September 2013 Download this article as a PDFAbstract

Несмотря на хорошо документированный связь между инновационной и предпринимательской деятельности многие организации борются в попытках стать успешными новаторами. В данной статье рекомендуется «искусство и наука трансформации» подход, чтобы помочь компаниям улучшить их инновационной деятельности посредством эффективных организационных изменений. Подход ориентирован на четырех ключевых факторов: Культура, сотрудничество, стратегии и системы. Примеры взяты из обзора предыдущих исследований для демонстрации успешной инновационной практики с использованием аналогичных подходов и примеров менее успешной практики включены для выделения как «искусство и наука» подход может помочь преодолеть трудности, часто сталкиваются. В конце статьи приводятся некоторые практические, шаг за шагом руководства, на основе искусства и науки основы трансформации.

Введение

Многочисленные исследования показали важность инноваций как фактор успеха в предпринимательской деятельности (например, Бейкер и Sinkula, 2002; Damanpour и др., 1989; Халт et al, 2004; Хименес Хименес и др., 2008; Робертс, 1999). Ведущей глобальной корпорации, такие как Apple инк, 3М и Проктор & Gamble во многом обязаны их выдающиеся бизнес успех устойчивый запись успешных инноваций. Тем не менее, несмотря на хорошо документированный связь между инновационной и предпринимательской деятельности, многие компании борются в попытках стать успешными новаторами.

Имеющиеся данные показывают, что компании, которые являются наиболее успешными на инновационный подход его в целостный и систематическим образом, разработке инновационной стратегии, которая полностью интегрирована с их бизнес-Миссия и цели и обеспечения соответствия их организационной культуры и организационных систем с стратегией. Относительно небольшое число организаций принять этот подход; Однако если инновации происходит на всех, это чаще в специальной форме, которая имеет мало связи с основными бизнес-целями (De Souza соавт., 2009; Ярузельского и др., 2011). В PricewaterhouseCoopers глобального опроса руководителей (2011) менее 10% респондентов описали их организации как «активный innovator».

Разработка бизнес-среды, которая поддерживает и поощряет инновации часто требует обширных изменений в организационной культуре и систем, которые могут быть трудно достичь, не говоря уже о подрывной, дорогостоящим и требует много времени. Хотя потенциальные долгосрочные выгоды являются значительными, фирмы часто нацелены на краткосрочные выгоды и сокращения расходов и не хотят вкладывать время и ресурсы в организационных преобразований усилий. Высокий риск неудачи, связанные с проектами крупных организационных изменений также может быть сдерживающим фактором.

В статье «искусство и наука» подход, чтобы помочь компаниям улучшить их инновационной деятельности посредством эффективных организационных преобразований. Во-первых, в статье описывается общий подход, а затем в нем рассматриваются каждой из четырех ключевых факторов: Культура, сотрудничество, стратегии и системы. Далее чтобы проиллюстрировать риски не обращали достаточного внимания к этим факторам приводятся примеры менее успешных попыток к инновациям. И наконец, в конце статьи приводятся рекомендации для организаций, желающих улучшить свои показатели инновационной деятельности, используя искусство и наука трансформации рамок.

Искусство и наука трансформации

Подход, описанный в этой статье основана на растущих доказательств, успешных организационных изменений необходимо сочетание искусства и науки, с наукой, включающей специалистов и технологий и искусства, включая более интуитивно понятным и нематериальных видов навыков, которые являются менее важными. В целом искусство трансформации сосредоточена главным образом на культурные и люди аспекты перемен, и наука сосредоточена на стратегических и системах аспекты, но с значительным накладками. Данные исследования показывают, что организационные преобразования проектов часто не из-за отсутствия внимания людей аспекты изменений (Economist Intelligence Unit, 2009; Корпорация IBM, 2008; Биссон и др., 2010) вместо того, чтобы неадекватные проекта планирования и управления.

Основываясь на этой точки зрения науки и искусства, мы можем определить из предыдущих исследований четыре основных фактора, которые имеют особенно важное значение в деле совершенствования инновационной деятельности: культуры, сотрудничества, стратегии и системы. Свободно два из них попадают в сфере искусства и два в сфере науки (таблица 1), но они тесно взаимосвязаны. Например желаемые культурные изменения можно добиться путем распространения новых идей и вовлечения сотрудников в применении этих идей в своих собственных областях работы, в конечном итоге в результате изменений в основных нормах, которые направляют изо дня в день поведение. Однако успех этих усилий также требует организационных систем – таких, как награды и системы распознавания, системы управления служебной деятельностью и модели лидерства – быть повторно выравнивается по желаемой новых культурных норм. Попытки убедить сотрудников, чтобы стать более инновационным вряд ли увенчаются успехом в строго иерархической организационной структуры, которая мешает им выдвинуть свои собственные идеи, или если система оценки производительности не награда творчества.

