August 2012 Download this article as a PDFAbstract

Все фирмы используют информационные технологии (ИТ). Крупные фирмы имеют информационных технологий организаций, чьи бизнес-функции снабжения и управления инфраструктурой и приложениями для поддержки бизнеса для него. В то время как некоторые фирмы выбрали аутсорсинг ИТ-функции, большинство полагаются на внутреннюю организацию, которая сосредоточена на развитии ИТ-инфраструктуры и оптимизации операций и приложений с использованием технологии улучшения с течением времени. Большинство организаций имеют мало возможностей для осуществления трансформационных инициатив, поскольку они сосредоточены на дополнительных улучшений, необходимых для запуска бизнеса. Как мировой экономике контракты, рост стоимости давление на фирмы возрастает необходимость в ИТ-функции ведут себя более предприимчивыми образом, что ускоряет наличие новых технологических решений для повышения производительности и низкой стоимости ведения бизнеса.

Эта статья обеспечивает на основе процесса перспективу для понимания и решения функции ИТ возможность реализации предпринимательской практики, которые лучше согласовать функции ИТ для бизнес-функций. Это делается путем создания потенциала процесса амбидекстрия. Улучшение результатов предпринимательской способности ИТ-организации в повышение производительности, меньше времени на рынок и снижение эксплуатационных расходов – это было подтверждено на недавней практике с крупными фирмами в США. Развития процесса амбидекстрия в функции ИТ преимущества тем, кто управляет его руководителей, которые ведут его, а также их коллег в бизнес-функции, которые зависят от него.

Введение

Скрипт (2012) описал перспективу на основе процесса балансировки основной эксплуатации и разведки нового потока в управлении на основе инновационных технологий фирмы. Результирующая функция известен как процесс амбидекстрия и требует дисциплинированного, agile и lean бизнес управления.

Опираясь на определение предложенных ли и коллегами (2009) и бот (2012), процесс амбидекстрия является способность фирмы для использования процесса выравнивания и технологичность процесса. Процесс согласования сделок с строгостью, дисциплина, последовательность и зрелости процессов. Процесс адаптации имеет дело с ловкостью, оперативность, гибкость и настройки процессов.

В этой статье рассматриваются, как концепции процесса амбидекстрия могут быть применены к функции ИТ в фирме, широкий мандат которой заключается в предоставлении предприятиям с приложениями и основные ресурсы инфраструктуры, которые позволяют их фирмы бизнес-стратегии и исполнения. Это включает в себя автоматизацию бизнес-процессов, захват операций клиента, обобщения и предоставления информации для поддержки принятия решений и поощрения производительности и совместной работы. В этой статье используется терминология «бизнес цепочки», «бизнес-функции» и «предпринимательской деятельности», учрежденного Портер (1985).

Большинство ИТ-организации оптимизировали себя для операций (что работает фирма), но не для изменения (трансформирует фирмы). Они в первую очередь сосредоточены на цепи поставок технологии (поставка ИТ) за счет различия в технологии по всей цепочки создания стоимости бизнеса фирмы (бизнес спроса). Это проявляется в как организована IT функция, которая обычно Сило ориентированных вокруг технологических областей, таких как данных центра операций, сетей, хранения, вычислений и приложений. Эти внутренние группы акцент на развитии технологии и техники, связанных с добавочной технологического прогресса, в котором «изменить» ограничено для управления изменениями методов, предназначенных для снижения риска модернизации существующих технологий. Следовательно трансформационные изменения часто введены конечными пользователями, которые заставляют технологические инновации на неохотно ИТ-организации; Примеры с течением времени включают: микрокомпьютеры, настольных приложений, средства бизнес-аналитики, веб-сайты, смартфонов и планшетов. ИТ-организации во многих случаях имеют мало возможностей, нет опыта, и процессы не к инновациям и привести трансформационные изменения самостоятельно.

В этой статье рассматривается как основной эксплуатации и предпринимательской разведки применяются к функции ИТ фирм. Исследовательская практика поддержки предпринимательства, когда они клиентов и значение поиска. Сбалансированное применение эксплуататорских и исследовательские подходы к управлению он вводит новый предпринимательский аспект внутри фирмы всех размеров – независимо от того, ли фирма в целом можно охарактеризовать как основной или предпринимательской деятельности. Другими словами это возможно для функции ИТ фирмы для приобретения преимущества предпринимательского подхода, даже если сама фирма является большой хорошо зарекомендовавшие, основной бизнес или правительственным учреждением.

