November 2012 Download this article as a PDFAbstract

Эта статья описывает новаторские методы управления зеленые инновации ресурсов корпорации, интерфейс инк, который является глобально эксплуатации производитель ковров. Даже во время нынешнего экономического спада многие компании по-прежнему привержены продвижению их зеленый бизнес повестки дня. Однако недавние исследования показывают, что большинство этих компаний еще далеки от достижения существенные конкурентные преимущества от этого обязательства, поскольку они не имеют связи между их зеленой повестки дня и основных управления инновационной деятельности. Это исследование иллюстрирует, как интерфейс удалось с радикальных зеленых инноваций путем инвестирования в управленческие возможности, которые позволяют ему проводить исследования, признают возможности и революцию в индустрии ковровых покрытий. Эти возможности включен интерфейс постоянно бросают вызов и нарушить рецепты устоявшихся управления, имеющихся знаний и проверенных промышленной практики, и они позволили ему создать устойчивое конкурентное преимущество путем победы портфеля радикальных зеленых инноваций.

Введение

Going зеленый может быть великолепный бизнес-возможности и потенциальный источник конкурентных преимуществ, но она также представляет управленческие задачи для компаний, работающих в ресурсоемких отраслях. Вероятно наиболее важным управленческим задачей является поиск баланса между краткосрочными экономическими реалиями и долгосрочное видение перестав загрязняют окружающую среду. Кроме того руководители находятся под усиливающимся давлением, чтобы продемонстрировать, что их компании делают для окружающей среды и какую роль зеленые инновации играют в решении (ОЭСР, 2009).

В этой статье рассматриваются управленческие возможности интерфейса инк, большой, базирующаяся в США компания, которая систематически поднялась на стандартных управленческих процедур, практики и знаний, и что в настоящее время признается как радикальный пионер и новатор зеленый. Интерфейс является крупнейшим производителем в мире модульных ковров, занято 3500 сотрудников и продажи продукции в более чем 110 странах. В 2011 году его чистый объем продаж превысил $1 млрд. Компания работает в трудоемкую бизнеса характеризуется относительно стабильных операций и предсказуемости. Радикальные нововведения была главным образом связана с динамичных отраслях, таких, как ИКТ и биотехнологии; Это редко связано с традиционной обрабатывающей промышленности, таких как производство ковров. Из-за требования значительные стартовые вложения в строительство производственных мощностей carpeting промышленность имеет высокий барьер для входа и характеризуется стабильностью, не радикальные изменения.

Ковровой промышленности делает интересной мишенью для исследования, поскольку оно оказывает существенное воздействие на окружающую среду. Промышленность уничтожает пять миллиардов фунтов старых ковров ежегодно в США (Андерсон и белый, 2009), и это сильно зависит от нефтяного топлива в производстве. Таким образом можно рассматривать как неожиданный подозреваемый в содействии активной новатора, что выделяется в корпоративной устойчивости и радикальных зеленых инноваций. Не так давно большинство менеджеров воспринимается, «going green» как угрозу их существующего бизнеса, изолированные набор экологических мероприятий или то, что увеличивает издержки с небольшой выигрыш. Кроме того некоторые руководители связывают озеленение как умный маркетинг трюк для полировки их корпоративных брендов (Дельмас и Burbano, 2011). Это исследование спрашивает «какого рода управленческого потенциала необходимы для создания и управления систематического потока действительно радикальных зеленых инноваций?» Перспектива возможности выбирается, поскольку динамические управленческие возможности необходимы, чтобы справиться с и разобраться в быстро меняющейся бизнес-среды и для создания новых инноваций (ТИС и др., 1997).

Эта статья основана на анализе транскрибируется интервью с менеджерами интерфейса, а также на вторичных данных, включая контент с веб-сайтов, научных и практических журналах, и в сообщении компании. Опыт интерфейса широко описаны в литературе, однако предыдущие исследования молчать о типах радикальных зеленых инноваций продажным и какие управленческие возможности необходимы в управлении инновационной деятельности. Эта статья рассматривает соответствующие концепции и иллюстрирует деятельность Организации интерфейса и портфолио радикальных зеленых инноваций. Он заключает, представляя три важнейших управленческого потенциала, необходимого в управлении радикальных зеленых инноваций и обсуждает выводы и их последствия для практиков и ученых корпоративной устойчивости.

