October 2013 Download this article as a PDFAbstract

Инновация зависит гораздо больше, чем просто технологии и R&D. Это средство для достижения цели-конкурентного успеха и выше рыночной стоимости- и она должна управлять стратегически и методично для материального корпоративной деятельности, где она имеет значение: в рынке. Эта статья знакомит всеобъемлющей корпоративной инновационной структуры управления (v МГК) и инструмент оценки целевых конкурентоспособности (i-TCA). Правильно использовать корпоративные лидеры, эти рамки и ее связанные средства позволяют инновации менеджерам определять приоритеты для конкурентоспособного развития, принять соответствующие инновационные стратегии для достижения корпоративных целей, следить за прогрессом, вносить коррективы и помочь создать и поддерживать культуру инноваций, которая соответствует бизнес-целям.

Введение

Фирмы innovate для создания стоимости и поддержания или повышения их конкурентоспособности на рынке. Их отношение к инновациям, виды инноваций они преследуют, и уровень риска, который они принимают зависят от положения фирмы на рынке. Инновации на уровне фирм не является целью, а средством для достижения корпоративного успеха и выше рыночной стоимости, которые основаны на:

  1. Рынок достаточного размера или роста.
  2. Конкурентоспособность фирмы в обслуживании своего рынка, как определено: i) желательность и доступности продуктов фирмы и услуг; II) эффективность взаимодействия фирмы с рынка с точки зрения понимания, поощрения к нему, сотрудничая с поставщиками и партнерами, доступ к ее целевых клиентов и удовлетворения своих клиентов и других заинтересованных сторон; III) эффективность деятельности фирмы (например, управления, разработки, производства, людские ресурсы, качество, распределение, поставка, маркетинг); и iv) фирмы финансовой прочности.
  3. Культура организации, включая лидерство, навыки компетенции и др.
  4. Удачи и времени, которые являются ощутимых ингредиентов, признанных лидеров бизнеса и военных стратегов с незапамятных времен.

Комплексно инновация — это процесс, по которому фирма создает ценность и дифференциации посредством новых или усовершенствованных продуктов или услуг или новые способы достижения бизнес-целей и его операций как внутри организации, так и на протяжении всей бизнес среды. Долгое время, Управление инноваций было искусство, которое в настоящее время становится все более науки на основе объективных данных и проверенные методики.

Широкий спектр инновационных целей фирмы и взаимозависимости между различными доменами инноваций создают многочисленные проблемы для попыток управления инновационной деятельности на уровне фирм, эффективно и действенно. Во-первых это необходимо для фирмы решили конкурировать через инновации и определить, где к инновациям. Затем необходимо выбрать что вводить новшества, выделять ресурсы, организовывать каждый из инновационной деятельности как проект и планировать, как преследовать их. Управление фирмой также необходимо определить, как оценить его инновационной деятельности и общей инновационной деятельности: какие меры и как измерить его. После того, как предпринимаются усилия инновации и оцениваются результаты, фирма должна принять решение о необходимых корректировок (включая прекращение проекта или изменение направления), а также кто вознаграждение и как. Поскольку конкуренция является многолетнее, уровне инновационный менеджмент представляет собой непрерывный процесс и фирмы необходимо извлечь как можно больше обучения с сегодняшнего дня, прежде чем мы вновь принять решение о том, где, когда и как к инновациям далее.

Инновации могут быть приводом сверху вниз путем определения инновационных стратегий следует, планирования соответствующих инновационных проектов, финансирование их, выполнение и их оценку и наконец, обеспечение их осуществления и коммерциализации. Инновация может также поток снизу вверх, в случае следует принять, лелеют, управляемые и вознаграждены, чтобы стимулировать больше инноваций к цвету.

Некоторые из основных трудностей в управлении инновационной деятельности на уровне фирм, из-за несовместимых понимания (и модели) инновационной деятельности и отсутствие надлежащего управления на основе оценки методологий и инструментов. Инновация носит сложный и многоаспектный характер, и многие фирмы пусть важные нововведения томятся или были неспособны поддерживать свою конкурентоспособность путем продолжения инновационной деятельности (Кристенсен, 1997).