Предпринимательство в нем требует процессов для управления бизнес спроса путем согласования приоритетов фирмы и изучения новых путей удовлетворения этого спроса. Амбидекстрия процесс вводится наряду с поддержкой механизмов как средства для достижения равновесия между эксплуатацией и разведкой и тем самым способствовать его предпринимательской деятельности.

Преимущества такого подхода были проверены на практике с крупными фирмами, как спринт, Morgan Stanley и Wachovia/Wells Fargo (епископ, 2009). Связанное с этим улучшение от предпринимательской практики включают в себя повышение производительности труда, сократить время на рынке, увеличение доходов и снижение общих эксплуатационных расходов. В качестве примера применения принципов амбидекстрия процесса в Wachovia в инвестиционном банке привели к значительно улучшить уровень обслуживания на половину текущей стоимости его доставки. Внедрение новых инноваций были Трансформационная к этой фирме; например представляя возможности для реального времени расчета рисков внутридневной торговли позволило Wachovia экономически эффективно предлагать новые продукты, основанные на широкий спектр производных комбинаций акций и долговых ценных бумаг.

Эксплуатация и исследование нового потока в нем

Эксплуатация является принципиально об использовании, что вы уже имеете приростные, прогрессивный и поэтапный образом (таблица 1). В контексте ИТ основной эксплуатации относится к эволюции существующей инфраструктуры и приложений, которые обслуживают текущие потребности фирмы. Есть много хорошо зарекомендовавшие, обрабатывает и стандарты для основной эксплуатации таких как ITIL, COBIT и расширение оперативной модели TMN (eTOM), а также наилучшей практики рекомендованных основными поставщиками. ИТ-организации используют эти процессы для использования, что они уже знают и ресурсы, они уже должны систематически улучшать существующие ситуации. Прогресс последовательной, предсказуемой и эволюции, но не может быть Трансформационная, так как будущее линейная проекция прошлого.

Исследование является принципиально об опыте открытия разрывных возможностей исследования, что ИТ-организации не знают о технологиях они еще нет, чтобы увидеть, если они должны приобретать их (табл. 1). В контексте ИТ новый поток разведки относится к предпринимательской практике внедрения новых технологий, предназначенных для включения новых видов коммерческой деятельности или для преобразования доставки существующих видов деятельности за рамки ограничений, развернутых в настоящее время ИТ-решений. ИТ-организации применять итеративный, проб и ошибок подход больше узнать о том, что они не еще знают, чтобы определить, следует ли новые пути или технологии. Такой подход приводит к трансформационных изменений, так как будущее не обязательно ограничивается прошлым.

Таблица 1. Характеристики эксплуатации мейнстрим и новый поток произвольного IT *

Измерение

Оперативная
IT(Mainstream Exploitation)

Предпринимательский его

(Новый поток Разведка)

Стратегическая цель

Эффективное выполнение Организацией

Благоприятные преобразования, изменение структуры расходов

Выравнивание

Цепочка поставок

Цепочки создания стоимости бизнеса

Цель управления

Держите ведения бизнеса

Влияние на экономически эффективные бизнес

Инвестиционный фокус

Продвижение существующих технологий,

Обслуживание текущих клиентов

Новые, изучение новых технологий, включение новых видов коммерческой деятельности

Ключевые показатели

Эффективность ИТ и эффективность

Рентабельность инвестиций в ИТ

Критические задачи

Операции, эффективность, инкрементные инновации, уточнение

Приспособляемость, новые ИТ-решения, прорыв инноваций, удовлетворения неудовлетворенных потребностей

Профессиональные качества

Оперативное управление изменениями

Предпринимательства, управление рисками

Структура

Формальные, процедурные

Адаптивная, ориентированное на результат

Элементы управления & награды

Операционные расходы, предоставление услуг

Капитальные затраты, производительность

Культура

Низкий риск, качество, эффективность, операции

Скорость, гибкость, эксперименты, проекты

Навыки сотрудников

Совершенствовать имеющиеся навыки и возможности

Разработать совершенно новые навыки

Руководящая роль

Доверенный, защитные

С богатой фантазией, участвующие

* Адаптированный скрипт (2012), O'Reilly и Tushman (2004) и др. Моррис (2010).

