011). Как фирма движется в зрелости, динамика изменения: лидерство становится более логичным и формальной, культура движется в сторону качества фокуса и становится инкрементное в отношении инноваций. На этапе спада производства и культуры, ориентированной на стоимость определяется директивой и стиль часто удаленного руководства. Несмотря на Gill на утверждение о том, что Трансформационное лидерство должно осуществляться на протяжении всего жизненного цикла последние два этапа, как правило, превратиться в транзакционных управления/руководства и в целом основаны на вознаграждение/казни власть управления.

Важно отметить, что точное совпадение должно оставаться между культурой и ее соответствующего руководства. На рубеже столетия Ford Motor Company побежал в серьезный кризис, когда его руководитель, Жак Нассер, настаивал на омолаживающих культуры путем перехода фокуса от их основной компетенции автомобильного дизайна и производства на широкой основе конгломерата путем приобретения автомобиля нежелательной ярдов и авто ремонт магазинов в Европе (Ротшильд и др., 2004) и персональный компьютер для большинства сотрудников (Лангер 2003). Эти усилия, чтобы привить больше творчества через нарушение существующих процедур вызвало огромную путаницу, в результате свертывания эксплуатации и финансового состояния и привело к поспешный Отъезд Насер от Ford. С другой стороны Трансформационное лидерство в IBM, Генеральный директор Лу Gerstner стал впечатляющим успехом. Преобразование в IBM было сделано совсем иначе, чем Насера попытка изменения корпоративной культуры Ford. Gerstner первые стадии нашей компании в независимые единицы и затем наделен каждый с соответствующей культурой и лидерство в зависимости от рынков, служил (Gerstner, 2003). Нет культурного дублирования или диссонанс как на Ford. С учетом этих примеров следует несколько важных моментов о динамике культуры и лидерства. Во-первых культура зависит от пути. Как вы там вопросы, ли культура возникает естественным образом и был воспитан, как это обычно бывает в стартапы, или за необходимостью, как и в IBM. Молодой культуры не имеет предшествующей задачи и формы главным образом из-за кадровой политики фирмы, путем найма молодых, чистолюбивая(ый) и разработчиков продуктов, работающих на сон, которые имеют одинаковые фон и темперамент. Это условие усиливает молодой культуры, потому что она препятствует образованию силосов, и культура легко распространяется по всей Организации и поддерживать в нем. Кроме того стимулы, такие как опционы, создать естественный драйвер, который propels все в том же направлении для молодой культуры стремиться к построению прочного успеха, что они будут пользоваться, когда фирма переходит от запуска роста.

Зрелые компании культуры имеют много стабильности формальных структур и определенных иерархий, в то время как запуска культуры являются хрупкими: Мессианские предпринимательский лидер и опционов и ввести разнообразие индивидуальных особенностей в наем, и эта культура будет распадаться довольно быстро. Обычно когда руководство и культуры находятся в конфликте, это руководство, которое проигрывает, как и в случае Жак Нассер в Ford. Исключение IBM представляет сознательное усилие, чтобы уничтожить и восстановлению культуры по безопасным и решительным лидером, который был готов рисковать будущее фирмы, делая несколько культурных реверсирований и трансплантации.