Традиционно, инновации исследования сосредоточены на трех измерениях: источник инноваций (внутренний или внешний), тип инноваций (продукта, Услуги или процесса инноваций) и обоснование для инновационной деятельности (добровольная инициатива или необходимость требует конкурентного давления на рынке). Недостаточное внимание уделялось взаимодействию между инновациями и фирмы организации и множество факторов, влияющих на инновации, некоторые из которых могут быть внешними по отношению к фирме самой (Tidd, 2001).

Эффективное преследование рыночной конкурентоспособности за счет инноваций требует корпоративного руководства, которое открыто для критической оценки позиции компании на рынке и организация готова заниматься стратегически необходимых инновационной деятельности на основе реалистичные измерения прогресса. На уровне фирм инновационного менеджмента для роста конкуренции предполагает многоэтапный процесс, который:

  1. Оценка стратегической конкурентоспособности и планирование, включая определение конкурентных императивов, инновационных стратегий, конкретных инновационных целей и ожидаемых целей.
  2. Создание и поддержание культуры новаторства, которая пронизывает все корпоративные уровни, соответствие с корпоративными целями и систем оценки эффективности людских ресурсов и вживленная работает с управлением рисками.
  3. Принятие и использование эффективной на уровне фирм инновационного управления процесса, основанного на хорошо выбранной модели инноваций и эффективных инструментов управления и метрик.
  4. Обеспечение непрерывного обучения и корректировки, которая касается инновационной деятельности и выбор инструментов и метрики для быстрой адаптации к меняющимся потребностям компании.

Систематически вождения компании в ее конкурентных прогресс требует инновационного управления рамки, которые всесторонне рассматриваются сложные многомерной реальности различных областях инновационной деятельности в рамках фирмы. Эти потребности управления являются стимулом для развития – за последние 15 лет развития бизнеса автора работы с крупными и мелкими фирмами в Канаде, Соединенных Штатах и Европе – на уровне фирм инновации управления и связанного инструмента для оценки конкурентной позиции компании на целевых рынках.

Эта статья знакомит добавленную стоимость корпоративного управления инновациями (v МГК) рамки, что позволяет руководству фирмы для осуществления инновационной деятельности стратегически в сбалансированном подходе во всех критических областях конкурентоспособности. Далее документе подчеркивается важность соответствия корпоративного видения и целей с работоспособным понимание конкурентной реальности. На этой основе представлены интеллигентая(ый) оценки конкурентоспособности целевой (i-TCA) инструмент, разработанный автором. Для иллюстрации применения и полезности инструмента i-TCA описаны несколько примеров реальной компании оценок.

Инновационные модели управления

В литературе, чтобы помочь компаниям управлять их инновационной деятельности с надлежащей оценки методов и инструментов были предложены различные модели инновационного процесса. На начальном этапе основное внимание уделялось индивидуального инновационного процесса, как показано в линейной модели (Давила соавт, 2005), инновационная модель команды (Кяльман, 2009) и инновационной цепочки (Хансен и Биркиншоу, 2007). Эти модели имеют преимущество облегчения управления отдельных инновационных проектов, но они не включайте общий стратегический взгляд на инновации всей фирмы.

Вклад от внешних субъектов к реутилизации, осуществление и коммерциализация инноваций приняло большее значение в контексте Всемирной паутины и глобализации. Концепция «открытых инноваций» (Chesbrough, 2003) — тревожного стратегов, пытается доставить лучшие способы, чтобы воспользоваться преимуществами и защиты от угроз, принес «демократизация инноваций» (фон Хиппель, 2006).

На уровне фирм инновационного менеджмента требует модели, которые позволяют приоритизации инновационной деятельности и распределения ресурсов в контексте нынешних и будущих конкурентных потребностей.

Артур д мало для позиционирования инноваций в стратегическом контексте (Коллинз и Смит, 1999 г.) была разработана модель роста бизнеса. В нем рассматриваются инновации целостно путем рассмотрения стратегических вопросов на одном уровне с другими доменами инноваций как четырех взаимозависимых элементов. Модель дает ответы – и измерения – фундаментальные вопросы инновационной деятельности в фирме:

  • Рассматриваются ли правильные вещи? (С участием заинтересованных сторон стратегии)
  • Эти вещи сделали правильно? (Процессы)
  • Существуют ли необходимые средства и возможности? (Ресурсы)
  • Фирма получает лучшее из своих ресурсов? (Организация и культура)

Связанные метрики требуют времени перспективы для балансирования прошлых достижений с прогностической измерениями потенциальных результатов инновационной деятельности за счет корпоративных возможностей.