Корпоративная устойчивость и радикальных зеленых инноваций

Корпоративная устойчивость является компании природоохранной деятельности мотивированных различных влияний внутри рынка и социальной областях, включая вопросы эффективности бизнеса компании. Обзор литературы корпоративной устойчивости показывает, что значительные научные усилия было посвящено выявлению водителей корпоративного экологического учета и в дебатах ли предприятия могут получить конкурентное преимущество путем улучшения экологического поведения. Организации экологической конкурентоспособности вытекает из динамичных и новаторских ответ на экологические проблемы, приветствует поддержку режима регулирования (Портер и ван дер Линде, 1995). Харт (1995) утверждает, что устойчивое конкурентное преимущество, скорее всего, коренится в разработке экологически ориентированных ресурсов и возможностей, которые могут одновременно улучшить экономические показатели компании.

Компании, работающие в трудоемкую бизнеса были признаны в качестве двигателей перемен в деле осуществления и решения различных климата изменения (Хокен соавт., 1999). Эти глобальные Хармс включают ежегодный чрезмерное использование природных ресурсов и увеличение выбросов. Решение проблемы изменения климата предлагается полагаться на способность компаний для зеленого технологического развития и инноваций, и сокращение нынешней экологической нагрузки быстро и достаточным образом требует, чтобы перенаправить свое внимание инноваций компании. Аццоне и коллеги (1997 год) показывают, что компании могут выбрать пассивный зеленой стратегии на основе лоббирования или зеленой стратегии инновационной деятельности. Последняя стратегия рассматривает экологической переменной как наиболее важных конкурентных приоритетов и стремится внедрять новые технологии, которые радикально улучшить экологические характеристики современных технологий и создания новых рыночных возможностей в результате экологически безопасных инноваций продукта.

Выбор и внедрение зеленой стратегии инноваций требует понимания соответствующих концепций, таких как зеленые инновации. Менеджеры могут спросить, как определить эту концепцию, и каким образом зеленые инновации отличается от традиционных инноваций. В предыдущих исследованиях, зеленые инновации относится к «новых или измененных процессов, методов, практики, систем и продуктов для избежания или уменьшения экологического вреда» (Байзе и Реннингс, 2005). Это широкое определение включает все изменения в портфеле продукции или в производственных процессах, предназначенного для устойчивости адреса. Таким образом он относится к инновации, что адреса отходов, эко эффективности и любых других действий, проводимой с целью уменьшения компании на окружающую. Это определение основывается на эффект инновационной деятельности независимо от первоначального намерения и новизна инноваций. То есть она включает в себя добавочные и радикальных улучшений.

Кроме того предыдущие исследования показали, что зеленые инновации отличается от традиционных инноваций и отдельная подгруппа инноваций с упором на сокращение или предотвращения ущерба окружающей среде (Каррильо-Hermosilla соавт, 2010). Во-первых, зеленые инновации не является открытого состава концепция как она характеризует инноваций, которые недвусмысленно подчеркивается сокращение экологических следов, будь то намеренно или нет (ОЭСР, 2009). Во-вторых он создает положительные внешние эффекты путем предоставления знаний в ходе научных исследований и инноваций, и затем уменьшает воздействие на окружающую среду и создает внешний эффект в фазе диффузии, который также может быть социально желательным. Зеленые инновации могут повлечь за собой изменения социальных норм, культурных ценностей и институциональных структур (Реннингс, 2000).

Как ранее было предложено, зеленые инновации следует обсудить в связи с новизной инноваций. О ' Коннор и Айерс (2005) определяют радикальные инновации как «коммерциализация продуктов и технологий, которые оказывают сильное влияние на рынке с точки зрения предлагая совершенно новые преимущества и фирма, с точки зрения ее способности для создания новых предприятий». Эти уровни воздействия связаны с высоким риском и высокой степенью неопределенности в фирме, требующих разработки новых конкретных профессиональных качеств в технологии, рынка и организационной областях. Радикальные инновации отличаются от дополнительных нововведений, рассматривается как шаг за шагом усовершенствования. Они требуют больше времени для научных исследований и разработок и связаны с большим риском для рынка усыновления; Тем не менее они могут принести значительное положительное воздействие на прибыльность фирмы, а также промышленности и экономической динамики.

