June 2013 Download this article as a PDFAbstract

Фирмы должны охватывать процессы, позволяющие информационной технологии (ИТ) функции стать стратегическим партнером для бизнес-функций, которые она обслуживает. Амбидекстрия процесс является способом для процессов необходимо дополнить для улучшения выравнивания и приспособляемость к новым рынкам и технологиям. Применяя принципы процесса амбидекстрия, определены ключевые элементы, необходимые для устойчивого изменения в пределах возможностей, которые включают функции ИТ фирмы. Кроме того масштабы и глубину дисфункции, широко для крупных фирм, которые зависят от нее, излагаются в контекстуальные основы для представления решения рамок для решения проблемы устойчивого изменения. Эти рамки для устойчивого изменения имеет основное преимущество для ИТ-руководителей, стремящихся систематически трансформировать функцию ИТ и включить предпринимательство.

Введение

Информационные технологии (ИТ) предоставляет основные услуги, которые позволяют фирме работать и генерировать доход все более конкурентном глобальном рынке. Во многих случаях это теперь электронное лицом большинства фирм, а также центральной нервной системы. Зависимость фирмы является следствием его необходимости оказания оперативной поддержки деловых услуг с выходом клиентов и партнеров в ответ на быстро изменяющихся глобальных требований. К сожалению функция ИТ часто отстает от потому, что боятся риска слишком быстро развивается и как правило не в состоянии изменить так быстро, как фирма требует. Этот страх создает культуру, которая подавляет передовые инновации, которые могут создавать конкурентные преимущества для фирмы.

Как фирмы становятся во все большей степени зависит от возможностей их ИТ-функции, их аппетит для изменения становит зависит от их способности к ускорению зрелости в функции ИТ. Тем не менее большинство компаний испытывают следующие моменты боли:

  • Руководители предприятий не-ИТ активно внедрять «изменить проекты» в ответ на предполагаемой конкурентной угрозы или возможности. Эти руководители редко ценят оперативные последствия новых, резкие изменения или совокупное бремя, что новые возможности поставить на функции ИТ ловкость.
  • Существующие возможности ИТ явно не определены и существуют на различных уровнях зрелости. В фирмах, которые имеют децентрализованную его функции возможности распространяются через изолированные анклавы, и же возможности могут быть в разной степени зрелости уровней в различных бизнес-подразделений.
  • Экспертиза не часто совместно через фирму, потому что человек или команда, которая обладает опытом часто слишком занят, чтобы использоваться другими командами.
  • Новая технология часто внедрена и осуществляется командой, с очень узкой направленности, которая может быть безразличным к более широких интересов фирмы.
  • Новые процессы часто неофициально являются производными от специальных процессов, которые не хорошо интегрированы с другими процессами.
  • Новейшие технологии, которые могли бы оказать положительное воздействие редко распространяются из-за недостаточного знания и поддержки (например, поддержки компетенций), поэтому страх операционного риска зачастую препятствует более широкому применению.
  • Дорогостоящие избыточность возникает, когда же новые технологии внедряются в разрозненных и отключенных подразделений фирмы.
  • Рекомендации редко выполняются, даже несмотря на то, что они имеют решающее значение для сокращения оперативных и жизненного цикла расходов.
  • Культура learned безпомощности становится общепризнанной нормой, в которой застрял в возможности ловушка является широко рассматривается как неизменна и неотвратимая (Repenning и Sterman, 2001).

Это предпринимательство является внедрение инновационных методов, ориентированных на бизнес, которые лучше согласовать функции ИТ для бизнес-функций фирмы. Бот и Рено (2012) установлено значение процесса амбидекстрия в улучшении предпринимательства и установлено, что предпринимательство ИТ включает управление возможностями в нем, как показано на рисунке 1. В этой статье рассматриваются возможности аспект процесса амбидекстрия, чтобы показать, как подход, основанный на возможности может способствовать успешной адаптации инноваций, что адреса болевые точки, перечисленные выше.