Таблица 1. Ключевыми факторами в «искусство и наука трансформации» подход к инновациям

Искусство

Наука

Организационная культура

Стратегия

Сотрудничество

Системы

«Искусство и наука» подход к трансформации также требуется в рамках Каждая из этих областей. Например специалист людских ресурсов знаний и навыков, необходимых для реорганизации систем управления производительностью способами поощрения инновационного поведения, но эта переконструкция требует также интуитивно способность понять, что будет мотивировать различных групп сотрудников и эффективно общаться изменения в них. Культурные перемены требуют способности влиять на отношение сотрудников к обновленным дизайном организационных систем и поощрять изменения в поведении, но это не может иметь место на специальной основе; как и любой другой инициативы трансформации эффективного изменения культуры требует применения систематического проекта планирования и методов управления и возможности для мониторинга и представления докладов о достигнутом прогрессе. Искусство и наука может также рассматриваться как «правый мозг» и «левый мозг» мышление, соответственно, с первое является более интуитивным, целостный и субъективные и последние более логичной, аналитической и цель – оба необходимы для получения полного понимания проблемы и разработать наиболее подходящее решение.

В следующих разделах обсуждения роли каждого из этих факторов в деле содействия инновационной деятельности и объяснить, как искусство и наука имеют важное значение в каждой области, подчеркнув также взаимосвязи между ними.

Организационная культура

Организационная культура состоит из ценностей, норм и поведения, которые коллективно определять и включать приемлемые и «нормальным» пути получать вещи сделано в рамках Организации. Исследования неизменно показывают организационную культуру прочно ассоциируется с успешным нововведением. Например глобальный обзор 2007 более 700 компаний из 17 развитых и развивающихся стран показали культуру как один наиболее важным фактором инноваций, превышающих даже R&D расходы его влияние (Теллис и др., 2007). Аналогичным образом Booz & компании глобальной инновации 1000 исследование показало, организационной культуры и стратегическое выравнивание, чтобы быть критические факторы успеха в области инноваций (Ярузельского соавт., 2011). В своих исследованиях с компаниями в Сан-Франциско Bay Area, Ярузельского, Мерле и Рэндольф (2012) нашли доказательства «различные культуры инноваций», которая помогает выровнять Организации инновационный подход с их бизнес-стратегии.

Будущее рынка ориентации и культуры обучения являются культурные атрибуты, наиболее тесно связан со способностью к инновациям (Халт et al, 2004; Хёрли и Халт, 1998; Хименес Хименес и др., 2008; Нонака и Такэути, 1995). Рыночная ориентация требует, чтобы руководители и другие ключевые сотрудники проницательный «чувства рынка» или понимания меняющихся рыночных потребностей и предпочтений. Это также требует возможность определить нужное время, чтобы ввести новый продукт на рынок-который не может быть обязательно, когда он был усовершенствован в лаборатории. Например Microsoft якобы действуют практика сдачи новых продуктов на рынке, прежде чем были устранены все kinks, и впоследствии их усовершенствования на основе отзывов клиентов. Однако подход, основанный на науке также имеет важное значение для поддержки и укрепления рыночной ориентации фирмы, в том числе, например, использование рыночной информации и аналитики.

Ориентация организационного обучения требует наличия организационных норм и ценностей, которые поддерживают эксперименты и риском. Терпимость в отношении отказа является важным аспектом культуры, которая поддерживает организационное обучение: с этой точки зрения, все эксперименты генерировать полезные знания, даже если они не приводят к конкретным позитивным результатам. Эта позиция отражена в подходе Walmart, какие взгляды каждый из своих магазинов как мини-лаборатория, в которой сотрудники эксперимент с различными ценообразования, выбор продукта и параметры отображения, и наиболее успешные идеи выкатили для всей компании (Leavy, 2005).

Другие культурные факторы, известно, связаны с успешным нововведением, включают «готовность к разделать»; толерантность к риску; открытость к идеям от внешних заинтересованных сторон; хорошее сотрудничество; Гордость работника в компании продукции и услуг; и уважение технических специалистов (Ярузельского и др., 2012; Теллис и др., 2007).