Кадровые влияния культуры и следует за жизненный цикл

Одновременно с переходами культуры и руководства фирмы путешествия через корпоративный жизненный цикл, кадровые проблемы последуют этому примеру и преуспеть в упорядоченным образом, чтобы они соответствовали эволюционных изменений. Опять же несовместимость может привести к неоптимальной производительности, дисфункции или долгосрочного неудовлетворенностью работника. В молодых культурах мы находим самостоятельной мотивации, риска и ориентированных на команды игроков, которые полностью инвестировать свои усилия в долгосрочном успехе фирмы. Как культура переходит к стадии роста, где более формальные структуры, как правило, становятся риск нерасположенный, риск вымываются, и команды становятся Сило prone функциональных групп, компенсация фокусируется больше на индивидуальной эффективности деятельности, чем коллективные результаты. Это изменение происходит главным образом потому, что задачи гораздо лучше в зрелой фирмы и более узким по своему охвату, и следовательно компенсация может быть адаптирована для выполнения задачи или обязанности под рукой. Но есть очевидные недостатки, учитывая, что общность цели могут быть потеряны. Работников, чья работа заключается в том, чтобы произвести набор продукта в среде бережливого производства, будет продолжать делать это до тех пор, пока они сказали, чтобы изменить; их позиции не позволяют им знать или понимать корпоративную стратегию и эффективность такой стратегии. Рабочие на производство этаже имеют их производительность, измеренная в короткие интервалы, в то время как производительность старших руководителей измеряется в временной горизонт месяцев или лет в зависимости от циклов производства и маркетинга фирмы. Дисфункция может проползти в фирму как работников, выпускающим продукт выполняет свою работу в звездной моды, но сам продукт не приобретается у потребителей; Таким образом производственный персонал не способствует конечного успеха фирмы, независимо от того, качество их усилий.

Как фирма развивается через жизненный цикл, фактические типы людей, занятых фирма также может повлиять на успех фирмы. Как и в случае с руководством, покрой работника группировки может иметь положительное или отрицательное влияние на производительность и прибыльность фирмы. На этапе внедрения малых компаний, как правило, «делать» с ресурсами, которые они имеют; универсалы пользуются большим спросом. Те, кто готов идти на риск и реагировать на внезапные изменения, как правило, также те, кто готов отказаться от высокой заработной платы путем строительства владения акциями как форма компенсации. Фирма входит в рост, типы сотрудников становятся больше риск нерасположенный и вписываются в функциональные группы с повышенной организационной дисциплины. Как зрелость, формальная структура фирмы требует, чтобы сотрудники, которые имеют весьма дифференцированные функции и обязанности, вписываются в установленные корпоративные процедуры и может быть номинально активным. Спад, как правило, проявляют весьма регламентированной структуру с сотрудниками сосредоточены на процесс и стоимости сдерживания, высокая степень специализации труда и неприятие риска как признак индивидуального и корпоративного.

Управление измерения инноваций

Управление инновационной деятельности требует широкого спектра подходов с различными уровнями вмешательства через весь жизненный цикл фирмы. Четыре фактора, которые мы определили это, что мы считаем доминирующие аспекты инновационной деятельности, которые должны управляться через корпоративный жизненный цикл:

  1. Инновационных продуктов: исследования и разработки
  2. Маркетинг инноваций: здание канала
  3. Процесс инновации: производство и логистика
  4. Финансовые инновации: финансирование роста и реинвестирования излишков капитала

Эти измерения не управляются без учета других бизнес-требований, но они являются наиболее важными для этапа жизненного цикла, фирма в. На рисунке 1 показана форма яйцо, образованные аспекты инновационного менеджмента. Продолговатая форма показывает, что, в зависимости от этапа жизненного цикла фирма находится в настоящее время, определенные размеры являются более важными, чем другие; Хотя другие измерения по-прежнему должны быть рассмотрены, фокус управления необходимым для этапа жизненного цикла, таким образом, требует больше внимания руководства.

Рисунок 1

Рисунок 1. Аспекты инновационной деятельности и эволюция менеджмента «яйцевидной формы» фокус через жизненный цикл фирмы

На рисунке 1 показано, что состояние «равновесия» указать четыре аспекта управления инновациями и quadrant ориентацию, но это государство никогда не является реальностью в условиях бизнес менеджмента фирмы. Один из доминирующих измерения необходимо управлять с больше времени, ресурсов и осторожность, чтобы быть успешным на каждом этапе жизненного цикла бизнес. Изогнутые стрелки в каждом «яйцо» также показывают направление эволюции управления: от продукта инновации для маркетинговых инноваций, для обработки инноваций и наконец финансовых инноваций. Пунктирные стрелки показывают потенциал для возрождения фирмы после стадии спада, но реальность такова, что фирма либо reinvents себя или ликвидировано и закрыты.