Если полагаться только на эксплуататорских подходе, Бар никогда не находится достаточно высокой для результат трансформации фирмы. Немногие организации ИТ могут поразить баланс между эксплуатацией и разведкой, поскольку ИТ-менеджеры простимулированы для обеспечения инфраструктуры для ведения бизнеса является надежным и низким риском. Агрессивные цели и стратегии, с высокой степенью риска не поощряется культурой большинства ИТ-организаций.

Не удивительно большинство ИТ-ресурсы предназначены для эксплуатации, обслуживания и поддержки, то есть нормальное функционирование существующей среды с балансом, посвященный эксплуатации проектов предназначены для устранения известных проблем в вычислительной опыт работы фирмы. Это сопровождается обширные процессы оперативного его как управления изменениями, Управление проблемами и управления службами. Напротив большинство ИТ-организации испытывают нехватку ресурсов для изучения новых технологий, и лишь немногие из них процессов для приведения в соответствие с или реагировать на изменяющиеся потребности фирмы. Проекты внедрения новых технологий, как правило, «дикая кошка» с несколько ограничений и не метрик, и они редко повторяемым.

Например в 80-е годы, большинство ИТ-организации осуществлять эксплуатацию миникомпьютер и ЭВМ интернетовского. Между тем конечных пользователей бизнес-подразделения изучили использование компьютеров и заставили многие ИТ-организации реагировать на возможности трансформации этой сети на основе вычисления предлагаемых. История повторяется с Интернет с поддержкой вычислений в 90-е годы и снова с смартфона/планшета вычислений в текущем тысячелетии. Это все примеры преобразований, под руководством предпринимательской деятельности пользователей, принятия технологии перед их ИТ-организаций.

Как отсутствие выравнивания и плохая адаптация процессов являются внутренние источники дисбаланса между основной эксплуатацией и предпринимательской разведки, где эксплуатация козырей Разведка на практике. Амбидекстрия процесс — возможность, которая имеет важное значение для выхода из этого узорными поведения.

Амбидекстрия процесс для достижения баланса

Амбидекстрия процесс требует дисциплинированного, agile и lean управления. Ниже и на рисунке 1 представлены пять механизмов, которые руководители могут использовать для достижения баланса через амбидекстрия процесса в контексте ИТ. Эти механизм адаптированный скрипт (2012) и на основе наилучшей практики, а также применение академической теории к контексту ИТ. Эти механизмы являются:

  1. Бизнес ориентированных ИТ-управления, которая включает процесс для балансировки бизнес спроса с предложением ИТ
  2. Ключевые индикаторы производительности (KPI) и сбалансированной системы показателей
    1. Высшего уровня: Управление спросом
    2. Подуровня: Управление снабжения
    3. Суб уровня: Управление возможностями
  3. ИТ-управления и процессов на основе системы управления процессами контроля
  4. Дисциплинированная улучшение
  5. Организационная структура и руководство

На рисунке 1 изображен процесс амбидекстрия рамки с тремя компонентами:

  1. Спроса на управление предполагает понимание бизнес-требований, так что он может быть лучше выровнены для их выполнения. Присущие компромисс между элементом управления и роста должны быть оценены для каждой бизнес-функции с различными результатами, возможно для различных бизнес-функций. Во времена положительного или отрицательного экономического стресса на бизнес управление спросом требует большего внимания трансформационные изменения, такие как использование технологии для снижения стоимости доставки бизнес-услуг.
  2. Управление поставками включает в себя текущие технологии, оптимизации и эксплуатации существующих его цепи поставок ресурсов (например, сети хранения, системы, приложения), короче говоря, все необходимое для бизнеса.
  3. Возможность управления включает упреждающее управление людей, процессов и технических возможностей и профессиональных качеств, необходимых для поддержки компонентов, описанных выше. Она имеет различные технические специальности, а также бизнес аналитически, управление проектами, управление рисками, Договаривающиеся и финансовые навыки. В крупных фирмах он должен управлять этими возможностями во всем мире, охватывающие многие правила, законы о труде и социальных обычаев.