Рисунок 1

Рисунок 1. Высокоуровневое представление процесса амбидекстрия рамки

Эта статья определяет его возможности и представляет собой основу, что старшие руководители ИТ могут использовать для улучшения функции ИТ способность реагировать на изменения спроса. Эта структура определяет возможности домены, которые будут развиваться, обеспечивая при этом средства для внесения изменений, обеспечения выполнения и оценки успеха. Эта структура использует существующие стандарты при синтезирующим согласованного подхода к непрерывному улучшению.

Возможности ИТ

Open Group (2011) определяет возможности как: «способность, что Организация, лицо или система обладает». Возможность модель, разработанная по The Open Group архитектуры Framework (TOGAF), разлагает возможности:

  • возможности технологии, которые обладают системой или инструмент
  • возможности процессов, которые обладают Организацией
  • компетентность (люди навыки) возможности, которые являются навыки/компетенции обладают лица/команда

Большинство ИТ-организации разлучали ИТ-операции от него инженерных, главным образом из-за необходимости повышения эффективности затрат компетенции управления, и во многих случаях эти организации аутсорсинг все или некоторые из оперативных процессов и компетенции по этой же причине. Рено и бота (2012) рассмотрели влияние аутсорсинга на процесс адаптации в ИТ цепочки поставок и обнаружили, что аутсорсинг в целом снижение гибкости бизнеса и ИТ-контроля, тем самым уменьшается процесс адаптации. Аутсорсинг по существу сделки от процесса адаптации в попытке получить эффективность затрат.

Эта статья предлагает рамки возможностей управления, которая поощряет процесс адаптации посредством дисциплинированного улучшения возможностей, которые составляют зрелости ИТ функции. Дисциплинированный возможности улучшения забастовки на болевые точки, идентифицированные ранее для доставки эффективности затрат без торговли от процесса адаптации. В этой статье, всякий раз, когда используется термин «потенциал» сама по себе, предполагается передать все три вида потенциала: технологии, процесс и компетентности).

Во многих крупных фирмах «узнал беспомощности» создала условия, часто рассматривается как обременительный и запретительные улучшения возможностей любого процесса и поэтому подпадают под исключения. Learned безпомощности часто является причиной аллергической реакции, что многие его функции самой практики, которая сделает их более экономически эффективным:

  • Новые функциональные возможности часто реализуется с помощью non совместимые методы обхода, укороченные критических шагов, которые бы в противном случае повысить надежность.
  • Расширение навыков рассматривается как накладные расходы, когда новая технология внедрена и поэтому редко рассматривается стратегический характер, вызывая новые возможности технологии под под выполнить.
  • Архитектура обзоры и стандарты часто рассматривается как ингибитор, который должен быть преодолеть, чтобы не пропустить сроки, а также внедрение новых технологий часто вынуждены, что иногда может привести к серьезным, непреднамеренные последствия.

В результате большая часть инвестиций фирмы в новой технологии не отвечает ожиданиям, потому что она занимает слишком много времени для инвестиций, масштабирование и сделал более надежным. Новые технологии и опыт, чтобы эксплуатировать их часто остаются в изолированных карманах внутри фирмы. Если технология является привлекательным достаточно, несколько бизнес-функций будет развертывать и поддерживать свои собственные версии, размножающихся неэффективности и тратить работу.

Потенциал технологий безусловно может решить сложности, сократить расходы и поощрять ловкость, но функция ИТ должна заранее навыки зрелости и включить эти навыки для эффективного функционирования путем содействия зрелости процессов. Реализации технологии только вряд ли и будет быстро отказаться, если вспомогательные навыки еще не разработаны, и если новая возможность не интегрирована в существующие процессы. Кроме того новые технологии часто требуют новых или измененных процессов для них, чтобы быть приняты в рамках существующих организаций.