Радикальные инновации можно изменить, переопределить или восстановите силы существующих отраслей путем де созревания технологий снижения, или они могут привести к появлению новых отраслей промышленности. Развитие новых предприятий и производственных линий, на основе радикальных новшеств, которые необходимы для возобновления конкурентной позиции компании, требуют практики управления, которые существенно отличаются от тех, которые необходимы для инкрементные инновации. Таким образом радикально новые продукты и бизнес-модели включают разработку или применение существенно новых технологий; требуют значительных поведенческих изменений существующих рынков; и требуют новых навыков, способностей и систем во всей Организации. Однако получив поддержку радикальных инициатив могут быть требовательным в компаниях, где внутренние культуры и давления способствуют низкий риск и немедленное вознаграждение от поэтапного улучшения (о ' Коннор и Айерс, 2005).

Организация для зеленых инноваций в интерфейсе

В 1994 году Рэй Андерсон, Генеральный директор и основатель интерфейса инк, решил принять устойчивости в качестве новой основной стратегией для компании. Согласно видению Андерсон Корпоративная устойчивость будет служить источником конкурентных преимуществ, которые могли бы обеспечить фирму с выходом новые рынки, помочь в создании новых навыков и профессиональных качеств и помочь компании pioneer рынок наград радикальных зеленых инноваций (Андерсон и др., 2010). Однако концепция получила начальное сопротивление от менеджеров, потому что в то время была нехватка корпоративной устойчивости рамок и предыдущих успехов, нехватка экономически жизнеспособных технологий и отсутствие «горящей платформы» для стимулирования основных стратегических изменений.

С 1996 года интерфейс выбрал принять инновационную зеленую стратегию. Ресурсов предприятия, такие как интерфейс, который работает в ковровой промышленности, не являются новаторов очевидны радикальные, зеленый продукт, потому что они главным образом сосредоточены на достижении экономии за счет оперативной эффективности. Предыдущие исследования подчеркнул важность технологического и организационного потенциала в стимулировании зеленых инноваций в компаниях обрабатывающей промышленности (Горбач, 2008). Однако Kesidou и Демирель (2012) утверждают, что фирмы отличаются их возможностей и соответствующих стратегий для зеленых инноваций. Менее инновационные компании принимают зеленые инновации для снижения издержек производства и соблюдения минимальных экологических стандартов, в то время как более инновационные компании используют зеленые инновации для выхода на новые рынки.

Как руководство интерфейса культивировать начало радикальных зеленых инноваций? Первоначально экологического видения и стратегии приняли форму путем разработки руководящего принципа «7 направлениям устойчивого развития». Это руководство было разработано, Генеральный директор, небольшая группа менеджеров и эко Dream Team, которая является внешней группы зеленых бизнес-профессионалов. Инициатива преследовал и дополнить две вспомогательные программы: КВЕСТ и EcoSense. QUEST программа нацелена на ликвидацию всех форм отходов от операций. Первоначально топ-менеджмент установить амбициозную цель получить сокращение расходов 50 процентов в первые три года. Программа EcoSense анализ производственных процессов с точки зрения воздействия каждого шага по качеству продукции, эффективности процессов и их воздействия на окружающую среду, и она охватывает 400 инициатив к 1997 году.

Затем интерфейс объединены квест и EcoSense путем формирования 18 кросс функциональных групп с назначенной областью расследования и осуществления, начиная от ликвидации отходов токсичных материалов сокращения. Глобальный совет устойчивости стимулировало кросс функционального развития и быстрого Глобального Скейлинга идей. Кроме того региональные сотрудники по инновациям и главный сотрудник по инновациям содействовал системный и глобальный обмен талантов, идеями и передовым опытом глобальных производственных местах. Руководство предоставляет фирме с интересными результаты, многие из них считаются постепенных улучшений, формируя пути изменения отраслевого уровня. Тем не менее прогресс посредством дополнительных нововведений, оказались слишком медленно, чтобы сделать радикальное воздействие на окружающую среду. В 2006 году Программа миссии Zero заменил руководящего принципа 7 направлениям устойчивого развития с целью создания первого большого размера промышленной фирмы с нулевой экологический след к 2020 году.