Идея воронка модель (Гоффин и Митчелл, 2005) уделяет больше внимания к важности инновационных стратегий в определении выбора, направления и исполнения инноваций, но она по-прежнему не рассматривает все корпоративные возможности или важность инноваций в самой стратегии.

Структурный перспективная модель (Muller et al., 2005), дальнейшее развитие InnovationPoint (Каплан и Winby, 2007), смотрит на инновации потенциала, ресурсов и руководства в попытке сбалансировать все критические факторы в подборе и управления инновациями с самого начала до рыночной оценки.

Математически более формальной Аксиоматический дизайн модели «континуум инноваций» (сух, 2010) был разработан в качестве полностью инженерии процесс, который начинается от функциональных требований и обеспечивает проектирование параметров. Эта модель ориентирована на новых продуктах и услугах в континууме 12 важнейших шагов, необходимо принять идею ее завершения как продукт на рынке. Модель встретился с некоторым успехом в деле оказания помощи Южной Корее развивать свой потенциал в секторах промышленности, которые он считает необходимым для конкурентоспособной господства.

Другая модель заслуг является INNOVAT10N модель, которая была разработана Doblin в 1998 и обновлен в 2011 году. Эта модель фокусируется на 10 видов инноваций, которые, если надлежащим образом переплелись и управляемые, позволяют компаниям развивать конкурентоспособные предложения, направленные на получение более высокой доходности благодаря коварной ценностям, которые более трудно полностью скопированы. Проблема с этой моделью является, что в нем не рассматриваются некоторые области инноваций явно – особенно те связанные с корпоративными возможностями, начиная с культуры, Организации, разнообразие ресурсов и процессов, которые держат корпорации в действии.

«Культура является ключом» стало заключение недавних исследований Booz & Co на инновации и конкурентоспособность в промышленности (Ярузельского соавт., 2011), с вытекает, что культура инноваций и согласование бизнес-целей с правом инновационной стратегии являются более определяющими факторами, чем объем инвестиций в исследования и разработки программ.

3 M компания (2011) разработала свою собственную модель для управления инноваций как матрица переплетением «итоги» (то есть, продуктов и услуг, маркетинга и клиентов, территорий, технологии, т. д.) с ключевых организационных структур (R&D, маркетинг, национальные продажи, операции, людские ресурсы, культура, т. д.) в попытке обеспечить, что «планируется, целеустремленный и глобальные».

Основы управления добавленной стоимостью корпоративной инновационной

Управление компанией требует основы, которая выглядит всеобъемлющим образом на многомерном переплелись реальность различных областях инновационной деятельности в рамках фирмы, что позволяет руководству фирмы для управления инновационной стратегически в сбалансированном подходе во всех критических областях конкурентоспособности. Добавленную стоимость корпоративного управления инновациями (v МГК) основа была разработана для удовлетворения этой потребности. Как показано на рисунке 1, рамки представляется в виде пирамиды, состоящей из пяти слоев или доменов:

  1. База Бизнес: Это фундамент домен. Она охватывает фирмы общего рынка, понимание (в том числе клиентов и конкурентов), корпоративный бизнес целей, ее стратегические императивы, динамика ее бизнес-моделей и инновационных стратегий.
  2. Ресурсы: Этот домен охватывает людей внутри компании, корпоративные услуги, инфраструктура и инструменты, технологические платформы, на которых строятся продукты и услуги, и делового партнерства и сети для внешнего сотрудничества для полного использования возможностей открытых инноваций.
  3. Воля и культура: Этот домен решает руководство компании, ее управление, ее организации и ее культуры. Как например, этот домен представляет сердце инновационного комплекса, не будет, лидерство, соответствующей структуры и динамичной культуры будет создано не так много новое значение.
  4. Решения: Этот домен захватывает «творения» компании: процессы, он использует и продукты и услуги, которые она продает. Управление инновационной деятельности само по себе одной из важнейших корпоративных процессов, поскольку она охватывает большинство аспектов фирмы, имеет решающее значение для эволюции конкурентной фирмы и требует внимания Специального руководства.
  5. Значение: Этот домен находится на вершине пирамиды. Он состоит из портфеля корпоративных инновационных решений: финансовые результаты, его клиентской базы, ее бренд, территориальные позиции в рынке, его социальные достижения и ее воздействия на окружающую среду.