Неспособность полностью осуществить процесс и мастерство изменения обусловили необходимость путем внедрения новых технологий неизбежно приведет к новой технологии, что слишком дорого использовать. Устойчивое изменение требует, улучшены все три возможности типа в равновесии друг с другом, часто в качестве составного потенциала, который сочетает в себе положительные сдвиги в процессе и компетентности возможности наряду с достижениями в технологических возможностей.

Поддержание предпринимательских изменений в ней

Большинств люди считают зрелости, как конечная цель одностороннего путешествия. Тем не менее, наиболее важным и здравому смыслу концепции, что ИТ-специалисты борются с является то, что зрелость в ИТ возможность не является статическим; Это может ухудшить, а также улучшить. Зрелость ИТ является жидкость, потому что бизнес, который он поддерживает должны быть гибкими перед лицом рыночных сил и нормативных и, следовательно, постоянно меняется. Кроме того внедрение новых технологических возможностей происходит в темпе, который опережает способность большинства его организаций поглощать эти возможности путем корректировки процессов и профессиональных качеств, необходимо должным образом охватить эти нововведения. Институт инженерии программного обеспечения Карнеги-Меллон (ИУЭ) определил пять прогрессивных стадий зрелости процессов, которые являются полезными для оценки и improvings существующих ИТ-процесса погашения, но не рассматривать изменения в области зрелости, требуемой (например, новые процессы) или возможность эрозии зрелости в существующих процессах. Фирмы с крупными ИТ-организациями увидим ухудшение их уровней зрелости с течением времени, если не предпринимаются конкретные усилия для прекращения эрозии. Ключевым фактором является уровень инвестиций и степени риска, функция ИТ готов понести для достижения уровня зрелости, они должны включить их стратегии.

Рено и бота (2012) определила, что ИТ предпринимательство может возникать, даже если сама фирма непредпринимательской, но это предпринимательство не может быть одноразовым событием, поскольку функция ИТ должна оставаться непрерывно выровненных к постоянно меняющимся потребностям фирмы. IT предпринимательства требует устойчивого управления способность, которая обеспечивает динамическое и непрерывное выравнивание.

Создание функции ИТ, которая непрерывно выровнена к потребностям фирмы требует значительный сдвиг в мышлении большинства ИТ-руководителей. В частности ИТ предпринимательства требует преднамеренного, совместных усилий, которые использует имеющиеся возможности для осуществления перемен, таким образом, что изменения, быстро и широко приняты. Продвижение технологии, процесса и возможности профессиональных качеств в сотрудничестве друг с другом имеет важное значение для достижения быстрого и широкомасштабного принятия.

Координация возможностей продвижения по широкому спектру возможностей в функции ИТ является большое мероприятие, которое может быть значительно упрощена, используя то, что возможности можно сочетать с другими возможностями для создания более высокого уровня возможностей. На рисунке 2 показано, например, что процесс возможности для мониторинга системы могут быть объединены с возможностями технологии безопасности и мониторинг подключения Интернет протокола и возможностей процесса для обновления уровня мониторинга для создания более высокого уровня возможностей, называемый мониторинг работоспособности сервера.

В самом деле это сочетание процессов и технологических возможностей, что делает такие улучшения возможности, ни типа возможностей будет достаточно, если только. Отмечают, что процесс всегда содержит минимум одну компетенцию возможностей или состоит из возможности хотя бы один подчиненный процесс. Процесс должен быть полностью автоматизирован, чтобы не использовать хотя бы одну компетенцию или мастерство, и в качестве альтернативы, если это были полностью автоматизированы, технологии автоматизации будет технологического потенциала.

Рисунок 2

Рисунок 2. Пример возможностей иерархия

В сущности возможности являются строительными блоками для устойчивых изменений в функции ИТ. Любые изменения в функции ИТ требует разработки или осуществления одного или нескольких возможностей. Дисциплинированный, систематического и устойчивого улучшения возможностей имеет основополагающее значение для улучшения функции ИТ возможность изменения для удовлетворения указанных стратегических целей фирмы. Явным образом сопоставление возможностей, их зависимостей и уровней относительной зрелости является ключом для поддержания предпринимательских изменений.