Руководители и менеджеры играют ключевую роль в определении культуры Организации, действующей в качестве ролевых моделей или коммуникаторов желательных норм и поведения, а также в пути они реагируют на творчество работника. Де Соуза и коллеги (2009) выделить случай джакузи, в котором твердой поддержке организационного руководства для инновационной стратегии и инфраструктуры, включая распределение семян финансирования экспериментальных проектов и коммуникации лозунгов, пропаганде важности инноваций для Организации, компании значительно способствовала развитию высоко инновационной культуры.

Особенно важную роль в поддержке культуры обучения также организационные структуры и системы. Примеры включают в себя структуру, которая продвигает работы в команде, а также сотрудничество между различными областями Организации; Обмен информацией и передача знаний объектов или механизмов; и системы управления производительностью и карьеры, которые вознаграждают опыта и знаний поколения (Нонака и Такэути, 1995). Усилия по стимулированию более инновационной культуры могут быть официально оформлены в правилах компании и правила: Google, например, позволяет ее сотрудникам работать на инновационных идеях для 20% своего рабочего времени (Филлипс, 2012).

Сотрудничество

Вторым важнейшим фактором, прочно ассоциируется с успешным нововведением является возможность сформировать отношения с внутренними и внешними заинтересованными сторонами с целью сотрудничества с или вовлекать их в инновационном процессе. Действительно производительность инноваций было показано, быть соотнесена с прочностью фирмы сети (Chetty и Stangl, 2010; Mohannak, 2007; Vithessonthi, 2010).

Сотрудничество осуществляется в инновационном процессе по двум основным причинам: i) понимать и учитывать потребности и перспективы заинтересованных сторон при разработке новых продуктов и услуг и ii) для восполнения пробелов в квалификации и опыта. Оба требуют способности взаимодействовать с- и образуют различные виды взаимоотношений с лицами и группами, опираясь на ряд навыков искусства и атрибуты, такие как коммуникации и навыки межличностного общения; переговоры и влияющие на навыки; и интуитивно способность идентифицировать подходящий бизнес-партнера.

Компании, известные за их успешные показатели инновационной деятельности часто институционализировать сотрудничество в рамках организационных систем и процессов. Например Бакли (2005) сообщают осуществление Procter & Gamble «подключение и развитие» программы для поощрения открытого сотрудничества и обмена идеями между сотрудниками в различных областях Организации и с внешними заинтересованными сторонами. Аналогичным образом Ярузельского, Лоер, Холман (2011) атрибут и инновационный успех Visteon Corporation, ведущим американским поставщиком электронных продуктов для автомобилей, активные усилия компании по официально расширению сотрудничества между работниками в разных местах и с ее партнерами по совместному предприятию. Во многих организациях, сотрудничество, совместная работа и обмен знаниями способствует использование Web 2.0 программного обеспечения, таких как «вики» о компании интрасетях (Беннетт и др., 2010; Фрейзер и Датта, 2008; Bughin и др., 2010).

Интернет и Web 2.0 технологии произвели революцию в пути, в которых предприятия теперь могут привлекать своих клиентов в инновационном процессе, а также обеспечивая богатство рыночной информации о характеристиках и их предпочтений. Компании, которые делают полное использование их потенциала включают Dell, который предлагает клиентам представить свои собственные предложения в отношении инновационных продуктов через Direct2Dell блог, и Леви Страусс, который использует Facebook «любит» генерировать информацию о стиль предпочтений потребителей, обеспечивая тем самым готовый Арена для экспериментов и коммерциализации стадий инноваций.

Второй распространенной формой сотрудничества в инновационном процессе превратился в ответ на признание того факта, что Организации часто не хватает опыта в некоторых этапах инновационного процесса, что предотвращает превращение хороших идей в приносящих ценность продуктов, услуг или бизнес-модели. В частности новаторские идеи, созданные предпринимательские фирмы часто низкорослые из-за отсутствия коммерциализации талантов или финансирования. Эта проблема была рассмотрена особенно остро стоит в Канаде, где правительство приняло инициативу создания организаций такого обмена технологиями здравоохранения и Марс инноваций поощрения сотрудничества и партнерских отношений между предпринимателями, венчурные капиталисты и другие в секторе медицинских и вспомогательных технологий Онтарио и содействовать вкладу заинтересованных сторон в инновационный процесс.