Для интерфейса с растущей базой верная(ый) бизнес-клиентов, которые ценят экологически безопасные ковры ускорение роста рынков экологически безопасных товаров. Однако Зеленая альтернатива была принята только если она предложила убедительные ценовой, равные улучшенные производительность и качество/долговечность. Стратегия устойчивого развития компании открыла доступ новых зеленых инноваций и рынков. Например интерфейс получили преимущество дифференцирования, новаторский ковер изготовлен с использованием только солнечной энергии. Для достижения этих достижений, интерфейс должен был построить радикальных инновационных компетенций, что означает способность фирмы успешно commercialize радикальные инновации неоднократно и организационные параметры (о ' Коннор и Айерс, 2005).

Интерфейса портфолио радикальных зеленых инноваций

Прорыв инноваций в нескольких областях рассмотрены первоначальный 7 фронтов устойчивости интерфейса и Новая программа миссии Zero. Они включают: i) новаторские системных инноваций, позволяя рециркуляции и повторного использования ковров конца жизни и что позволяет внедрение устойчивых источников материалов и ковров; II) радикальное Устранение токсичных и нефтяного топлива, химических веществ и материалов; и iii) разработка новых радикальных продукта инновации на основе принципов корпоративной устойчивости. Рисунок 1 иллюстрирует пример радикальных, первых в отрасли инноваций, pioneered интерфейса между 1996 и 2012. В нем подчеркивается коммерческий продукт компании и услуг инновации, а также его технологических и материальных нововведений. Эти нововведения были разработаны и изучены, используя информацию из интервью с руководителями компании и вторичный материал, состоящий из известных тематических исследований и докладов о интерфейсе. Примеры этих нововведений см интерфейс веб-сайт.

Рисунок 1

Рисунок 1. Зеленые инновации интерфейса первой в отрасли

Эти новаторские, зеленые инновации подтверждают, что компании, будет зеленый постоянно требуется для запуска широкого спектра трансформации инноваций через их бизнес-операций в течение длительного периода времени. Интерфейса инновации помощь компании в своем стремлении представить отрасли прорывы в стратегически важных областях и помогли ему добиться коммерческого успеха. Основные новшества также обсуждаются в следующих разделах.

Продуктов и услуг инновации

Энтропия является инновационный ковер модели вдохновлен асимметричные, случайные узоры, найденные в природе. После его запуска в 2000 году он быстро стал бестселлером; быстрее, чем любой другой продукт в истории компании. Энтропия вдохновила создание категории i2-продуктов, стимулирование коммерциализации свыше 100 вложенных продуктов и достигнув продаж $130 миллионов к 2009 году. В 2003 году интерфейс впервые холодный климат нейтральный ковер, обнуления всех выбросов парниковых газов, связанных с всем циклом производства ковра.

TacTiles, ковер плитка установки продукта, был введен в 2006 году и его новаторский дизайн был вдохновлен липкой прокладки геккона. Пальцы ящерица имеют специальное приспособление, которое позволяет им придерживаться большинства поверхностей без использования жидкостей или поверхностного натяжения. Кроме того плитки застряли друг к другу, не к полу, и их коллективный вес держит их из-за тяжести, как природа будет делать. Таким образом TacTiles исключить использование клея в установке ковра пола с твердым покрытием, включена, Утилизация полного конца жизни ковры и открыли доступ к новым рынкам коммерческой и жилой. Интерфейс только продано около 15 миллионов TacTiles в 2008 году. В 2011 году небо-плитка ковра продукт открыл доступ к новому рынку коммерческих самолетов, через пять лет проект с Boeing.