Скоординированное улучшение возможностей зрелости

Общей зрелости ИТ функции можно измерить сочетанием числа возможностей реализации и относительной зрелости каждой возможности. Больше возможностей, что обладает функцией ИТ и более зрелой каждой из этих возможностей являются, более зрелой и адаптации общей функции ИТ будет. Большей зрелости в функции ИТ способствует большей ловкостью, выравнивание и отзывчивость к бизнесу.

На практике количество изменений, которое возможно в рамках функции ИТ в год ограничиваются другими приоритетами, которые могут сделать улучшения слишком рискованно пытаться, а также степень трудности в изменении культуры и поведения в рамках функции ИТ. Учитывая, что улучшение зрелости ИТ зависит от функции ИТ цели (новые возможности) и емкости для изменения (внедрения и расширения возможностей), оба должны быть заземлены в контексте потребностей бизнеса, если возможность изменения в ногу с целями, которые движущей силой перемен. Таким образом устойчивое изменение является инструментом для зрелости ИТ и отсутствие устойчивых изменений ограничивает потенциал фирмы для улучшения его зрелости.

Определение, управление и определение возможностей являются первые этапы зрелости улучшения возможностей. Дисциплинированная основы для улучшения возможностей обеспечивает четкие цели, поддающиеся количественной оценке критерии и перспективы жизненного цикла. Бот и Рено (2012) определил, что процесс амбидекстрия требуется система управления процессами контроля для обеспечения этой дисциплины. Масштабы и функции этой системы необходимо обобщить для контроля улучшения через весь спектр возможностей, включая людей и технологии, помимо улучшения возможностей процесса. Другими словами устойчивое повышение компетентности потенциала и технологических возможностей должны управлять как процессы, если функция ИТ заключается в том, чтобы созреть. Кроме того систематическое Добавление и улучшение возможностей также необходимо управлять как процесс для поддержания улучшения возможностей фирмы. Таким образом те же механизмы, которые обычно используются для улучшения зрелости процессов может применяться в целом к решению задачи улучшения возможностей зрелости, которая охватывает технологии, процесс и возможности профессиональных качеств.

Просматривая его улучшение зрелости как набор процессов, четкие этапы и задачи для выполнения, системы управления можно определить, как показано на рисунке 3. Эта система управления требует два уровня для обеспечения координации, улучшения возможностей трех типов возможностей, а также в рамках каждого типа возможностей.

Рисунок 3

Рисунок 3. Система управления для устойчивого улучшения зрелости возможности ИТ

На рисунке 3 верхнего уровня процесса фокусируется на том, как координировать Добавление новых возможностей в контексте существующих и как расставить приоритеты, какие незрелые возможности для улучшения на основе зависимостей добавления новых возможностей. Этот процесс обеспечивает четкие указания о том, как измерить возможности и обеспечивает периодический план, который решает, какие возможности для добавления или замены и которые нуждаются в усовершенствовании на основе бизнес-целей и аппетит для инвестиций в изменении. Путем выявления основополагающих и необходимых отсутствующих возможностей и постановки задач для улучшения возможностей, который закрывает эти пробелы, зрелости он ускоряется обеспечить экономически эффективное соответствие для потребностей фирмы.

Процесс совершенствования потенциала зрелости ИТ является управления процесс запланированных улучшений в различных возможностей могут быть приоритеты и отслеживаться. Этот процесс должен быть вызван на основе событий основе всякий раз, когда новые возможности должны быть добавлены и на периодической основе, обзор состояния потенциала инициативы по улучшению зрелости и их ключевых индикаторов производительности (KPI). Одним из результатов этого процесса является сбалансированной системы показателей для как зреть функции ИТ.