В стадии внедрения акцент на продукции инновационного менеджмента является главной заботой. Как фирма переходы в жизненном цикле от введения к стадии роста фокус управления также должна развиваться. Этот сдвиг не мгновенно, но будет принимать различные промежутки времени для завершения. После того, как полностью переработан, как показано на рисунке 1, управления может быть справедливо фокус императивы рынка для успеха фирмы в стадии жизненного цикла, которые они находят себя в. Как фирма развивается до стадии роста, Управление по-прежнему сосредоточена на сам продукт, с меньше внимания на инновации как продукт адаптируется к существующим каналам. Поглощение рынка может привести к Мура «Торнадо» (2005), где продукт вдруг набирает тягу в рынке и увеличение спроса приведет к массового маркетинга, достижении целей производства и реализации сегментации рынка.

«Яйцо» или продолговатой формы играет важную роль в том, что происходит с фирмой в пространстве рынка. Концепция яйцевидную форму является аналогом как управление должно принимать решения в жизненном цикле. Продолговатая форма позволяет движение вперед путем передачи движения «up» и даст импульс к следующему этапу. При переходе с акцентом на продукт инновационной деятельности с акцентом на маркетинг инноваций, движение и вес передало маркетинга от разработки продукта. После того, как общая направленность управления направлена на маркетинговые усилия, развитие продукта становится вторичным и вес продолговатой формы осуществляется вперед, переход к следующему этапу. Если вес остаются в разработке продукта, то маркетинговый фокус не сможет в полной мере участвовать, создавая тем самым Тоннаж судна, которые будут либо тянуть фирмы обратно к этапу внедрения или визуализации не движение вперед в рынке, тем самым замедляя продвижения к следующему этапу развития фирмы.

Зрелость означает, что фокус управления становится все больше смотрит внутрь и фрагментарного к стоимости и производительности и касается только инкрементные инновации. Эволюция управления переехала из больших идей для постепенных усовершенствований – от голубого океана (Ким и Моборн, 2005) совершенствование процессов, связанных с «Кайдзен» – и руководство следует неумолимо. Творческая культура поддерживает прорыв продукта инновации; благоприятной культуры лежит в основе маркетинговых ходов, которые сначала смелые, а затем стать осторожным; и качество продукции сфокусированные, Инкрементное инноваций shepherded качества и производственной культуры.

Таблица 1. Изменения направленности управления инновациями посредством фирмы жизненного цикла

 

Стадия жизненного цикла

 

Введение

Рост

Зрелость

Снижение

Фокус управления

Продукт

Маркетинг

Процесс

Финансовые

Таблица 1 Условные обозначения

Таблица 1 кривая жизненного цикла

Лидерство и стиль управления

Внешний вид; широкое внимание, культ личности; Продажа будущего

Внешний вид; поддержки, маркетинг фокус; внедрение профессиональных/функциональных менеджеров; возврат инвестиций

Внутренний вид; Оборона доли рынка; очень формальной и иерархическими; Отдел или отдел основе; Диктаторская

Внутренний вид; Корпоративные ценности максимизации для продажи или ликвидации; Отключение от рабочей силы

Инновации и R&D

Большие технические выгоды; преследование любых возможностей

Продукт и вариант развития; по существующим каналам; улучшения надежности

Инкрементные инновации в производстве или доставке; контролируема; высокий уровень рассмотрения и принятия до начала осуществления

Весьма ограничены; мало или вообще не R &D; потенциал для продажи интеллектуальной собственности; побочные

