August 2012 Download this article as a PDFAbstract

В этой статье рассматриваются последствия времени давления на инновации. Время давления стимулируют или ликвидировать инновации, или другими словами, следует руководителям увеличить или уменьшить время давления, если они пытаются активизации инновационной деятельности в своих фирмах? К сожалению текущие исследования по этому вопросу амбивалентно. Чтобы обеспечить некоторую ясность, эта дилемма инновационного управления была рассмотрена в быстро растущих средних связи и IT-консалтинг («первый»), который утверждал, что «весьма новаторским». Подробные данные по пяти проектам была собрана за 18-месячный период с использованием методов, основанных на практике. Каждая команда проекта было продолжено в режиме реального времени посредством наблюдения и интервью. Данные затем были проанализированы путем деления проектной работы на три этапа: i) переговоры частностей проекта с клиентом; II) проведение проектной работы; и iii) Оценка проекта. Этот подробный анализ показал, как времени давления устранены инновации в проекте на клиенте первой работы и предложил три последствия для управления инновационной деятельности. Во-первых менеджеры должны попытаться избежать чрезмерного времени давления на их проектных групп. Во-вторых они должны обеспечить пространство между проектами для отражения. В-третьих, руководители должны обеспечить беседует проекта происходят и что они покрывают потенциальных нововведений.

Введение

Эффективное управление инноваций является важной темой для большинства предприятий и весьма вероятно станет более важным, как прогрессирует 21-го века (Tidd и Bessant, 2009). В этой статье рассматриваются влияние времени на инновации в работе консультантов проекта и последствия этих эффектов для управления инновациями. В этом контексте Управление инновациями можно определить как: создание процесса, который позволяет совместное использование знаний, ведущих к совершенствованию существующих бизнес-процессов и/или услуг или создания новых процессов и/или услуг (Swan et al, 1999; Ван де вен, 1986). Консультации являются, возможно, является подходящим местом для изучения инновационного менеджмента, поскольку они неизменно утверждают, что новаторские и управление инновациями, как правило, считается необходимой для выживания фирмы (Alvesson, 2004; Heusinkveld и др., 2009). Кроме того, время, воплощенные в расписания проектов, оплачиваемых часов и показатели использования является «коммерционализированных» (то есть, каждое измерение времени имеет эквивалент денежной стоимости-время действительно деньги в консультации!) и преобладающим элементом консультационной работы. Неудивительно, что существующая литература свидетельствует о том, что время давления являются нормой в консультационной работе (например, Alvesson, 2004; Киган и Тернер, 2002). Логическим следствием обобществление времени является желание сжать его; как Адам (2003) «когда время – деньги, быстрее означает лучше». Затем, работа консультантов проекта является идеальным местом для изучения роли времени давления в поощрении или сдерживая инноваций.

Время и его последствия для бизнеса и менеджеров был прочный тема в целом (например, Тейлор, 1911; Oncken и Уосс, 1974; Кови, 1994). Время давления в консультации или проектные работы также обсуждался в предыдущих исследованиях (например, Гарднер и др., 2008; Gersick, 1988 и 1989 годах; Heusinkveld и Бендеры, 2003 и 2005 годах; Киган и Тернер, 2002). Однако, несмотря на эти значительные усилия, по-прежнему значительные разногласия среди исследователей, некоторые о том, что время давление может увеличить инноваций, в то время как другие утверждают обратное. Вероятной причиной этой амбивалентностью является, что значительная часть их работы была ограничена послепроектный счетов и ретроспективной смысл интервьюируемых решений, которые могут скрыты, что на самом деле происходит. Кроме того предыдущие исследования, как правило, сосредоточены на внутреннего клиента, не проекты, предназначенные для производства новых услуг, а не инновации во время «нормального» клиента работы. Путем изучения деталей работы нормального проекта, ориентированного на клиента, как это имело место, исследования, используемые здесь пытается преодолеть эти недостатки. Эта статья будет затем, после кратко объяснения исследовательской методологии и данных, обсудить практические инновации вопросы управления, связанные с удушающей влияние времени на инновации.