Реализация возможности улучшения зрелости для конкретной технологии, процесса или компетентности возможностей требует инициирования и координации специализированных совершенствования процессов, которые работают на более низком уровне зрелости управления системы. Эти процессы улучшения являются специализированными для типа возможности улучшаются. Например:

  • Добавочное совершенствование конкретных технологических возможностей лучше всего выполнять с технологией возможностей улучшения процесса, который может быть как указано в таблице 1c ниже, или в более зрелые функции, на основе процесса управления жизненным циклом ИТ решений, координирует с ИТ-продуктов и стандартов управления процессы Рено и бота (2012).
  • Аналогичным образом улучшение возможностей процесса лучше всего выполняет дисциплинированной и систематическую методологию управления бизнесом для повышения удовлетворенности и нижней строке результатов клиентов, таких как Lean Six Sigma. Lean Six Sigma является популярной и эффективной методологии для усовершенствования процесса, который применяется дисциплина определения, измерения, анализа, совершенствования и контроля процессов, как показано в таблице 1В ниже. Можно также использовать другие методики для усовершенствования процесса.
  • Возможность улучшения компетентности можно управлять дисциплинированной приложением ИУЭ людей модели зрелости, как это определено в таблице 4 ниже.

Оперативные рамки для всех трех типов возможностей усовершенствования процессов имеет пять аналогичных этапов с уникальными задачами для каждого этапа, подходящие для этого типа возможности. Общий процесс улучшения зрелости возможности использует эти же пять этапов, а также уникальные задачи. Все четыре процесса, этапы и уникальные задачи определены в таблице 1.

Таблица 1. Возможность улучшения процесса

А. ИТ возможность улучшения процесса

 

Определить

Мера

Анализ

Улучшение

Контроль

 

Обзор спроса на новые возможности

Карта возможностей зависимости для новых возможностей

Обзор производительности существующих возможностей и обновления уровня зрелости в иерархии возможностей

Создание сбалансированной системы показателей для передачи общей возможности погашения

Слабые возможности вес по количеству возможностей в зависимости от их

Обзор спроса на новые возможности

Приоритеты и выберите возможности для улучшения

Обзор производительности существующих возможностей и обновления уровня зрелости в иерархии возможностей

Б. технологических возможностей совершенствования процесса

 

Определить

Мера

Анализ

Улучшение

Контроль

 

Определить постановка задачи, целей, целевых клиентов и право собственности

Определение результатов ключевого показателя эффективности

Захват текущее состояние для существующего процесса

Захват требований заказчика для процесса и определения приоритетности

Возможности процесса измерения и стабильность

Установить улучшение / целевые показатели

Выявление и проверка данных корневых причин сбоев, изменчивости и отходы (существующие процессы)

Выберите высокого уровня дизайн, на основе анализа альтернатив (новых процессов)

Количественно оценить возможности области

Оценки и определения приоритетности альтернативных решений

Дизайн, пилот и проверки процесса усовершенствования / новый процесс

Реализовать усовершенствования / новый процесс

Институционализация усовершенствования / новый процесс (в широком масштабе)

Implement Process Management Control System for ongoing monitoring and control

С. технология возможностей совершенствования процесса

 

Определить

Мера

Анализ

Улучшение

Контроль

 

Определение области и потребности

Определение критериев оценки альтернатив

Изучить make / купить / sourcing факторы

Оценка альтернатив

Оценка компромиссов (атам)

Экспериментальный предпочтительное решение

Оценки отсутствующих убийств

Оценка изменений в процессы

Реализуйте необходимые обучение

Реализация поддержки процессов

Масштабирование в производство

Осуществлять мониторинг производительности

Оценить уровень зрелости технологии

Д процесс усовершенствования возможностей компетентности

 

Определить

Мера

Анализ

Улучшение

Контроль

 

Определение сферы охвата и поддержки навыков

Определить критерии для достижения

Определить ключевые индикаторы производительности

Определить связь процессов

Реализуйте навыки тестирования или опроса

Оценка существующих навыков базы

Оценить использование навыков в областях, соответствующих процессов

Реализуйте необходимые обучение

Реализуйте навыки слежения

Реализуйте соблюдение в роли мониторинга

Оценить уровень компетентности зрелости

Измерение устойчивого изменения

По мере зрелости ИТ функции также улучшается качество информации о выполнении своих процессов и ее способность улучшать в ответ на потребности бизнеса. Процессы нижнего уровня усовершенствования должны производить predictive как ориентированных на результаты ключевых индикаторов производительности, которые измеряют повышение зрелости возможности таким образом, чтобы процесс верхнего уровня может расставлять приоритеты, какие возможности нуждаются в последующем совершенствовании.