В 2011 году компания представила Biosfera, который является ковер изготовлен из 100% переработанной пряжи, что делает его наиболее устойчивого производства ковер, начали на сегодняшний день. Вскоре после этого был запущен другой продукт плитка ковра: Fotosfera плитки изготавливаются из пряжи с содержанием на основе био 63 процента, что означает, что они используют масло из семян клещевины растений.

Процесс и материальные инновации

Чтобы уменьшить потребность нефтяного сырья в обрабатывающей промышленности, компания представила несколько нововведений процесс. Во-первых прорывы в процессе инноваций включают Flatworks, который уменьшает потребность пряжи материала примерно на 50 процентов и Cool Blue системы, которая исключает использование virgin винил в поддержку производства производственной линии. Материал инновации включают Terratex ткани, промышленности первый пост-потребительских рециркулированных полиэстер ткань, которая полностью вторичной переработке и возобновляемых. Кроме того интерфейс впервые метод анализа жизненного цикла (LCA), который анализируется окружающую среду продуктов и процессов от сырья до окончательного удаления. Последующая программа ДМС, интерфейс недавно представил экологические декларации продукции (EPD), которые основаны на ISO 14025 руководящих принципов прозрачности. EPDs похожи на этикетки питания, найденных на продукты питания; они отображают ковер продукта ингредиентов, а также экологического воздействия сырьевых материалов и производственных процессов.

В 2007 году после десятилетия стоит экспериментов, интерфейс в партнерстве с итальянский нейлон ресайклер для pioneer спускаемого 2.0 программа, которая позволяет ему полностью утилизировать ковры любого производителя. Это было значительное улучшение оригинальной программы спускаемого введена в 1996 году, позволили лишь частичной рециркуляции ковров конца жизни. Кроме того компания сотрудничает с Aquafil, чтобы превратить сброшенные рыбы Нетс новые ковровая плитка. Такие зеленые инновации требуют длинные циклы развития, значительные финансовые инвестиции и рисков, касающихся материалов, бизнес-модели и технологии. Тем не менее, его опыт подтверждают, что результат не все радикальные инновации в коммерческий успех. Например компания имела разочарование в запуск новой бизнес-модели под названием Evergreen аренды, которая была основана на лизинг ковры клиентам соглашение об обслуживании. Потом был Solenium, легкий, композитный напольного покрытия, содержащие не нейлона; Этот материал инновации не хватало долгосрочной прочности и поэтому провал рынка. Кроме того интерфейс сделал не удалось несколько миллионов долларов инвестиций в технологии для переработки нейлон 6.6, который никогда не удалось.

С другой стороны портфолио зеленый продукт интерфейса выделяет три компании воспринимается преимущества. Во-первых интерфейс получил нематериальные выгоды с точки зрения доброй воли и корпоративного имиджа на рынке. Во-вторых интерфейс создал новые продукта инновации, такие как энтропия, выявление новых источников доходов и возможностей дифференциации. В-третьих, новые идеи разблокирована взаимосвязанных источников сбережений. Снижения веса ковра, просто унция на квадратный метр, компания, которая продает миллионы ярдов ковров ежегодно, значительно сократить использование нефтяного сырья и химических веществ. Кроме того через дематериализацию, интерфейс получения экономии в использовании энергии и воды, платят меньше за доставку и сократить свои выбросы парниковых газов. Дизайнер интерфейса, Дэвид Oakey, сказал: «Сокращение веса лица США ковровая плитка на одну унцию за квадратный метр – около 4%-позволит сэкономить половину суммы энергии, необходимой для работы всей американской ковровая плитка фабрика» (Андерсон, 2009). С 1994 года интерфейс снизился средний лицо веса их плитки ковра на более чем четыре унции на квадратный метр.