Сайт исследования и данные

«First» была создана в 1993 году и с 2000 по 2008 год был успешно расширен из одного офиса в Шотландии до трех других отделений в Хьюстоне, Лондоне и Гааге. Доходы в 2010 году составили свыше 7 миллионов фунтов стерлингов ($11 млн). Работа первой была организована вокруг двух основных направлений: Разработка стратегии i) коммуникации и встроенными (обычно внутренние) (например, маркетинг фирмы клиента интрасети фирмы сотрудников) и ii) электронное обучение (например, интерактивный компьютер или веб-обучение, мультимедиа и очное обучение вокруг Рабочей группы виртуальных). Поддержка этих линий обслуживания было, что было названо, вспомогательный дизайн и новые средства для коммуникации, обучения и продвижения услуг. Это исследование было проведено в отделении Шотландии, который был около 20 100 консультантов фирмы. Первый в клиентов были некоторые из крупнейших фирм в нефтяной и газовой промышленности, а также других крупных транснациональных корпораций. Значительный успех первой основе, по крайней мере с точки зрения директоров, его способность к инновациям. Впервые представил себя потенциальным клиентам как лидера в доставке заказ услуг в областях своей компетенции и был «обусловлен инновационной деятельности». Первый в 2008 бизнес план перечислены восемь «.. .key инновации, которые изгнал фирмы рост...» в области дизайна работы на основе ИТ и коммуникаций, включая, например, виртуальная команда рабочих и удаленного сотрудничества, обучения систем управления и потокового видео и коучинг производительности.

Исследования для этой статьи используется сравнительно новой и развивающейся подход, основанный на практике. Такой подход вытекает из уже существующих качественных этнографические методы, которые широко используются и приняты (Denzin и Линкольн, 2000 и 2005 годы). Николини (2009) предлагает углубленный счет того, что представляет методы, основанные на практике. Подход отличается внимание, которое уделяется «микро уровне» или гранулированных детали методов работы. Это особенно актуально здесь, где акцент был сделан на практическом, даже мирские, реальность инновационного менеджмента. Я последовал за пять проектов – упоминается здесь как Tec, видео, выставления счета, расходы и программное обеспечение – в течение 18 месяцев в 2007 и 2008 годах. Доступ к консультантам и проектных документов был практически неограниченной. Кроме того было заключено несколько клиентского доступа, включение наблюдения консультант клиентов встречи и интервью клиента. Сорока интервью проводились с консультантами первой и дополнительные данные были также собраны в течение 37 дней наблюдения. На эти дни я имел возможность «горячий стол» с консультантами и могут, таким образом, пристально наблюдать за их практику и неофициально задавать вопросы или получить разъяснения, как они пошли о работе проекта. Замечания были задокументированы, поскольку они имели место или вскоре после этого. Анализ данных был индуктивного и состоит из трех взаимосвязанных частей. В первой части транскрибируется интервью, обсервационное примечания/размышления и документации клиента проекта были закодированы в NVivo, широко вокруг практики, которые представляют собой проектные работы. Эта часть исследования была открытого состава, исследовательскую и итеративного. Во второй части анализ сосредоточен больше на влияние времени на управление инновациями в каждом проекте. В заключительной части, для того, чтобы усовершенствовать анализ практики проекта были сгруппированы по три четко определенные этапы: i) переговоры частностей проекта с клиентом; II) проведение проектной работы; и iii) Оценка проекта. Это обеспечивает обрамление для обсуждения, которое следует ниже описания проектов.

Во-первых обычно выполняют 60 – 70 проектов в офисе Шотландии каждый год. Пять проектов, кратко упоминается здесь были описаны тех, кто участвует как «довольно типичный» их работы (см. таблицу 1 для резюме каждого проекта). Tec проект требует создания двух учебных модулей электронного обучения, 30-минутный. В проект видео сначала разработал коммуникационную кампанию по увеличению использования сотрудников клиента видеоконференционных средств. Кампании, как его называли, был целый ряд компонентов, в том числе; брендинг, плакат и оперативное производство карт, разработка веб-сайтов, Интранет рекламы и учебных занятий. Следующий проект, выставления счета, участвующие связи и профессиональной подготовки, связанных с использованием новой электронной системы выставления счетов и является частью серии так называемых «e систем» осуществляется клиентом. В счет проекта впервые доставил общение и обучение вокруг введения новой формы за счет электронного бизнеса. Это была еще одна реализация электронных систем для того же клиента как выставления счета. Проект программного обеспечения был довольно большим и сложным для первого и участие внутреннего маркетинга и коммуникаций для увеличения использования программного обеспечения третьей стороны около 2500 сотрудников клиента.