Повышение рентабельности ИТ необходимо понять, как функция ИТ улучшается. Руководству следует провести обзор системы показателей для улучшения зрелости, производимых системой для управления возможностью зрелости и судье, как лучше всего направлять инвестиции для достижения своих целей. Повышение подотчетности является естественным побочным продуктом дисциплинированного подхода к улучшению возможностей потому, что улучшений можно планировать и измерить на постоянной основе. Это улучшение подотчетности вызывает ИТ-функции занять более активную позицию в улучшении вместо того, чтобы быть неохотно участника, который обусловлен изменением.

Хотя все аспекты цепочки поставок ИТ необходимо измерять зрелости ИТ, в том числе в опыте авторов, наиболее он функционирует, собирать и отслеживать слишком много метрик еще как-то не собирать наиболее полезные из них. Эта неэффективность добавляет ненужные расходы и уменьшает ценность и полезность подготовки ключевых показателей эффективности для целей управления. Этот раздел содержит критерии для выбора значимых ключевых индикаторов производительности для сбалансированного понимания возможностей зрелости.

Метод определения зрелости возможностей зависит от способности типа. Например технологического потенциала определяется иначе, чем возможности процесса или компетентности. В целом, возможности можно судить по их пригодности (то есть, подходящих для этой цели), степень, к которому они применяются (надлежащим образом) (например, область), а также «глубина эффективности» возможности самой. Например:

  • Зрелости технологического потенциала, подходящих для конкретной необходимости можно измерить сочетание глубины его функций, как мыLL насколько широко эта технология применяется в рамках фирмы.
  • Возможности процесса можно измерить, используя комбинацию из двух критериев: i) зрелость и стабильность процесса с точки зрения насколько он эффективен в удовлетворении потребностей фирмы и ii) как последовательно используется процесс по всей фирмы.
  • Возможность компетентности можно измерить ее уместности в шаге процесса, глубина мастерства навыков и числа лиц в той же роли, которые обладают этими навыками.

Понимание зрелости функции ИТ требует, чтобы возможности оценки проводятся на периодической основе тем, что определены возможности для улучшения. Эти оценки должны основываться на объективных критериях, которые измеряют каждой возможности распространения, надлежащего использования и эффективность в выполнении поставленной цели. Важным итогом является формальным определением существующих возможностей и как они связаны друг с другом. Это определение служит основой для ежегодного плана улучшения возможностей для продвижения уровней зрелости на устойчивой основе.

Бот и Рено (2012) определила, что успешные возможности управления требует установления уровня ключевых индикаторов производительности. Хотя ключевые индикаторы производительности должны быть измеримыми, важно признать, что они могут быть категоричным, а также количественные показатели. Бот и Рено подчеркнул, что казалось бы более точные количественные показатели (например, непрерывный интервал или соотношения количества) часто могут быть менее точными, чем категориальной (то есть дискретные качественные) метрики. Кроме того показатели должны быть прогностической, а также основанные на результатах.

Реализация точного процесса амбидекстрия метрик требует сбалансированного определения как прогнозирования и результаты метрик в следующих областях производительности:

1. подходит для цели: отвечает определенным требованиям, улучшает существующие ИТ-решения и обеспечивает учет потребностей фирмы. Показатели в этой области измерения predicatively измерения процесса выравнивания, сосредоточив внимание прежде всего на отзывчивость и ловкость аспекты процесса адаптации. При применении на уровне процесса или проекта, уровня ключевых индикаторов производительности определить бизнес-приоритетов и уровня обслуживания (то есть, они определяют ли он встречается, или на пути к достижению своих целей-обеспечение акцент на результаты вместо того, чтобы самостоятельно поглощённой деятельности выполняются). Марьяне (2011) определил, что цели является лишь предварительным условием для устойчивого его потому, что функция ИТ также должна быть отзывчивым к бизнесу. Таким образом, одним из ключевых аспектов ключевых индикаторов производительности предназначен для измерения подходят для цели измеряет скорость, с которой проект или процесс соответствует ее целям.