В рамках программы устойчивого развития, включая стратегию Миссии нулевой интерфейс имеет свои доходы в два раза, продано 146 миллионов квадратных метров ковра, который был изготовлен с использованием нейтральных климатических процессов, сократить 82 процентов выбросов парниковых газов (по сравнению с продаж), сократить его свалки отходов на 77 процентов и сокращение потребления ископаемого топлива на 60 процентов. Интерфейса кумулятивные сбережения отходов с 1995 года приравнивают $433 млн. Однако новый уровень радикальных проблем необходимо для достижения целей миссии нулевой программы, поскольку интерфейс по-прежнему выпуск 162 тонны загрязнения регулируемого воздуха, 59 тонн загрязняющих веществ, производящих кислоты дождя и 142 тонны генерации смога фотохимические загрязнители в 2009 году (Андерсон и белый, 2009). Следующий прорыв в области устойчивого развития может потребовать более открытый подход к ignite инноваций, тем самым открывает возможности для дальнейших исследований о как открытых инновационных сетей для зеленых инноваций организовал в трудоемкую бизнеса.

Три управленческого потенциала

Чтобы добиться успеха в создании устойчивый поток прорыва инноваций, интерфейс необходимо разработать набор новых управленческих возможностей для радикальных инноваций. Предыдущие исследования показали, что для компаний, чтобы достичь и поддерживать конкурентное преимущество, они должны создавать и развивать динамические возможности справляться с быстро меняющейся среды (ТИС и др., 1997). Эти управленческие профессиональные качества включают зондирования (выявление возможностей и угроз), захват (мобилизация эффективных ресурсов для доставки ценность для формы рынков и клиентов) и перенастройки возможностей для обеспечения постоянного обновления.

Это исследование способствует инновационного потенциала исследования, иллюстрирующие три важнейших управленческих возможностей, специфичных для радикальных зеленых инноваций, основанных на полученные от интервью с менеджерами интерфейса, презентации компании и обзор обширной литературы. Каждая возможность отражает уникальные цели, задачи и набор навыков, а также результаты. Эти управленческие возможности не имеют главным образом не последовательные, отдельные возможности; скорее они развиваются вместе как комбинированный набор (таблица 1).

Таблица 1. Управленческие возможности для радикальных зеленых инноваций

 

Управленческие возможности

1. исследования

2. признаем

3. революционизировать

Цель

  • Смысл новой парадигмы.
  • Признать недостающие части.
  • Подключение и масштабирование новых точек.

Задачи

  • Содействие следственных любопытство через экспериментальной реорганизации и рефрейминг задач.
  • Заимствовать средства от принципов дизайна природы.
  • Наблюдать и посмотреть внутри и вне компании для источников радикальных идей.
  • Поиск и открыть для себя новые и неизвестные способы делать вещи.
  • Определение партнеров, поставщиков и заинтересованным сторонам наилучшим для заполнения выявленных пробелов с дополнительными навыками, брендов и талант.
  • Выявление старших руководителей с уважаемой репутацией и полномочиями для определения приоритетности радикальных экспериментов.
  • Откройте для себя новые инновационные возможности и пробелы по всей формирующейся системы ценностей.
  • Соедините стратегия, Лидерство предпринимательского и экологического видения с непрерывным потоком радикальных зеленых инноваций.
  • Ищите ответы на вопросы «что если» и раздвинуть границы возможного.
  • Ликвидировать старомодной промышленные рецепты и практики.

Критический вопрос

  • Мы способны разобраться в формирующейся парадигмы зеленый бизнес?
  • Мы обладаем способны талант, чтобы проектировать, разрабатывать и развивать следующую волну радикальных зеленых инноваций?
  • Можем ли мы революцию существующей промышленной системы посредством радикальных зеленых инноваций?

Результат

  • Целостное понимание как экологической системы работает и как это связано с стратегия, лидерство и сердце инновационной деятельности.
  • Сборник новых принципов, ценностей и рамки для применения бизнес-функций.
  • Установленные основы для стратегического прорыва инновационной программы, поддержке старших руководителей.
  • Талант и ресурсов пул при поддержке открытой сети, способной сделать разницу.
  • Культура экологического лидерства, экспериментов и инноваций.
  • Систематический приток различных радикальных инноваций.
  • Конкурентное преимущество новых прибылей и доступ к новым рынкам и дифференциации.

