April 2013 Download this article as a PDFAbstract

В этой статье я сначала утверждают, что открытые инновации могут применяться в ситуациях, когда компании не сами разрабатывают новые продукты или услуги. Как следствие открытых инноваций становится актуальной для гораздо большей группы организаций, чем ранее считалось. Во-вторых, спорю, что открытые инновации ученые недостаточно продифференцировано открытых инновационных инициатив с точки зрения их влияния на рост: некоторые инициативы open инновации приведут к дополнительных инноваций в существующий бизнес в то время как в других случаях открытых инновационных инициатив используются для создания совершенно новых предприятий. Оба аргумента иллюстрируют необходимость интеграции открытых инновационных инициатив в стратегии фирмы.

Введение

Нам нужно переосмыслить открытые инновации? Является ли это действительно необходимо? В этой статье я предоставить несколько причин, почему открытых инноваций должен быть отключен от инновационной последовательности. После открытия инноваций освобождается от этого смирительную рубашку, мы могли бы дать ему «второе дыхание» для дополнительного роста.

Открытые инновации всегда (неявно) сосредоточены на новый продукт интродукции. Это свидетельствует центральное место (open) инновационной воронки в Chesbrough в основополагающей книге на открытых инноваций (2003). Открытые инновации были определены с точки зрения изнутри наружу или снаружи в инновации. Эти два термина неявно относятся к «open» инновации воронку, где внешние знания приобретены для укрепления внутренней компетентности и ускорения инновационного процесса в компании, и где monetized неиспользуемые, внутренние знания через внешние пути к рынку. Внешние знания являются insourced для разработки нового продукта или бизнеса, или внутренние знания продаются в другую организацию, которая развертывает для разработки своего собственного продукта. В этой статье я предоставляют два аргумента для отключения открытых инноваций от инновационной воронки, открывая таким образом новые направления для будущих исследований в этой области. Во-первых спорю, что Организации в различных отраслях промышленности могут воспользоваться открытых инноваций, даже если они сами не являются разработка новых продуктов или услуг. Это изменение в перспективе делает открытых инноваций для более широкого круга организаций, чем раньше. Во-вторых, открытые инновации, с основным акцентом на инновационной воронку, неявно сосредоточивает на R&D проектов, которые, в случае успеха, принесет новый рост существующих предприятий. Инновации ученые сделали несколько попыток сравнить случай, когда открытые инновации является средством для ускорения роста существующих предприятий с делом, где он используется для создания совершенно новых предприятий.

Оба аргумента иллюстрируют необходимость интеграции открытых инновационных инициатив в стратегии фирмы. Это время, что ученые анализируют, как менеджеры следовать поэтапный процесс увязки стратегии фирм открытой инновационной практики и интеграции открытых инноваций в стратегии серьезно.

Я исследую эти две темы более подробно в следующих двух разделах. В выводах я сосредоточиться на последствиях этой попытки расширить открытые инновации для практиков и научных кругов.

Открытые инновации за пределами разработки новых продуктов

Chesbrough и Vanhaverbeke (2013; в прессе: Изучение Следующая волна открытия инновационных исследований, Oxford University Press) показывают, что открытые инновации могут применяться для многих ситуаций более чем обычные случаи, когда инновационной продукции является важным. Мы утверждают, что разработка продукта является только одно действие многих деловых мероприятий где открытых инноваций применимо. Инновационный продукт не является альтернативой во многих отраслях промышленности: во многих отраслях, ориентированных на службы, инновационный продукт не создает ценность для клиента, потому что они сосредоточены на создании решений для клиентов, а не производство и продажа продуктов. Кроме того, во многих отраслях обрабатывающей промышленности, компании производят и продают товары, и, следовательно, инновационный продукт по определению не представляется возможным. Chesbrough и Vanhaverbeke (2013; в прессе) предлагают, что, в этих отраслях компании (focal фирмы) сначала следует определить свои стратегические драйверы, которые могут быть использованы для получения конкурентных преимуществ. Далее, технологические новшества в других компаниях могут быть полезны в мобилизации выявленных стратегических водителей. Таким образом, focal фирма должна создать сеть (или так называемой инновационной экосистемы) с этими компаниями: технологические инновации в последнем создаст конкурентное преимущество в первом. Короче говоря, мы должны ссылка автоматически не открытых инноваций на новый продукт или развитие бизнеса, но скорее искать конкретные конкурентные драйверы соответствующие в частности ситуациях, но не в других.