2. Практическая осуществимость: определяет и области изменения, необходимые в нем для поддержки новой технологии. Чтобы лучше всего процесса настройки, метрики в данном домене измерения должны охватывать все три возможности. Эти метрики сосредоточены на аспекте настройки процесса адаптации, а также косвенно замер внутреннего выравнивания аспект процесса выравнивания. При применении на уровне процесса или проекта, эти показатели уровня оценки возможности вычисления области проекта, завершение и управление рисками. Для проектов, во время полета, эти показатели оценки прогресса в деле завершения возможности охвата (то есть, они определяют ли это осуществимо для данного проекта будет завершена, тем самым предотвращая ситуации, когда проект никогда не заканчивается). Для процессов, эти ключевые индикаторы производительности измерения интеллектуального и результатов контроля для процесса (то есть, они определяют, работает ли процесс в рамках определенных параметров, тем самым предотвращая вне контроля процессов или процессов, из которых существует не уйдешь).

3. эффективность: определяет дополнительные аспекты или удаление не добавленную стоимость деятельности. Например бизнес случае реалистичные получает инвестиции, которые фирма готова сделать? Предоставляет ли изменение рисков или компромиссов, которые являются приемлемыми для фирмы? Являются не ценность деятельности и свести к минимуму отходы? Показатели в этой области измерения позволяют практиков, чтобы сбалансировать практики, которые осуществляются для обеспечения их адекватной, а также худой. Эти метрики внимание на аспекты гибкости и оперативности процесса адаптации как полученных результатов метрик процесса выравнивания. Эти югу уровня ключевых показателей эффективности мер ожидается или добавленной стоимости, с учетом инвестиций (то есть, они определяют, является ли процесс или проект добавляет значение, тем самым вынуждая подотчетность и готовность к переменам в более эффективных альтернатив).

Измерение широко признанным роль ИТ-функции, однако традиционные подходы к измерению редко рассматривают ли функция ИТ является удовлетворение своих бизнес-целей; по сути они не измеряют, почему происходит изменение. Вместо этого, большинство, он функционирует рассчитать сотни показателей, касающихся осуществления изменений (то есть, что, когда и как), редко являются сотрудниками управления старшим бизнесом, потому что нет никакого явного отношения к «почему вопросы». Учитывая, что метрическая сбор, анализ и интерпретация дорого, функция ИТ должна стремиться к минимизации ключевых индикаторов производительности без ущерба для баланса и точностью и без потери преимуществ, предоставляемых ориентированной на осуществление оценки изменений.

Это равновесие может быть достигнуто путем применения выше ключевого показателя эффективности измерения области равномерно для каждого нового проекта и процесс с использованием парадигмы измерения уровня, как показано на рисунке 4. В ватерпас пузырь плывет чтобы указать направление, что уровень является несбалансированной. Когда пузырь находится в центре уровня, элемент измерения идеально сбалансирован. Три пути измерения осуществимости, эффективности и подходят для целей способствует культуры актуальности в рамках функции ИТ. Слишком много метрик в одной вершины означает, что измерение других вершин слабее и вряд ли эффективно поддерживать бизнес-целей.