Рисунок 1

Рисунок 1. Пять доменов рамки v-CIM

V-CIM платформа позволяет полной корреляции инновационного менеджмента с стратегии фирмы. Он включает анализ результатов прошлых лет, а также препараты (возможности) для будущих достижений. V-CIM framework имеет преимущество, непосредственно захвата кратности времени перспективы – исторические, настоящее и будущее-включение просмотра и измерение реального времени управления инновационных процессов, а также возможности для дальнейших инноваций.

На практике использование рамок v МГК и ее связанные инновации метрик необходимо сделать согласно конкретной корпоративной точки зрения, например конкретного функционального отдела/Департамента в рамках корпорации, фирма бизнес одного продукта/услуги, бизнес продуктов/услуг компании. Эти сущности могут применять рамки v-CIM к каждому из своих производственных линий и компании в целом, более сложных мульти бизнес подразделение корпорации в рамках одного сектора и очень сложный конгломерат многих секторов, который требует анализа водопада каждого из конгломерат компаний.

Во всех случаях v-CIM framework позволяет целевой выбор сбалансированного портфеля показателей и связанные метрики для эффективного управления на основе измерения инноваций в компании.

Видение и реальность: Оценка конкурентоспособности интеллигентая(ый) целевой

Конкурентоспособные инновационный менеджмент отражает безжалостная стремление к достижению бизнес-целей компании. Цели управления компании могут быть разделены на три приемлемых категории:

  1. Управляемый в продажи (МТС): в общем, это здание ценной интеллектуальной собственности (ИС), что приводит к его приобретения другой компании для доступа к IP (и людей), или просто для того, чтобы лишить их собственных конкурентов доступ к этому IP компании.
  2. Управляемый в выдержать (MtE): компания, предоставляющая многолетние (долгосрочные) финансовое вознаграждение для своих учредителей и инвесторов.
  3. Управляемый в свинец (MtL): компания сумела захватить доля доминирующей доходов в своем сегменте адрес рынка и обеспечить выдающиеся многолетние финансовые выгоды для своих учредителей и инвесторов очень долгосрочной перспективе.

Укрепление позиции компании на целевых рынках осуществляется с помощью инноваций, направленных на областях слабость vis-à-vis основными конкурентами используя преимущества конкурентных преимуществ. Реалистичное понимание бизнеса, обстоятельства, в которых работает компания должна быть подробно достаточно, чтобы позволить его руководству принимать необходимые решения и осуществлять оперативные действия в любой момент, как динамика рынка и конкурентных угроз или возможностей.

Цель автора развития интеллигентая(ый) оценки конкурентоспособности целевых (i-TCA) инструмент было создание рамок и средств для проведения последовательной и сравнительного анализа статуса компании и ее эволюционного прогресса по отношению к основным конкурентам на целевых рынках. It was meant to be a monitoring tool, enabling corporate leaders to capture how the company perceives itself and to assess how well it is progressing on its plan for becoming more competitive. I-TCA также является ретроспективной инструмент, действуя как зеркало, которое говорит компании, где она слаба и где она сильна. Кроме того, это перспективным инструментом, рассказывая компании, где она должна innovate для достижения своих целей. И наконец это команда строительный инструмент включение и расширения возможностей корпоративного управления к активному участию в рамках стратегического планирования и управления инновациями.

Программное обеспечение i-TCA была разработана в соответствии с рамками v-CIM, с использованием технологий онлайн-опрос FluidWare. Генеральный директор может достичь быстро, личной субъективной оценки конкурентной ситуации в менее чем за 20 минут, потому что большинство вопросов обрамлены с несколькими вариантами ответов. Больше значения можно с помощью этого инструмента программного обеспечения со всей исполнительной командой, потому что она раскрывает расхождения мнений, обеспечивает разрешение таких расхождений и приводит к сбалансированной, коллективное представление о ситуации и плана для ее решения.