Корпоративная культура

Неструктурированная; на основе достижения

Официальное оформление фирменного стиля и норм поведения

Lean или тейлористские; на основе задач, результатов работы отдельных судят

Состязательность; жесткие роли и описаний

Таблица 1 захватывает эволюции инновационного профиля вдоль жизненного цикла и доминирующей функцией, которая генерирует его. Интеллектуальный характер этой модели на основе согласования управленческой практики и очаговых на различных этапах жизненного цикла, но фактический успех продукта фирмы до технологий и рыночных условий, которые фирма переживает. Периоды эволюции между этапами может позволить два измерения инноваций одновременно управлять за короткий период времени, но как жизненный цикл продолжается, доминирующим измерение инноваций должна иметь приоритет над другими. Если фирма не развивать свой подход, как они движутся вдоль жизненного цикла, они рискуют атрофии или даже регресс в пределах их рынка. Также сосредоточив внимание на более чем один аспект управления после переход к следующему этапу жизненного цикла приведет негативные последствия, потому что время и усилия будут израсходованы без продвижения Организации вперед; второй фокус будет отвлекать от основной акцент или требуют дополнительных ресурсов.

Рисунок 2 показывает возможные сбои сценариев с помощью «яйцо модели». Фирмы, разделяя их инновационной направленности управления без дополнительных ресурсов, будут потеряны возможности, в то время как фирмы, добавив ресурсы затем теряют эффективность затрат на рабочую силу. На рисунке 2А преследуя два аспекта полностью может привести к дополнительным продуктом инноваций в то время как рынок инноваций осуществляется, но эффективность и действенность расходов разработки дополнительного продукта могут демонстрировать закон убывающего, а также требующих переработки маркетинговых инициатив. Рисунок 2B показывает потерю маркетинговых инновационных усилий, если два измерения осуществляются без дополнительных ресурсов. Разделив его фокус, фирма может реализовать пропорционально меньше конечного успеха, чем доля усилий из-за присущего недостаточного финансирования наиболее важных поиск инноваций. На рисунке 2 c показывает потери маркетинговых инноваций и расходы поджав измерения неправильные инновации.

Рисунок 2a

Рисунок 2b

Рисунок 2c

Рисунок 2. Возможные сбои сценариев, когда фирма фокусируется на двух измерениях инноваций или неправильный размер

Одно замечание «яйцо» форма является, путем выделения ресурсов для надлежащего измерения, процесс будет создавать или поддерживать его движение к следующему этапу: яйцо будет по-прежнему ролл. Льстить Результирующая форма, как показано на Иллюстрация 2 c, меньше движения его можно создать с помощью естественной прогрессии и яйцо будет оставаться неподвижным. Если вес распространяться на ту сторону, как показано на Иллюстрация 2а, тем больше будет подбежать к назад вернуться в предыдущее измерение, таким образом регресс в рынке и возможно приводит к ранней упадку.

Заключение

В каждой фирмы есть культуры, которая поддерживает новаторские усилия фирмы или культуры, которые не могут понять или адаптироваться к инновациям из-за выравнивания их корпоративной культуры или руководства. Как в этой статье мы показали, как руководство, так и культура должны выровнять к этапу жизненного цикла, что фирма переживает в целях обеспечения максимальной поддержки инноваций. Инновации изменения от стадии внедрения, где граница растяжения руководство позволяет творческим людям возможности и технические достижения; Рост означает формализации поведения и более профессионального управления; Зрелость сосредоточена на защите доли рынка и инкрементные инновации и обычно сосредоточены на стоимости лидерства; и снижение максимального значения для закрытия или второе рождение. На каждом этапе, даже спад может быть инновации, что либо движется вперед фирмы или клепки от закрытия. Модель, как показано на рисунке графически показывает стратегические императивы, которые фирмы должны решить на каждом этапе жизненного цикла, и он показывает как несбалансированный подход к инновациям, когда сочетание культуры и лидерства приведет в движение вперед либо замедлился или постоянно отсталый в ущерб фирме. Хотя модель позволяет переход от одного этапа к следующему, логика, поддерживая модель подсказывает, что не более одного основного стратегического направления, или инновационный аспект, должны осуществляться в любое время для того, чтобы максимизировать способности преуспеть в решении динамики инноваций.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!

Ключевые слова: инновации, инновационный менеджмент, лидерство, жизненный цикл рынка, модель, организационная культура, штатное расписание

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.