Рисунок 4

Рисунок 4. Уровень духа для устойчивого метрики (слева: идеальный/сбалансированный сценарий; Справа: несбалансированный сценарий, где требуется улучшение)

Заключение

Это предпринимательство может быть краеугольным камнем конкурентного успеха фирмы в глобальном, тесно связанных рынок, где необходимы ловкость, адаптация и выравнивание. В целом достижения и поддержания ИТ предпринимательства требует:

  1. Систематический, зрелость инициативе и экономически эффективных инвестиций в повышение зрелости ИТ. Эти инвестиции должны быть поддержаны Исполнительным спонсорство в технологии, новые процессы, навыки и компетенции постоянно внедрять инновации, которая имеет жизненно важное значение для конкурентного успеха фирмы.
  2. Создание культурной среды для того чтобы стать стратегическим фактором перемен. В отличие от других форм предпринимательства изменения должны активно управлять и предпринимательства ИТ должны непрерывно выровнены. Эти изменения должны происходить в контексте совершенствования зрелости ИТ для предпринимательства ИТ должно быть устойчивым.
  3. Понимание его зрелости через призму трех типов возможностей усовершенствования зрелости: технология, процесс и компетентности. Композитные возможности, состоящие из этих трех типов будут собраны для удовлетворения конкретных потребностей бизнеса и продвижения его зрелости. Результирующая иерархия возможностей самоописания и обеспечивает полезную таксономию для общения область и взаимозависимости, а также зрелость.
  4. Признание что зрелости ИТ является динамичным, как возможности, необходимые для повышения эффективности деятельности фирмы в условиях меняющейся глобальной экономики. Сфера ИТ зрелости постоянно растет, и общей зрелости может подорвать и, на самом деле, деградируют всякий раз, когда новые возможности зависят от незрелых существующих возможностей.
  5. Признание, что внедрение новой технологии возможности сама по себе не является устойчивым. И хотя архитектура предприятия и чертежи имеют важное значение для успешного внедрения новой технологии, недостаточно на своей собственной для поддержания технологических изменений. Новые технологии также должны быть сбалансированы и при поддержке соответствующих навыков и процессов. Иерархия возможностей является полезным инструментом для понимания его зрелости и картирования взаимозависимости между возможностями всех типов.
  6. Управление ИТ улучшение зрелости с помощью интегрированных возможностей системы управления зрелости. Улучшение устойчивого зрелости требует два уровня управления системы охватывающей способность зрелости и индивидуальных возможностей улучшения по типу возможностей.
  7. С удовлетворением отмечая, что улучшение системы единой зрелости на основе Lean Six Sigma, может улучшить все три вида потенциала: технологии, компетентность и процесс. Использование общей системы облегчает управление и содействует устойчивому управлению перемен.
  8. Сведение к минимуму ключевых индикаторов производительности без ущерба для баланса и точности. Учитывая высокую стоимость сбора, анализа и интерпретации показателей, сбалансированного измерения прогресса по крайней мере должен охватывать аспекты осуществимости, пригодный для целей и эффективности, и она должна включать результаты и прогнозирования ключевых индикаторов производительности.

Поддержание непрерывного изменения в любой организации требует поддержания постоянного культурного принятия для перемен. Изменение создает страх и вводит риск, который может быть преодолен только путем согласованных усилий, которые поддерживаются старшим руководством. В опыте авторов постоянно воспитания культуры перемен особенно важно в функции ИТ из-за высокого уровня текучести кадров в назначениях ролей ИТ. Необходимость устойчивого управления изменениями в широком спектре возможностей является неизбежным для функции ИТ фирмы. ИТ-руководителей должны активно управлять культурное признание для перемен, если они хотят преодолеть learned безпомощности, которая характерна для большинства функций и иным образом предотвращает функции ИТ от быть инновационным в удовлетворении потребностей фирмы.

Учитывая, что большинство фирм не может стоять на месте, если функция ИТ не устойчивых изменений, новые технологии будут введены в любом случае. Разница заключается в что, без упреждающего управления возможности, новые дополнения, быстро станет неуправляемым.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!

Ключевые слова: Оценка зрелости возможности, потенциал ИТ, ИТ предпринимательства, функции ИТ, амбидекстрия процесс обработки зрелости, устойчивых показателей

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.