В качестве примера взять бизнес сырой нефти в крупной нефтяной компании. Продукт, который продает этот бизнес подразделение неизбежно является товаром, и инновационной продукции по определению исключены (по крайней мере на уровне бизнес единицы). Однако как и в каждом бизнесе конкурентное преимущество в бизнесе сырой нефти определяется ряд стратегических факторов. Два важных стратегических факторов являются раннее выявление крупных нефтяных скважин и эффективного бурения этих скважин. Конкурентоспособность в бизнесе сырой нефти зависит от различных технологий, которые повышают продуктивность разведки и добычи. Нефтяные компании должны обнаружить богатых нефтяных скважин раньше, чем конкуренты и сверлить их более эффективно с помощью новых технологий, которые позволяют им добывать нефть на больших глубинах. Хотя нефтяной промышленности доминируют крупные компании с сильным R&D возможностями, они полагаются на специализированные услуги нефти компании, такие как компании «Шлюмберже» и другие разработки новых технологий для разведки нефтяных месторождений и добыча: сектор нефти услуг является маяком инноваций в энергетической отрасли. Нефть услуги фирмы, как правило, получают больше патентов каждый год, чем большинство крупных интегрированных нефтяных компаний. Нефтяная компания получает конкурентное преимущество, если партнеры с Schlumberger (обычно в сочетании с другими компаниями специализированными службами), который имеет передовые исследования и технологии бурения. Нефтяная компания может создать программу исследований с этими партнерами и (co) финансирование исследований и разработки новых исследования и технологии бурения. Они становятся стратегическими партнерами в продвижении этой технологии. Нефтяная компания будет обычно требуют исключительного использования технологии за несколько лет, прежде чем "Шлюмберже" может продать технологию для других нефтяных компаний.

Пример бизнес сырой нефти в нефтяных компаниях является лишь одним из примеров как компаний, которые не могут рассматриваться в качестве «открыть новаторов» по-прежнему может управлять конкурентной динамики через инновационные экосистемы. В этой обстановке, важно, чтобы компании-партнеры сначало сетевые бизнес-модели, что означает, что бизнес-модели компании, которые являются взаимозависимыми. В качестве примера сетевой бизнес-модели взять iPhone: Apple создает значение путем создания платформы для приложений, и число apps определяет значение iPhone для клиента. Очевидно app мейкера зависит от платформы для создания его значение для клиента. Сетевые или связанные бизнес-модели, в свою очередь, последние развития, которые получили внимание Остервальдера и Pigneur, авторы бестселлера книги бизнес модели поколения (2009). Chesbrough и Vanhaverbeke (2013; в прессе) привести другие примеры, такие, как SkyNRG и лучшее место, где можно использовать сочетание связанных бизнес-моделей и открытых инноваций для использования любого стратегического водителя.

В рамках этого расширенного открытых инноваций, разработки новых продуктов следует рассматривать в качестве конкретного драйвера конкуренции соответствующих в частности ситуациях, но не в других. Чтобы расширить применимость открытых инноваций, мы должны начать от стратегии бизнеса, определить ключевые конкурентные/значение драйверы, которые должны быть приняты на месте и выбрать потенциальных партнеров по инновациям и создать совместный проект по разработке технологий и решений, которые обеспечат укрепление конкурентных водителей фирмы. Таким образом даже в отсутствие каких-либо продуктов или услуг инновации в бизнесе, фирмы могут по-прежнему «воспитывать» их сеть инновационных партнеров и партнеров по цепочке создания стоимости стать более конкурентоспособными. Это расширение оригинальной концепции открытых инноваций может привести к совершенно новым событиям в этой области исследований:

1. стратегия как точка отсчета: Этот переход от инновационных продуктов показывает, что конкурентоспособность фирм могут полагаться на широкий набор драйверов значение, происходит от процесса нововведений, увеличение продуктивности бизнеса или улучшение качества или удобство использования продуктов. Другими примерами являются увеличение пропускной способности времени, снижает затраты и сложность оперативной или интеграции процессов. Какой из них сосредоточиться на зависит от бизнес-контекста, но в каждом конкретном случае, focal фирма может создать совместные инициативы и призываем партнеров (технологии) для ускорения инноваций в конкретной области. Поэтому вместо того чтобы начинать от необходимости открыть во время нового продукта инновационного процесса, руководителям следует сначала определить стратегические драйверы, которые могут быть использованы новые (технологические) изменения в партнерских организациях.

2. более широкое применение открытых инноваций: расширение открытых инноваций таким образом делает его более актуальным для компаний, которые являются получателями технологий/инноваций, таких как сфера услуг, низкотехнологичных отраслей промышленности и правительств. Организаций-получателей может инициировать и организовывать совместные инициативы, в то время как поставщики технологий являются исполнителями в рамках. В результате открытых инноваций является не только актуально для инновационных новых продуктов инноваций, но и для инновационной деятельности и повышения качества услуг; процессы; технологии; практики управления; идеи/концепции, стратегии и бизнес-модели; компетенция здания; т. д., вне зависимости от отрасли.