Эти три компонента измеряются ключевые индикаторы производительности и сообщаются через «сбалансированных показателей», которые являются слоистых. На верхнем уровне ключевые индикаторы производительности для управления запросами сосредоточиться на бизнес-приоритетов и обеспечить соответствие его инвестиционных решений с потребностями фирмы. На подуровнях KPI для эффективности процесса измерения управления снабжения для обеспечения эффективности ИТ-процессов и KPI для управления возможностями решения зрелости процессов.

Эти ключевые индикаторы производительности сосредоточиться на том, что важно и сигнал, что не работает. Они определяют пробелы в производительности, которые затем можно установить приоритеты в инициативы по улучшению дисциплинированной. Результаты инициатив по совершенствованию измеряемом и отражаются в сбалансированной системы показателей. На протяжении всего этого цикла организационная структура, лидерство и зрелость возможности требуют подотчетности на основе четкой ответственности, приверженности и профессиональных качеств.

 

Рисунок 1

Рисунок 1. Процесс амбидекстрия механизмы для его

 

Бизнес ориентированных ИТ-управление

В эпоху пост Enron управление ИТ становится все более официально с управления рисками разработки, технологических стандартов и механизмов контроля (например, COBIT, ITIL, ISO 17799). Широко признается, что эффективное управление является не только о соответствии с элементами управления, но и создание культуры, которая улучшает принятия корпоративных решений (в том числе управление рисками) и транспарентности процессов принятия решений.

Улучшение принятия решений в нем ассоциируется с улучшением выравнивания между бизнес-целями и планирования. Важность выравнивания бизнес-стратегии является хорошо организованной (Хендерсон и Венкатраман, 1993). Стратегическое выравнивание оценки модели, например Luftman и коллегами (2000: Память Austral. Информация. Соц., т. 4; 1999), сосредоточить внимание на элементы и должны быть согласованы и как зрелости может быть установлено. Фактор успеха для управления ИТ обеспечение того, что и остается в соответствие потребностям бизнеса он обслуживает (De ХАЕС и Ван Grembergen, 2004). Также признано, что это не может быть достигнуто с помощью структурного выравнивания, но требует динамичного подхода к выравниванию (Леонард, 2008).

На практике приведение его к потребностям фирмы трудно, потому что как ИТ-бюджеты и ресурсы конечны и всегда меньше спроса. Необходимо понимать потребности и приоритеты, инвестиций должны быть оценены и соизмерять с существующими инициативами, целей уровня обслуживания необходимо согласовывать и планы перехода должны быть выровнены ответить вовремя для поддержки бизнес-инициатив. Это вопросы, которые становятся более выраженными с размерами фирмы включают:

  • Балансировка необходимость усиления контроля ИТ-функции и большую гибкость бизнеса в рамках бизнес-функций
  • поддержание степени контроля, требуемых корпоративного управления политиками
  • обеспечение того, чтобы распределение инфраструктуры соизмеримы с изменениями бизнес-приоритетов, (которые могут потребовать изменения баланса ресурсов)

Любой динамический подход к выравниванию бизнеса должна укорениться в процессы управления ИТ функции. В то время как бизнес ориентированных управления его можно сделать неофициально в некоторых ИТ-организаций, это еще не сделано во многих, и очень немногие из них имеют четко определенные процессы для обеспечения согласования бизнеса, таких как профилирование бизнес спрос на бизнес-функции, сопоставление шаблонов использования и система ключевых показателей эффективности для прогнозирования и оценки альтернативных результатов ИТ.

Приоритеты ИТ фирмы будут варьироваться бизнес-функции-даже в том же цепочки создания стоимости бизнеса. Выравнивание ИТ обеспечивается с помощью профиля бизнеса спрос на бизнес-функции, поскольку присущие компромисс между элементом управления и гибкостью можно оценивать по-разному для разных бизнес-функций. Некоторые функции (например, бухгалтерский учет) может потребовать очень жесткий контроль и низким риском вычислительной среды характеризуется высокой доступности вычислительных кластеров, а другие (например, продажи) может потребовать больше гибкости в использовании новых технологий для обмена сообщениями, совместной работы и мобильность. Управление ИТ, что позволяет для изменения бизнес-функции могут преодолеть эти различия при сохранении общей структуры управления и обеспечение того, что потребление ресурсов бизнес-функции совпадает с инвестиционными приоритетами для каждой функции.