Крупные корпорации, которые традиционно являются конкурентами также иногда формируют партнерские отношения для того, чтобы объединять их опыт в разработке новых продуктов и услуг. Например SAP и ОПРАВА (теперь BlackBerry) сообщается, что совместно работали для обеспечения доступа к приложениям SAP через платформу ежевики (она онлайн, 2008). Обычно возможно фирмы могут передавать свои инновационные процессы для снижения риска и обеспечить более благоприятные условия для инновационной деятельности (Chesbrough, 2003), или они могут приобретать стартапов с целью стимулирования инновационной деятельности. Это практика, используемая GE, например, (цитируется в De Souza et al, 2009). Тенденция «открытого сотрудничества» с участием обмена идеями и совместных экспериментов между организациями в рамках сети было сообщено в значительной мере способствовать более оперативному осуществлению, при меньших затратах и снижение риска для фирм (Chesbrough и Эпплярд, 2007; Молочник и Амари, 2012).

Стратегия

Это видно из предыдущих исследований что после четко определена инновационная стратегия вместо того, чтобы Специальный подход является одним из предварительных условий для успеха в инновационной деятельности. В некотором смысле, это кажется нелогичным: стратегия подразумевает ограничения, и можно утверждать, что творчество не быть задушена таким образом. Но большинство предприятий не могут позволить себе тратить время и ресурсы в разработку идей, которые находятся в касательной к их организационной миссии или основных целей. Наличие стратегии определяет широкий охват, в рамках которой могут быть разработаны инновации могут доставить ценность для бизнеса; как Favaro (2012), стратегия является «ряд вариантов, которые вы делаете на где можно играть и как победить для максимизации долгосрочной ценности».

Инновационная стратегия должна основываться на организационной миссии, основные ценности и бизнес-целей. Он будет определять цели и задачи инновационной деятельности и приемлемых путей удовлетворения их (Энтони соавт., 2008) и возможно определить обязанности по разработке решений в конкретных областях (De Souza соавт., 2009). Эта стратегия не только поможет обеспечить стоимость генерации инновации разрабатываются, но также помочь мотивировать сотрудников, чтобы придумать инновационные решения для конкретных организационных проблем и вопросов (De Souza соавт., 2009). Инновационных целей также могут использоваться для разработки поддающихся количественному измерению показателей с целью оценки инновационной деятельности и отчетности перед организационным лидерам.

Наука инновационной стратегии развития и осуществления таким образом предполагает систематическое выявление проблем или областей, представляющих интерес, исходя из основных бизнес-целей и методов, таких как экологические проверки и анализа рынка. Она также включает возможность воплотить эти проблемы в конкретных инновационных целей, целей, и показатели, обеспечивая при этом, предназначенное для измерений деятельности не задушить творчества и «из коробки» мышления. Но искусство также имеет основополагающее значение для разработки стратегий, особенно в контексте инновационной деятельности. Как видно на примере Стива Джобса в Apple Inc понимание рынка и новые возможности для бизнеса необходимо не только понимать факты и цифры, но это также во многом личное, интуитивное мастерство. Кроме того стратегия развертывания требует способности эффективно общаться с рядом заинтересованных сторон, включая сотрудников, поставщиков, клиентов и других, убедить их необходимости для инновационной деятельности и важность мышления и поведения в новых путей для достижения определенных целей. Это развертывание предполагает понимание перспектив и вероятно, интересы этих групп заинтересованных сторон, перевод на соответствующий язык инновационной стратегии и целей и разработки стимулов, которые выступают в качестве движущих сил перемен.

Инфраструктура

Исследователи также все чаще пометки на необходимость «институционализировать» (Энтони соавт., 2008) инновации путем создания организационных систем и структур для поддержки различных этапов процесса. Существует общая тенденция думать инноваций с точки зрения создания новых идей для товаров и услуг, но это только отправная точка инноваций. Успешные инновации являются те, которые фактически осуществляются и доставить ценность для Организации и ее клиентов и как таковые связаны многие этапы работы и различных функциональных областей. Например, де Соуза и коллеги (2009) определила пять ключевых этапов инновационного процесса: i) генерация идей и мобилизация; II) отбор и информационно-пропагандистской деятельности; III) эксперименты или прототип здания; IV) коммерциализация; и v) распространение и осуществление.