3. необходимо изменить теоретические основы open инновации: Расширение рамок открытых инноваций также предполагает, что открытые инновации Воронка больше не может оставаться центральной структуры для открытых инноваций. Его следует заменить на новые рамки, которые влечет за собой целый ряд элементов, которые занимают центральное место в литературе инновационной экосистемы (Adner, 2012).

4. Управление инновационной экосистемы как новый императив: Nambisan и Сони (2010) показали, как должен управлять такой инновационной экосистемы. Однако, они ограничивают их внимание на фирмы, которые сами являются технологические новаторами и требуют экосистемы для получения технологии, разработана и принята. Наш подход отличается, приводит к другой тип экосистемы и различные руководящие принципы для управления экосистемы соответствующим образом.

Обогащение и расширение открытых инноваций путем подключения его к стратегии

Стратегические концепции уже приняли неявно центральное место в семенных публикациях, открытых инноваций (Chesbrough, 2003; 2006). Бизнес-модель, например, является Центральная концепция в воронку открытых инноваций, поскольку он определяет, какие внешние знания, фирма должна источник от внешних партнеров и какие внутренние знания могут быть лицензированы или проданы другим компаниям. Таким образом бизнес-модели и стратегии уже в центре открытых инноваций.

Открытые инновации должен быть внедрен в стратегии фирмы, чтобы понять реальное значение открытых инновационных инициатив в крупных компаниях. Я хочу, чтобы проиллюстрировать это утверждение с трех известных случаях: P & G печатных Pringles, Swiffer Duster же компании и DSM новых деловых районов (ЕППБ). Эти примеры открытых инноваций обычно классифицируются как «успехи в открытых инноваций» как в профессиональных журналах, так и в академических журналах. Однако эти три примера оказывают различное влияние на рост компании. Pringles пример представляет незначительные изменения в бизнесе, Swiffer пыльник представляет весь новый продукт для P & G и ЕППБ являются смелые ставки DSM для создания полностью новых отделов в DSM в течение трех до десяти лет. Open инновационные проекты не должны дифференцироваться в зависимости от их воздействия на текущий или будущий рост компании. Эти проекты играют другую роль в стратегии компаний. Мы только можем оценить стратегическое значение различных открытых инновационных подходов, если мы интегрировать открытых инноваций в деловой и корпоративной стратегии компании. Несколько практических авторы подробно как менеджеры могут следить за поэтапный процесс успешно увязывать стратегии фирм открытой инновационной практики (словински и сахалом, 2010; Kirschbaum, 2005). Тем не менее связь между открытые инновации с одной стороны и стратегии, с другой стороны, получил незначительное внимание в научной литературе. В отличие от быстрый рост открытой инновационной литературы только несколько статей упором на открытых инноваций и стратегии (Chesbrough и Эпплярд, 2007; Диттрих и Duysters, 2007).

Один из способов расширить фокус текущей литературы открытых инноваций является явно связать его корпоративной стратегии. Популярные примеры открытых инноваций иллюстрируют, как фирма может принести пользу, используя источники внешних знаний для разработки новых продуктов в существующих предприятий. Это излишний упор на использовании открытых инноваций в существующих предприятий затмевает других потенциальных стратегических целей. В DSM, Управление создало ЕППБ, где разрабатываются и инкубировали в корпоративный центр инноваций для привода будущего (а не текущий) роста компании путем создания новых предприятий, которые еще не существуют в компании полный новых предприятий или отделов (см. Vanhaverbeke и Питерс, 2005; Wijen и др., 2011). Эти предприятия разрабатываются в сотрудничестве с широким кругом партнеров внешних (технологии). Едва ли сотрудничество с внешними партнерами можно сравнить с межорганизационное сотрудничество, когда компании участвовать в разработке новых продуктов для существующих предприятий (как и в двух P & G случаи, упомянутые выше). Короче говоря open инновационные проекты играют различную роль в стратегии компаний, и мы должны иметь лучшее понимание того, как различных форм организации и управления помогают компаниям команде вверх с различными типами внешних партнеров для реализации постепенной активизации текущего бизнеса или роста в совершенно новых предприятий. Различные стратегии развития целей приведет к различным способам для организации открытых инноваций, различные отделы в Организации обязаны вести проекты и тип партнеров также будет отличаться в зависимости от стратегической роли проектов. Разработка новых продуктов в существующих предприятий является только один из возможных стратегических целей открытых инновационных проектов. Источники знаний от партнеров также может быть сделано для других стратегических целей. Еще один является разработка и инкубации ранней стадии предприятий в сферах бизнеса, которые являются мишенью для топ-менеджмента как области роста (за пределами существующих отделов в компании). Кроме того фирма может использовать открытые инновации для реализации крупных корпоративных изменений в компании. Организация открытых инноваций в целях роста и обновления также предполагает, что фирма должна развивать новые навыки, которые не присутствуют внутри. Это дает интересный взгляд на как компании разрабатывают новые долгосрочные навыки. Это, в свою очередь, может быть связано с интересными событиями о динамических возможностей.