Исследовательский потенциал имеет смысл новой парадигмы устойчивого развития, помогая фирме получить целостное представление о корпоративной озеленения. Она помогает в поисках вдохновения и понимания о том, как принять и применять рамки радикально разные корпоративной устойчивости и разработки принципов в процесс инновационного развития. Исследовательский потенциал рекомендует руководителям изучить, как другие разрушительные зеленых новаторов связаны устойчивости с основной инновационной деятельности. Это помогает им в поиске пути, чтобы разблокировать революционного зеленого мышления через новые кадры и правила проектирования, изучает новые пути для обнаружения и определения потенциальных путей управления радикальных зеленых инноваций внутри и за пределами их компаний.

В конечном счете неустанного поиска сосредоточена на выявлении потенциальных маршрутов для подключения зеленых инноваций уникальный корпоративный контекст менеджера и промышленности, давая целостную картину формирующейся парадигмы бизнеса и путем увязки инноваций в основные стратегии и операций. Как показывают опыт интерфейса, исследовательский потенциал поддерживает долгосрочные, стойкие охота на радикально разные, экологически безопасные сырья и необходимость выявления радикальных способов устранения зависимости от нефтяного сырья. Менеджеры обычно спросите и решить, «почему» вопросы, чтобы понять как радикальные идеи содействуют решению целостного, взаимосвязанных и сложных задач экологически ответственного бизнеса. Интерфейса нового подхода к его управлению отходами иллюстрирует юзабилити исследовательского потенциала. Это позволило интерфейса управления и сотрудников, чтобы переосмыслить и исследовательские потоки отходов через новые перспективы, как режиссер Генеральный директор Андерсон, который пересмотрел отходы как любой ценой, которая не добавляет ценность для клиентов. Возобновление мышления преобразована ранее подход «take-make отходы» для просмотра ковер отходов как ценный, возобновляемых и многократного использования сырья, которое имеет значительный потенциал экономии.

Способность распознавать относится к признанию возможности, опираясь на полученные в исследовательской деятельности. Это помогает руководству определить недостающие части головоломки путем признания новых возможностей для бизнеса и выявление возможных пробелов и недостатков в рамках существующей промышленной системы. Управленческие задачи, относящиеся к распознавать возможности включают в себя выявление уважаемых старших руководителей, чтобы культивировать зеленые инициативы, определение потенциального размера рынка для зеленых продуктов, создание бизнес-кейсы для радикальных инноваций, а также выявления потенциальных рисков и внутренних недостатков. Кроме того менеджеры искать партнеров и заинтересованных сторон, которые способны сделать разницу и заполнению выявленных пробелов. Эта возможность устраняет вид деятельности, который может стать причиной неудачи или успеха в зависимости от того, ли менеджеры могут найти, мотивировать и привлечения внутренних и внешних талантов, который способен радикальных инноваций. Этот тип таланта не боится поставить свое лицо и репутацию на линии, имеет уважаемый послужной список и способен сделать вещи случиться.

Комбинированные результаты исследований и признают возможности, вероятно, приведет к созданию фундамента и платформа, состоящая из непрерывного обучения, руководящих ценностей и принципов для разработки и осуществления радикальных зеленых инноваций с внутренними и внешними сетями, способный. Менеджеры обычно задавать вопросы, такие как «кто может изменить ситуацию?» Для интерфейса первоначальные исследования и анализ его корпоративного уровня отходов след обозначил шокирующий результат: 10 процентов от продаж, (70 миллионов долларов) шли вниз умов как субпродукт отходы (Андерсон и белый, 2009). Это понимание привело к стратегической срочности ликвидации отходов от всех операций посредством признания права внешних экспертов для обучения и оказания помощи персоналу интерфейса в ликвидации отходов. Кроме того интерфейс приступил к признать наиболее важных источников и узких потоков отходов и идею как потоки отходов могут быть повторно использованы, переработаны, repurposed и устранены.

Возможность революцию позволяет менеджерам подключать все части складывающаяся парадигма зеленого бизнеса и устанавливать радикальные идеи как корпоративный приоритет. С помощью этой возможности радикальные зеленые инновации являются глубоко интегрированы в сердце видения, стратегии, культуры и предпринимательства руководства. Менеджеры и «intrapreneurs» целью коммерциализации целостного потока радикальных инициатив, которые заполнить выявленные пробелы и решать проблемы, как перспектива «как делать вещи вокруг здесь» радикальным образом изменена. Эта возможность поддерживает фазу эволюции, в котором руководители стремятся радикальные ответы на вопросы о том, как революционизировать существующей промышленной системы посредством конкретных радикальных зеленых идей. Эти вопросы обычно ведут к диалогу, дебаты, новые идеи, инновационные партнерства и обновления путем постоянного обучения.