Основные i-TCA инструмент состоит из пяти разделов, определенных как наборы вопросов:

  1. История компании: выпытывают информация о бизнес-целей компании и отрасли, размер, возраст, местоположение и финансовые показатели
  2. История рынка: собирает информацию о размера, местоположения и конкурентной ситуации первичных и вторичных целевых рынков, а также происхождение основных конкурентов в них
  3. Конкурентные атрибуты: фиксирует ключевые конкурентные атрибуты, которые определяют культуру компании
  4. Сотрудничество: собирает информацию о компании в использовании внешних партнеров в различных областях
  5. Конкурентной оценки: контрасты позиции компании против своего целевого конкурента через пять доменов, которые состоят из 30 областей конкурентной дифференциации (перечислены ниже)

Оценка конкурентоспособности можно сделать против основного или дополнительного конкурента на первичном рынке. Конечно анализ мог бы также направлены на первичных и вторичных конкурентов среднего целевого рынка, и так далее, что позволит управления надлежащим образом принять целевые решения в отношении своих конкурентов.

Во всех случаях i-TCA средство предоставляет оценки конкурентоспособности at a glance панель мониторинга, которая построена как радиальная карта, которая позволяет прямой визуальный analytics. Каждый радиус на круговой карте на рисунке 2 представляет область конкурентной оценки, с нулевой конкурентоспособности в центре и на 100% конкурентное лидерство (доминирование) внешнего круга.

Рисунок 2

Рисунок 2. Панель инструментов оценки конкурентоспособности

Области конкурентной оценки сгруппированы в пять категорий, которые, в основных i-TCA версии содержат следующие параметры:

  1. Бизнес позиция: бизнес-партнеров, бренд, доходы, финансовая сила, канал качество, охват канала и правительственной поддержки коммерциализации
  2. Знание рынка: восприятие рынка, частота маркетинга, качество маркетинга, конкурента знание и понимание рынка
  3. Корпоративная культура: руководство, Совет по управлению, корпоративные процессы, управление людскими ресурсами, управление инновациями и инновационной культуры
  4. Технология и производство: технологий, защиты интеллектуальной собственности, скорость развития, доступность развития, производства и правительственной поддержки технологии
  5. Продукты и услуги: поставщики, Обслуживание клиентов, простота использования, производительность, функциональность и доступность

Руководство пользователя, фон панели мониторинга оценки конкурентоспособности содержит также представителей карты типичных компаний МТС и мТл. Редко является ведущей компании во всех областях, но типичная компания MtL (зеленый) близка к 100% производительности круг в большинстве районов. Ведущие конкуренты не всегда имеют лучшие технологии или продукты, но они предлагают наиболее популярных решений для своих клиентов. В целом устойчиво ведущие компании сосредоточиться на своих клиентов при обеспечении что они имеют твердые инженерные, эффективные операции, высокоэффективных продаж и маркетинга и сильной культуры инноваций. В отличие от типичной высокотехнологичной компании МТС (красный) не нужно исчерпать себя в районах, которые не являются необходимыми для его бизнес-цель – Быстрая и прибыльная продажа самой компании. Для технологических компаний эта цель требует внимания технологии передового опыта и соответствующего маркетинга компании потенциальных приобретателей сохраняя при этом глаза на угрожающие конкурентов. MtE компании обычно попадают между мТл и МТС компаний.

Помимо индивидуального использования инструмента i-TCA, Генеральный директор компании методология использования инструмента корпоративной группы имеет четыре различных этапа:

  1. Настройка оценки команды: Этот этап начинается решение лидера («клиент») компании интеллигентая(ый) конкурентоспособной оценки. Установлены четкие цели и определяются основная ответственность за оценку. Далее, первоначальное обучение предоставляется команде, вебинаров или, предпочтительно, в очные сессии. Полный аудио презентации доступны для распространения от автора и его партнеров, но опыт показывает, что живые презентации и последующие команды обсуждения привести к лучшим результатам развеять опасения некоторых участников. Кроме того существует лучшее участие после таких сессий live команды. После того, как решение будет принято, этот этап может быть как несколько часов, во многом зависит от способности руководства привлекать необходимых участников в оценке сроков.
  2. Сбор данных: На этом этапе онлайн-опрос становится доступным для каждого члена команды. Сбор данных можно в день или два, если все участники немедленно онлайн. На практике было сочтено полезным разрешить в течение одной недели и неоднократно требуют завершения обследования.
  3. Анализ и доставка: Данные обрабатываются с помощью инструментов обследования состояния искусства и методы анализа автора. Отчет становится доступным, которая включает панель инструментов оценки конкурентоспособности и первого уровня анализа расхождения между перспективами членов команды. Этот этап заканчивается с представлением к клиенту, с уделением особого внимания областей, требующих дальнейшего развития.
  4. Последующая деятельность (необязательно, при желании руководства компании): На этом этапе будет представлены для всех участников оценки вовлечь их в последующих процессах корпоративного развития. Этот этап занимает меньше, чем неделю с большинств время, проведенное на обсуждение с корпоративных клиент (ы), касающихся важнейших аспектов оценки.

В целом процесс оценки i-TCA может быть коротким, как несколько часов до нескольких дней, как только будет принято решение двигаться вперед. Сбор и анализ данных во многом автоматизированы в онлайновом опросе и последующей программной обработки.

Реальные примеры оценки конкурентоспособности i-TCA

I-TCA инструмент был бета испытания в зиму 2013 с более чем 80 канадских руководителей в малых, средних и крупных предприятий. Показатель завершения была довольно высокой, с 41 исчерпывающие ответы на вопросы опроса i-TCA. В среднем занимает Исполнительный 17 минут i-TCA средство. Некоторые результаты представляют высокий интерес для участвующих компаний и подчеркнул ценность инструмента для конкурсно управления инновационной деятельности. Чтобы проиллюстрировать это значение, в этом разделе содержится обзор оценок трех компаний из бета теста.

На рисунке 3 показаны результаты оценки от компании, которая, кажется мечтать руководства, хотя она не проявляет многие характеристики лидера в своем сегменте рынка. Это очень маленький, с менее чем $100000 в доходах после пяти лет, динамике статической занятости и самопровозглашенной отрицательных финансовых показателей. Ее целевые рынки – США и Канада – очень большой и быстрый рост и динамика высокого темпа. Компания является очень сильным в вопросах технологического прогресса, развития, поставщиков и продуктов доступности, функциональности и производительности. Но, во всех аспектах маркетинга и коммерческого позиционирования на рынке отсутствует. Кроме того его культурные атрибуты описывают не компании, способной расти вести в своем сегменте рынка, особенно, когда он так нагло является ориентация всей Северной Америки не видя каких-либо прямых конкурентов.

Рисунок 3

Рисунок 3. Пример а: компания, которая считает себя «удалось привести»

Как описано его карта i ТСА, такая компания нуждается много инноваций за пределами своих технологий и продуктов, если это серьезно относится к лидерству на рынке. Однако компания может быть хорошо подходит для быстрой продажи, если он может доказать ценность технологии защищенных IP и найти подходящего покупателя. Таким образом компания видит себя как компания MtL, но на практике оценки i-TCA показывает, что она выполняет больше как компании МТС.

Напротив на рисунке 4 содержит результаты оценки от компании B, небольшой компании программного обеспечения ИКТ. Компания имеет доходы ниже $100.000, но он показывает некоторые позитивные финансовые показатели, несмотря на то, что в течение менее пяти лет. Основные рынки сбыта являются США и Западной Европы. Эти рынки характеризуются быстрым ростом и темпы перемен, но есть несколько прямых конкурентов, большинство из которых прибывают из Соединенных Штатов. Компания B осуществляется для быстрой продажи и появляется относительно хорошо позиционируется для его достижения. Как подчеркнул его карта i-TCA, компания B может более выгодно продать если бы применить некоторые новаторские меры в вопросах маркетинга, укрепление руководства и более эффективной защиты интеллектуальной собственности. Кроме того он может воспользоваться больше правительственной поддержки в областях технологии.