Каковы последствия этого изменения в перспективе для будущих исследований на открытых инноваций?

  1. Стратегия как точка отсчета: Внедрение открытых инноваций бессмысленно, когда он не руководствоваться и встроенных в стратегии компаний. Существует настоятельная необходимость интеграции открытых инноваций в стратегии и дифференцируют open инновационные проекты в соответствии с их ролью в стратегии.
  2. Понимаете многообразие открытых инновационных проектов: Интеграция открытой инновационной деятельности в корпоративной стратегии позволяет нам объяснить большие межорганизационных различия в реализации открытых инноваций успешно. Тщательный анализ роли открытых инноваций в стратегии компаний обеспечивает лучшего понимания множества организационных и управленческих методов, которые являются в настоящее время все помечены как открытые инновации. Разнообразие открытой инновационной деятельности в большинстве случаев является результатом различных стратегических целей, которые фирмы хотят достичь с открытой инновационной деятельности.
  3. Ссылка открытых инноваций для роста и корпоративного обновления литературы: Объем открытой инновационной деятельности в современной литературе обычно определяется бизнес-модели основного направления бизнеса в компании. Потенциальные преимущества открытых инноваций с точки зрения корпоративного роста и корпоративного обновления практически отсутствуют в литературе: несколько компаний успешно использовали открытые инновации в выращивании совершенно новых предприятий за пределами существующего бизнеса, с принципиально иной подход для открытия инноваций.
  4. Разведка/эксплуатация: После открытия инновации тесно связаны с (роста) стратегии, ученые могут использовать широкий поток литературы о разведке/эксплуатации (март 1991 года) и необходимости иметь двуличный компании (Tushman и O'Reilly, 1996; Янссен и др., 2012). «Симметричная организация является одним, который может одновременно использовать существующие квалификации (например, удовлетворение существующих клиентов) и изучения новых возможностей (например, разработки новых продуктов)» (Шредерс и Legesse, 2012).
  5. Создание потенциала и динамические возможности: При открытии инноваций внедренному как одним из основных элементов в стратегии роста, мы можем ожидать, что новое здание компетентности станет центральной темой. Открытые инновации в данном случае не только важную роль в разработке продукта во время своего путешествия от исследования рынка запуска. В корпоративных инициатив, которые предусматривают перерасти в новые технологии и сферы бизнеса новые навыки должны быть построены по пути. Это дает возможность поставить роль открытых инноваций в разработке новых компетенций и динамические возможности в spotlight (ТИС et al, 1997; ТИС, 2007; Helfat и др., 2007).

Выводы

При открытии инноваций был запущен как новая концепция в 2003 году, она тесно связана с другими концепциями, таких, как разработка новых продуктов, инновационной воронки и изменения бизнес модели в крупных компаниях. Постепенно были расширены масштабы открытых инноваций, таких, как введение новой концепции открыть бизнес-модели и услуг инновации. На мой взгляд это время новый крупный шаг вперед путем интеграции открытых инноваций в стратегии. Это был серьезный пробел в литературе открытых инноваций за последние 10 лет, и этот разрыв препятствует прогрессу открытых инноваций в качестве полезной концепции в литературе основного направления инновационной.

Я сосредоточена на двух темах в этой статье. Во-первых, открытые инновации могут быть полезны для компаний, которые не участвуют в деятельности по разработке новой продукции. Я описал некоторые примеры, где компании, которые не участвуют в разработке новых продуктов может принести пользу путем создания совместной стратегии, в которой открытой инновационной деятельности других компаний (в различных отраслях промышленности) помогают повысить конкурентоспособность бывшего. Во-вторых весь потенциал открытых инноваций невозможно реализовать до тех пор, пока он не подключен к корпоративной стратегии. Некоторые компании используют открытые инновации в совершенно иначе, чем стандартные тематические исследования, которые мы можем прочитать в литературе. Эти фирмы интегрируются в открытых инноваций плотно роста и обновления корпоративных целей. Это приводит к новому применению открытых инноваций: когда сотрудничество с технологическими партнерами осуществляется главным образом для создания новых внутренних (технологических) компетенций.

Обе эти темы показывают, насколько важно интегрировать открытых инновационных инициатив в стратегии фирмы. Несколько практических авторов уже описано, как менеджеры следовать поэтапный процесс увязки стратегии фирм открытой инновационной практики. Это время, что научная литература серьезно относится к интеграции открытых инноваций в стратегии.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!

Ключевые слова: воронка инноваций, разработки новых продуктов, открытых инноваций, стратегии

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.