Инновация поэтому требует структур и систем для поддержки каждой стадии инновационного процесса, помогая обеспечить выделение адекватных ресурсов и средств на каждом этапе работы, а также четко определены обязанности и ответственность. После того, как была сформирована инновационная идея, например, необходимо оценивать и приоритетность в рамках общей инновационной стратегии и в отношении краткосрочных и долгосрочных бизнес-потребностей. В идеале этот процесс включает скрининг посвященный инновационной стратегии группы с надзором всего бизнеса, чтобы обеспечить, что интересы отдельных областей не исказить результаты. Такая группа может также выступать в качестве адвоката инноваций когда Организация принятия решений и распределения ресурсов.

Многие успешные инноваторы также создать другие новые структуры или организации ответственность за конкретные этапы или аспекты инновационной деятельности. Энтони, Джонсон и Синфилд (2008) привести примеры инкубаторов или независимых рабочих групп для запуска или ускорить разработку новаторских идей и учебных подразделений, которые обеспечивают менеджеров и сотрудников с навыками и знаниями, которые необходимы, чтобы стать более инновационным. Некоторые организации выбрали для сведения к минимуму риска и срыв инноваций для основного бизнеса путем создания побочных организаций единственной целью инноваций или полностью аутсорсинг эту функцию (De Souza соавт., 2009).

Инновационная инфраструктура включает организационные системы, которые должны быть перестроены для поддержки инновационной культуры. Особенно важными являются те системы, которые формируют пути, что сотрудники думают и ведут себя на работе, включая набор и отбор, обучение и развитие, служебной деятельности и систем вознаграждения и признания. Редактирование этих систем для поощрения инновационной деятельности может включать использование внешних поощрений, таких, как возможности карьерного роста, повышения заработной платы и других форм признания, а также более внутренней награды интересной работы и возможностей для самостоятельного достижения. Разработка соответствующих систем требует знаний и опыта в области людских ресурсов, но также требует astute способность понять, что мотивирует различных групп сотрудников, чтобы быть более инновационным. Например исследователи могут привлечь больше возможностей для интересной работы, в то время как специалистов по продажам и маркетингу могли бы поощрять внешние цели и связанные награды. Есть свидетельства обоих подходов, используемых успешных новаторов: в IBM, внутреннюю награду с престижной организации используется для привлечения менеджеров своей формирующейся организации бизнеса и Google предлагает работникам опционов, когда их новаторские идеи успешно развивается в новые продукты (Philips, 2012).

Когда игнорируются искусство и наука

Хотя выше показали надлежащей практики в области инноваций среди известных организаций, литература также показывает много примеров менее успешных попыток к инновациям, даже среди крупных международных компаний. Эти примеры могут быть связаны во многих случаях отсутствие внимания к искусству и науке трансформации.

Например по словам белого и Фаруэлл (2012), он был превосходной способности Apple инк установить сильную «культура инновации», наряду с более систематический подход к инновационного процесса, который дал ему край над BlackBerry ООО (ранее исследования в движении ООО) в рынке смартфонов в последние годы. Лидерские навыки Стива Джобса, таких, как способность интуитивно понять рынок и предвидеть будущие потребности, будут выделены как основной вклад Apple в прошлое успешных инноваций, с BlackBerry, не хватает такого сильного руководства фигурой в своей истории. Кроме того, несмотря на некоторые недостатки управления практики в обеих фирмах, Apple успешно использовала свои системы управления людскими ресурсами для поощрения высоких исполнителей оставаться в компании и облегчить слабых исполнителей, в то время как ежевика продемонстрировала такую способность управлять своей деятельности посредством организационных систем таким образом и показал тенденцию к «расти, как Топси» в казалось бы незапланированным образом (белый и Фаруэлл 2012).

Инновационных усилий также часто препятствуют узкие видящих и риск подхода. Такой подход часто встречается в более крупных, более успешных компаний, которые инвестировали значительные средства в производство товаров и услуг и почти исключительно сосредоточены на максимизации прибыли и повышения эффективности в рамках этих же линий продуктов, вместо того, чтобы изучать новые возможности. Подход становится неотъемлемой частью организационной культуры и практики эксплуатации и тормозит инновации и гибкость, даже когда рыночные условия изменения.