Рисунок 4

Рисунок 4. Пример б компания, которая считает себя «удалось продать»

И наконец на рисунке 5 показаны результаты оценки от компании C, которая ведет типичный «техно Драйв» за лидерство против глобальной силы конкурентов родом из целевых рынков США и Западной Европы, которые являются большими, но с небольшой рост и медленный темп динамика в специализированный сектор ИКТ компании. Эта компания является большой и зрелый (то есть, она составляет более 30 лет и насчитывает более 1000 сотрудников), и имеет позитивные финансовые показатели с годовым доходом более $200 млн.

Рисунок 5

Рисунок 5. Пример крупной компании, которая считает себя «удалось привести»

Как определяется своей собственной оценки i-TCA, компания C далеко не лидирующие позиции, главным образом из-за его слабость Совета и без конкурентоспособности относительно развития (скорость и стоимость), маркетинга, поддержки клиентов и каналов на рынок – все это приведет к плохой бренд, низкие доходы и плохой финансовой прочности. Трудно думать о этой компании, став лидером, если он принимает различные инновационной стратегии и преследует инновации в частности в областях очевидной слабости.

Все три из этих примеров основаны на оценках верхнего уровня руководителей в каждой компании. Тем не менее они являются оценки «одного человека» и хотя поучительная, должны следовать полной исполнительной группы оценок до проведения крупных изменений в конкурентной управления и инновационные стратегии деятельности для достижения корпоративных целей. Особое внимание необходимо уделять культуры компании, потому что некоторые из примеров выше (особенно компаний A и C) выделить яркие уровни рассогласования между бизнес-целей компании, ее корпоративной культуры и ее инновационных стратегий.

Заключение

Промышленность нуждается в адекватных моделей для управления инновационной деятельности-моделей, которые способны связывать различные аспекты инновационных доменов: продукты, Услуги, процессы, сама Организация, людей и бизнес-стратегии. Инновационная модель должна дать значимые, своевременный и легкий в использовании измерения производительности и возможностей для оптимизации использования ресурсов, скорректировать направленность деятельности и обеспечить конкурентные цели.

V-CIM рамки и инструмент i ТСА обеспечивают больших и малых компаний с эффективной методологии для разработки конкурентоспособных стратегий на основе оценки их конкурентных статуса и мониторинга прогресса в деле улучшения рыночных позиций. Методика проста и инструменты просты в применении. I-TCA инструменты обеспечивают-взгляд наглядную карту способны точного определения сильных и слабых сторон компании, как воспринимается старшим руководством компании – люди, которые лучше знают, «что является и что не является». Таким образом они позволяют Корпоративное руководство действовать со знанием дела с продуманных инновационных стратегий и целенаправленных мероприятий наиболее эффективно добиться ощутимых результатов.

С помощью инструмента i-TCA компании выгоду, будучи в состоянии:

  • уточнить их видение и бизнес целей в контексте реалистичные, конкурентные
  • сопоставить их положение на эволюционном пути для выполнения своих бизнес-целей
  • привлечь и мобилизовать руководителей корпораций и других ключевых игроков
  • укрепить корпоративные преимущества с консенсуса в отношении стратегий и дальнейшего развития в соответствии с конкурентной оценки компании и ее видение будущего
  • Определите ряд планов действий, с приоритетами для мобилизации ресурсов

I-TCA инструмент разрабатывается для коммерциализации тома. Она предоставит несколько версий, позволяя основной а также конкурентоспособности углубленного, подробные оценки vis-à-vis первичных и вторичных конкурентов на целевых рынках. Бета-версия и связанные консалтинговые услуги доступны от автора и его компания BD Cohnsulting.

I-TCA инструмент также имеет значение для организаций, заинтересованных в макро представлениях всей национальной промышленности и ее основных составляющих секторов. Оценки крупномасштабной конкурентоспособности может создать базу данных для сопоставительного анализа секторов промышленности для выявления секторальных недостатков и определения мер по исправлению положения.

Критерии, по которым мы оцениваем актуальность и успех оказывают глубокое воздействие на как мы изучить, управлять и судить инноваций. Отход от «удовлетворение в глазах смотрящего» объективных методов измерения инноваций позволяет переход от инновационного менеджмента как искусство быть ориентированной на результаты инженерной практики.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
1 голосов были поданы, с средняя оценка 5 звезд

Ключевые слова: оценки конкурентоспособности, инновационной деятельности на уровне фирм, инновационные модели, инновационной деятельности, управление, эффективность управления, инструменты

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.