Ключевые индикаторы производительности и сбалансированной системы показателей

Преимущества для увязки сбалансированной системы показателей для управления бизнес-целей для сбалансированной системы показателей для него было доказано (Van Grembergen соавт., 2003). Процесс выравнивания можно усовершенствовать путем добавления адаптивного процесса для поддержания стратегического выравнивания, которое измеряется от верхнего уровня ключевых индикаторов производительности, которые сосредоточены на управление спросом. Эти ключевые индикаторы производительности должны измерять: i) стимулирование бизнес-приоритетов (ИТ стратегической сбалансированной системы показателей); II) выравнивание требований пользователей (ИТ разработка сбалансированной системы показателей); и iii) удовлетворение целей уровня обслуживания (ИТ оперативной сбалансированной системы показателей).

Любой системы сбалансированных показателей для Организации верхнего уровня ИТ ключевые индикаторы производительности должны охватывать все три области и определены в бизнес-терминах, которые закреплены в бизнес-приоритетов. Например он всегда должен быть экономически эффективным. Тем не менее это не будет верхнего уровня ключевого показателя эффективности, если общий приоритет для сокращения расходов,-например, банк может улучшить его коэффициент капитала путем санкционирования расходов демонтаж в нем, поскольку прибыль является дешевая форма капитала и экономия затрат ИТ идти прямо к нижней строке- или конкретной бизнес-функции может потребоваться снизить свои расходы на него. В отсутствие ориентированных на бизнес приоритет югу от уровня показателей производительности процесса будет ключевого показателя эффективности.

Индикаторы уровня для управления закреплены в производительности процесса и основаны на ИТ-планирования, развития и инженерных и операций. Поскольку каждая из этих областей осуществляется процессами, которые требуют конкретных технологий, навыков и компетенции, эти ключевые индикаторы производительности поддерживают другой набор ключевых индикаторов производительности, упором на возможности управления и относятся к уровню зрелости возможностей ИТ (то есть, люди, процессы и технические возможности). Например ИТ-операций включает в себя процессы для систем мониторинга, управления проблемами, и управление изменениями и каждый из них требует различных технологий (например, инструменты, как мониторинга системы, диагностики и восстановления СПИДа, систем управления обработки заявок) и навыков, начиная через описку технические для управления.

ИТ-управления и процессов на основе системы управления процессами контроля

Система управления процессами контроля является основой для управления процессами (например, выравнивание, адаптируемости и производительности для целей), улучшения фокусировки и сохранения выгод от улучшения усилий. Эта система основана на непрерывного измерения производительности процесса (с помощью ключевых индикаторов производительности и сбалансированной системы показателей) против критических требований бизнеса и клиентов (СЭП, 2012).

Система управления процессами контроля состоит из:

  1. Владелец процесса, который отвечает за управление, производительность и обслуживание процесса.
  2. Обработка документации, включая процесс входы, выходы, поток, решения и роли.
  3. Ключевые индикаторы производительности, непосредственно сопоставляются с конкретным процессом шаги с прогностической и итоговых показателей.
  4. Конкретные меры контроля и подотчетности для производительности процесса.

Хотя есть много ИТ-процессов рамки, такие, как COBIT, ITIL и eTOM, отсутствие исследовательских процессов имеет важное значение во всех этих основных рамках, которые сосредоточены на эксплуататорских аспектах. С предпринимательской точки зрения недостающие исследовательские процессы включают профилирование спроса, решения интеграции, ИТ продукт управления, новой технологии оценки и внедрения новых продуктов.

Дисциплинированная улучшение

Инициативы по улучшению необходимо подходить в систематической и дисциплинированным образом, если они хотят добиться успеха. В противном случае организации застряли в цикле, известный как «способность ловушки» (Repenning и др., 2001), где они спина течение многих лет с достаточно доброй воли для улучшения (еще не достигают) результатов. Как правило эти усилия не являются успешными, поскольку они не учитывают динамику конца в конец процесса и определение истинной причины. Методологии, которые позволяют преодолеть ловушки возможности путем поддержки дисциплинированной улучшения включают Lean, шесть сигм, дизайн для Six Sigma и Kaizen (СЭП, 2012).

Эти методологии широко применяются к процессам эксплуатации в нем. Например многие из них приняли некоторые формы Lean в разработке приложений (обычно гибкие методологии) и управления центрами данных (например, методология эффективности использования энергии). Шесть Сигма и дизайн для Six Sigma обнаружены проблемы и изменения процессов управления в нем. Однако их применение к исследованию IT находится в зачаточном состоянии.