 

Таблица 1. Резюме данных проекта и выводов

 

Проект

 

TEC

VIDEO

Выставление счетов

Расходы

Программное обеспечение

Продолжительность

08/07-12/07

01/08-07/08

06/08-10/08

08/08 – 12/08

08/08-03/09

Значение K

£26000

£13000

£17000

£10,000

£60000

Цель

Обучение персонала клиента для использования программного обеспечения

Комм. для видео конференций

Комм. для интро. из счетов-фактур системы

Комм. для интро. из процесса онлайн расходов

Увеличение использования программного обеспечения

Основные конечные результаты

Два 30
min.e модулей

Брендинг; Comms (электронные письма, веб-страницы, плакат/зап стенд); Обучение (на основе класса)

Брендинг; Comms (веб-страницы, Новости письмо, плакат / зап стенд, стол падение); Обучение (на основе класса)

Comms (электронные письма, веб-страницы, deskdrop); Обучение (на основе класса)

Брендинг; Comms (веб-страница); Полный сайт

Нехватка времени

Очень высокая – причиной задержки и перерасход средств на этапе 1

Высокая – вызванные «creep проекта»

Высокая – вызванные вероятность задержек

Высокая – вызванные вероятность задержек

Высокая – вызванные «короткий промежуток времени»

 

Обсуждение

Анализ проектов первой подчеркнул это время давления устранены инновации во время работы проекта. Другими словами, группа консультантов bespoke услуга для клиента-в конце концов, это то, что они были наняты, чтобы сделать-что бы, как правило, рассматриваться как инновационный клиент. Для первого однако, это было обычной, не новаторский. Это было удивительно инновационных претензий и несомненный успех фирмы. В то время как инновации могут поступать из различных источников, не «заготовка» инновации от работы проекта клиента листья, возможно, значительный разрыв. Однако можно четко увидеть время душный влияние на инновации во время работы проекта, разделив его на три этапа. Первый этап работы во всех проектах повлекло за собой переговоры между первым и клиентом для определения задач проекта и общих сроков и расходов. Обычно это был первый в бизнес-разработчик, который будет вести переговоры с клиентом и она, в отличие от клиента, глубокое знание задач вовлеченных и соответственно большую чувствительность к времени, необходимого для фактически выполнения этих задач. При рассмотрении вопроса о времени, она применяется несколько временных эвристики, включая неявные предположения, что клиенты будут предоставлять своевременную информацию, получить внутренние утверждения и ответ с обратной связью вокруг аспектов дизайна и т. д. в оперативно во время проекта. Многие из первых в проекты пришли от долгосрочных постоянных клиентов, поэтому часто обширный опыт на основе этих предположений которой. Кроме того она считает, что консультанта будущих нагрузок, хотя было бы совершенно исключительным отказаться от проектов из-за планирования вопросов, как, после их принятия, зачастую существует возможность отсрочить или перенести их начало. Поэтому бизнес-разработчик был хорошо развитой и сложную оценку времени и задач, которые она во время переговоров с клиентом. Время как это касается работы задач, то, «fixed» в клиентских контрактов, которые во многих случаях очень краток, сосредоточены на часы-сроки, день ставки, сроки поставки и так далее, и это было, где акцент будет лежать в управлении первой проектной работы. Этот акцент генерируется первоначальные обстоятельства, как представляется, направлен против предоставления работникам первой с благоприятных условий для инновационной деятельности в ходе следующего этапа.