Kodak является примером компании опытных огромный успех в фильме фотографии рынке, но пока не смогла адекватно адаптироваться к цифровой фотографии рынка, в отличие от его более гибкой конкурента Fujifilm. Факторы, как сообщается, включают стиль традиционно самодержавной руководства, который исторически душит инновации и неспособность целостно взглянуть на всей бизнес-модели Организации и необходимость адаптировать его к меняющимся технологиям (экономист, 2012). Это еще предстоит выяснить, адекватно ли недавние попытки принять новую бизнес-модель – сосредоточена на поставку товаров и услуг для управления библиотеками цифровых изображений – будет поддерживаться трансформация корпоративной культуры и операционных систем (Hamm и Саймондс, 2006; Экономист, 2012). Еще один пример из литературы фирмы, которая не смогла принять достаточно целостный подход к инновациям является производителем продуктов питания ребенка Gerber продукты. Как объясняет Wessell (2012), эта компания недавно пытались ворваться Взрослый продовольственный рынок просто путем перекомпоновки некоторые из существующих продуктов, стратегии, ориентированной на максимизации существующих эффективности и сокращения расходов, но не хватало творчества и было плохо в соответствие с требованиями целевого рынка, результате неудачи rebranded линейки.

Заключение и рекомендации

Для организаций, желающих улучшить их инновационной деятельности эта статья говорит о необходимости сосредоточиться на стратегии, системы, культуры и сотрудничества и признать взаимосвязи между ними. Таким образом Организации необходимо применять искусства и науки в рамках целостного процесса трансформации. Что должно быть сделано на практике будет варьироваться между организациями, в зависимости от их существующего состояния инновационной готовности и характер их корпоративной культуры и организационных систем. Однако можно сделать ряд общих рекомендаций, касающихся преобразования для повышения инновационной деятельности:

  1. Разработка официальной инновационной стратегии, которая определяет приоритетные области, связанные с Миссией Организации и бизнес-целей и согласовывалась с ее основной цели и ценности. Если эти элементы не были официально сформулированы, этот пробел следует решить, прежде чем инновационная стратегия разработана для того, чтобы избежать тратить время и ресурсы.
  2. Выделить выделенные ресурсы и официальные обязанности для каждого этапа инновационного процесса и обеспечить необходимую инфраструктуру, навыки и знания доступны, либо в рамках Организации или сотрудничества с внешними органами.
  3. Провести обзор организационной культуры, структуры и системы – с использованием подхода, основанного на искусство и наука – для определения путей, в которых эти аспекты могут способствовать или препятствовать инновациям, и выявлять изменения, необходимые для создания благоприятной инновационной организационной среды. Культуры можно исследовать с помощью методов, таких как опросы, интервью и фокус-группы для изучения отношения работников и менеджеров. Системы управления людскими ресурсами в частности следует систематически изучить для определения путей, в которых они в настоящее время вознаграждение или наказание за новаторское мышление и поведение.
  4. Реализуйте стратегию трансформации культуры, которая предназначена для отдельных сотрудников и организационных систем. Способы мышления и поведения на работе может влиять с течением времени процесс общения желаемых новых норм и с участием сотрудников в дискуссиях о том, как применять эти нормы в свои собственные работы. Организационные системы должны быть изменены при необходимости обеспечить, чтобы эти системы приведены в соответствие с новыми нормами, включая набор руководителей соответствующих подходов и стилей управления и обеспечение признается и вознаграждены в системе управления производительностью и системы компенсации новаторских подходов и достижения.
  5. Создание систем и инструментов для измерения и мониторинга инновационной деятельности против стратегии, включая детальные планы, показатели производительности и отчетности такие методы, как системы сбалансированных показателей. Эти системы и инструменты будут держать инновации в умах организационных руководителей, менеджеров и сотрудников; обеспечить признание достижений; и способствовать выявлению оставшихся барьеров инноваций.

Тенденции в области открытого сотрудничества и новые возможности для вовлечения заинтересованных сторон через социальные медиа улучшают перспективы для успешной инновационной деятельности со стороны всех организаций. Применение «искусство и наука трансформации» подхода к организационной культуре и систем могут помочь обеспечить, что потенциальные выгоды от этих событий может быть обеспечено.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
3 голоса были поданы с средний балл 2,66 звёзд

Ключевые слова: искусство и наука трансформации, инновации, организационные изменения, стратегии, трансформации

Комментарии

наиболее успешные компании пришлось пойти назад к основам. Apple, RIM, они предназначены для одной вещи, как сделать мобильный телефон более игривой и пользователей дружественных, так что вам не придется думать. Samsung, GE диверсифицировать.

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.