Уважают старших руководителей чистолюбивая(ый) развития целей и обеспечить «разрешение проводить», таким образом давая свободу добиваться за пределы существующих границ, экспериментировать и имеют разрешение на провал, а также узнать и использовать импульс для успешных случаев. Путем спрашивать «что если?» и «как могут наши продукты и услуги помощь в исцеление окружающей среды?», менеджеры разблокировать новые революционные идеи, которые потенциально до ноу-хау, технологии и способы эксплуатации устаревших. Революцию способности приводит к реализации и поток различных типов радикальных зеленых инноваций, предлагает конкурентные преимущества и возможности дифференциации и открывает доступ к новым рынкам и доходов. В конечном итоге это приводит к появлению компаний, способных вести бизнес с нуля на окружающую. То есть даже крупные глобальные фирмы могут производить ноль отходов и выбросов, работает на 100% возобновляемых источников энергии, развитие климата нейтрален к Климат положительных продуктов и работать через замкнутой системы для производства. Для интерфейса успех компании в ликвидации отходов стали привести радикально различными способами для проектирования, изготовления и innovate новые продукты. Используя революцию интерфейс в настоящее время продвигается к нулевой отходов цели, замкнутая система производства («брать make возврат») и ряд дополнительных и радикальных инноваций.

Является нулевой экологический след только идеологического видения или де-факто зрения как все компании будут действовать в ближайшем будущем? Опрошенных менеджеров и других исследовательских материалов равномерно показывают, что большинство крупных фирм начинает применять один или два управленческого потенциала, выявленных в настоящем исследовании, но только несколько компаний, таких как интерфейс excel в продвижении всех трех. Эти дифференциации и трудно имитировать управленческие возможности помогли интерфейс для формирования всей отрасли и получить выигрышную позицию посредством радикальных зеленых инноваций. Кроме того это исследование показывает, менеджеров, способных успешно переходить между выявленными возможностями потенциально может сделать чувство формирующейся парадигмы зеленый бизнес, может способствовать решению некоторых мировых экологических проблем путем заедать, новые возможности для бизнеса, могут нарушить глубокие знания и промышленной практики и поэтому может преуспеть в «делать хорошо, делая добро».

Заключение

Один из способов компании интегрировать экологические проблемы в свои стратегии при консолидации своих конкурентных преимуществ через зеленые инновации. Интерфейса 17 лет прогресса в корпоративном экологизации показывают, что даже действующий работает в традиционной обрабатывающей промышленности может достигать значительного конкурентного преимущества за счет зеленых инноваций. Радикальные зеленые инновации с точки зрения запуска первого в отрасли зеленые продукты и достижения устойчивого процесса обеспечиваются экономии средств, доступ к новым рынкам, компании и увеличение продаж и доходов. Его опыт показывает, что фирмы могут максимизировать преимущества корпоративной устойчивости путем сосредоточения внимания на радикальных зеленых инноваций. Однако этот подход требует создания трех управленческих возможностей, которые позволяют компании постоянно исследования, признают возможности и революцию в отрасли. Топ-менеджмента и устойчивости менеджеров привести здания и воспитания этих возможностей, но все менеджеры компании должны сосредоточиться на постоянной навигации между этими возможностями, и отсутствие опыта в домене одной из возможностей может запрещать успех в других странах. Короче говоря эти возможности позволяют руководителям лучше обрабатывать, управлять и реализовать радикальные зеленые инновации в их стремлении стать более устойчивых компаний.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!

Ключевые слова: радикальные инновации, зеленые инновации, интерфейс, Корпоративная устойчивость, ковровая промышленность

Комментарии

Отличное тематическое исследование устойчивого бизнеса, спасибо!

Тимо Lampikoski
автор
http://www.4l.fi/

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.