Второй этап проекта работы влечет за собой развитие сервиса для клиента. Графики здесь были жестко контролируются и регулярно мониторинг консультантов выставления счетов и использования во всех проектах. Первых менеджеры были глубоко осведомлены о превратностях работы, ранее работал в качестве консультантов, сами и, с учетом первой среднего размера, их близость к работе проекта. Однако, эта чувствительность несколько парадоксальным образом укрепили свое внимание на этом этапе на трех общих аспектах времени, которые преобладали здесь: расписание, выставление счетов и использования проекта. Такого рода управленческого надзора была сосредоточена на краткосрочной перспективе целью контроля и создания упорядоченной структуры работы проекта. Этот фокус сыграл существенную роль в работе проектных групп, возможно формирование их способность заниматься инновационной деятельностью. Руководители первой бизнес-разработчик и проектов несут главную ответственность за обеспечение часов времени целей, касающихся выставления счетов и использования. С помощью фирмы биллинга и использования систем, они будут постоянно отслеживать проекты и отдельных лиц для обеспечения предусматривается, что удовлетворяются за раз. Клиенты были также сосредоточены на это commoditized время. Они ограниченные бюджеты и необходимые для обеспечения не только что услуги были доставлены на время, но и что они были на бюджете. Как клиент, так и консультанты были затем, движимый clichéd утверждение что «время деньги». Эффект этого акцента на время управления на этом этапе было для подавления инноваций. Консультанты первой также имели плотный рабочий график; почти всегда они жонглировать несколькими проектами одновременно, или когда они закончили один проект они сразу же начали другую. Нехватка времени таким образом, сделал интервалы между проектами, очень коротким или не существует. Отсутствие «слабину» в жизни работы консультантов, казалось, возможно, повлиять на их способность поразмышлять над их работой и, таким образом, серьезно ограничивают их способность думать об инновациях. Именно в этой фазе, то, что душный эффекты времени давления на инновации можно лучше увидеть. Там просто не было времени думать об инновациях, первостепенной необходимостью было закончить проект!

Третий этап работы проекта предполагает оценку проекта клиента, команда проекта и первого управления. Учитывая важность таймфреймы во время реализации проекта они были, предполагая, что согласованный проект службы были доставлены, важнейшим компонентом этой оценки (Линдквист соавт., 1998). Если проекта сроки были выполнены, или укорочены, то проект был признан «успех» и проекта члены команды быстро перешли к следующему проекту. Кроме того, сначала редко осуществил проект беседует или «моет», за исключением тех случаев, когда возникали проблемы, возникающие в невыполнения бюджетов. Таким образом оценки даже проектов, как представляется, ограничивает потенциал инноваций.

Затем, этот анализ свидетельствует о том, что менеджеры, работающие в средах на основе проектов должны быть крайне осторожны времени влияние на инновации и остерегаться введения чрезмерного времени давления, где требуется инновации, как нехватка времени здесь, а не повышение инноваций, на самом деле душит его. Возможно руководители, должны сделать три вещи. Во-первых попытаться избежать чрезмерного времени давление на их работников, поскольку они, как представляется, ущерб инновациям во время работы проекта. Другими словами менеджеры должны понимать, что как они используют контроль времени будет иметь влияние на инновации, особенно если они решили сосредоточиться на использовании времени для контроля работы проекта. Повышенная осведомленность о последствиях времени работы проекта может позволить компаниям увеличить их новаторские сохраняя контроль проекта. Во-вторых убедитесь, что между проектами, чтобы работники могли подумать о своей практике время. Слабину или «вниз время», пожалуй, особенно важно, когда проектные работы высоко времени давление. В-третьих, убедитесь, что проект беседует происходят и что они покрывают потенциальных нововведений, например, просят членов команды проекта обдумать то, что можно было сделать по-другому. В целом руководители должны быть глубоко осознает влияние систем управления на основе времени на инновации. В-первых многие из них не были рассчитаны, если на всех, для поощрения инноваций в проектной деятельности. В самом деле первым в управлении, как представляется, не знают, что их система выставления счетов и использования не должны «принимать как должное» и могут быть скорректированы для улучшения или задушить инновации.

Заключение

Управление инновациями и время были рассмотрены в успешных консультантов среднего размера. Анализ показал, что время давления устранены инновации в работу консультантов проекта и предложил три последствия для управления инноваций в средах под давлением времени. Таким образом сообщение для менеджеров 21-го века ясно: они должны быть очень чувствительными к воздействию времени на рабочем месте для обеспечения того времени усиливает, а не душит инновации.


 

Выражение признательности

Эта статья основана на моем недавно завершила аспирантуру в бизнес-школе Warwick, и я хотел бы выразить признательность и поблагодарить профессора Jacky Лебедь и профессор Максин Робертсон, за их исключительную научную поддержку в настоящее время и в ходе этого процесса.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!

Ключевые слова: инновации, подход, основанный на практике, консалтинг, время

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.