Организационная структура и руководство

По словам O'Reilly и Tushman (2004) традиционные организационные структуры препятствуют баланс между разведкой и разработкой инициатив. Они описывают идеальную двуличный Организации, где эксплуататорских и исследовательские группы являются независимыми подразделениями, в которых каждая команда имеет свои собственные процессы, структуры и культуры. При интеграции в одной иерархии старшего управления, двуличный организация может преуспеть в поддержке исследовательских и эксплуататорского инициатив до тех пор, пока старший команда стремится к эксплуатации ambidextrously, даже если они сами не являются двуличный.

Двуличный ИТ-организация может осуществляться, сделав технический директор группы отвечает за все ИТ разведочных и эксплуататорских процессов, включая профилирование спроса, управление продуктами, внедрения технологии, стандартизации и инженерии. С точки зрения управления кто становится владельцем процесса для управления спросом. Это отделяет оперативную его от предпринимательства его практики, и путем разделения различных групп внутри Организации технический директор может быть достигнут дальнейший баланс между процессами эксплуатации и разведочных. Сотрудники операций должны откомандировываться на временной основе в исследовательской деятельности для обеспечения оперативной точки зрения является частью оценки предпринимательской деятельности и снизить сопротивление перехода нового потока технологий в основное русло, избегая тем самым «бросить его через стену» синдром.

Кроме того большинство ИТ-организации должны поворачиваться их практики управления продуктом для внутренних клиентов. Они также должны доставить продукты, которые подходят для цели (измеряется определимые и дифференцированными предлагаемые значение, которое реагирует на различные потребности в различных бизнес-функций).

При сравнении с другими дисциплинами, ИТ-организации имеют хорошо развитой практики управления, профессиональных качеств и возможностей. Многие ИТ-организации прекратили операции от инженерных для повышения экономической эффективности компетенции управления и некоторые также аутсорсинг все или некоторые из их оперативных полномочий. Аутсорсинг исследовательской компетенции не рекомендуется для фирм, которые должны конкурировать в быстро движущихся цифровой экономики, поскольку это означает, что цедирование предпринимательство к третьей стороне. Возможности модели, разработанной TOGAF разлагает возможности в: люди, процесс, технологического потенциала, где эта модель полезна для Организации компетенции управления.

Заключение

Эта статья обеспечивает основу процесса для понимания и решения как сбалансировать оперативную эксплуатацию и предпринимательской разведки в нем. Предпринимательства позволяет преобразование текущих бизнес через новые процессы понимания значения для фирмы, внедрение инновационных новых технологий для трансформационного перемены и обеспечение хорошо подходят для всех адресных внутренних возможностей ИТ-решений.

Эта статья предусматривает два вклада:

  1. Он определяет, что он может создать предпринимательский потенциал, баланс спроса и предложения управления, и этот процесс амбидекстрия позволяет это в практическом плане.
  2. В нем практические и реальные рамки для развития процесса амбидекстрия в нем.

Став ambidextrous, она может более эффективно и предсказуемо включить трансформационных изменений одновременно повысить эффективность.

Управление спросом расширяет функции управления и с учетом различных потребностей каждой бизнес-функции. Воздействие на управление ИТ является глубоким, потому что формализована процесс управления запросами для обеспечения динамичного и непрерывного соответствия между стратегическими приоритетами фирмы и ИТ принятия решений. Управление поставками расширяет существующие ИТ-процессы управления, которые имеют дело с запуском бизнес с системой управления процессами контроля и сопровождения дисциплинированными улучшения.

Амбидекстрия процесс требует приверженность руководства и разделение эксплуатации и исследовательских групп. Поскольку большинство ИТ-организации хорошо развитой иммунной системы против перемен, формализации роли агента изменений в руководстве ИТ-организации имеет решающее значение. Изменение агента должен иметь полную исполнительную и техническую поддержку и власть выдвинуть изменения. Это надлежащая роль функции ИТ технический директор.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
1 голосов были поданы, с средняя оценка 5 звезд

Ключевые слова: бизнес спроса, цепочки создания стоимости бизнеса, эксплуатации, разведка, оно, оно поставка, процесс амбидекстрия

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.