April 2012 Download this article as a PDFAbstract

Технического предпринимательства по-прежнему иметь важное значение для здоровья технологии компании и роста, даже после того, как оно успешно доставлено свой первый продукт. Важно, чтобы помочь компании иметь дело с конкурентных сил и возобновить свой поток доходов. Однако как компания растет, ее предпринимательского потенциала часто становится инвалидами как культура компании, а также внешнее давление. Компания должна обеспечить правильное сочетание инвестиций и уровень внимания через три временные горизонты роста: немедленное, неминуемой и будущее. Это балансирование требует приверженности цели стратегического роста, соответствующие инструменты и руководители, которые могут управлять значительной степенью уникальности ресурсов, которые касаются каждого из этих периодов времени.

В этой статье обсуждаются некоторые горизонт-менеджмента проблем, стоящих перед топ-менеджмент группы крупных компаний и обзоры некоторые механизмы и процессы, которые работали эффективно. Крупные компании должны преодолеть различные ценности и культуры внутренних групп, а также значительные внешние, краткосрочное давление, применяют их существующей базы клиентов и рынков. Дисциплина в точку входа на горизонт 3 (исследовательский этап), а затем быстрый переход к горизонт 1 (текущие операции) является приоритетом любого успешного роста компании.

Введение

Все компании в конечном итоге сталкиваются с реальностью, что устойчивый рост может исходить только от непрерывных инноваций. Изменения потребностей клиентов, конкурентоспособные предложения и прорыв возможности требуется постоянный поток идей в наличные деньги. «Три горизонта модель» используется для обозначения относительной деловой зрелости инвестиций с горизонта 1 (H1) на существующий бизнес, горизонт 2 (H2) о новых бизнес и горизонт 3 (H3) о вариантах будущего бизнеса (Багай соавт., 2000). Казалось бы, довольно прямолинейно сбалансировать инвестиции через три горизонты для обеспечения непрерывного потока инноваций; Однако многие компании испытывают значительные трудности, инвестировать в будущее. В этой статье мы рассмотрим некоторые из более серьезных проблем в управлении каждой из горизонтов в крупной компании, и мы будем обсуждать некоторые подходы, которые были успешными. Белл-северные исследования (БНР) Nortel были хорошо известны для успешного инновационного менеджмента, в частности до дот-комов пузырь (около 2000) и приведены примеры для решения таких проблем.

Навыки, ценности и усилия, необходимые для решения каждого горизонта принципиально разные, что делает сотрудничество между соответствующими группами и переход между горизонтов сложной задачей. В таблице 1 приведены некоторые характеристики, которые влияют на принятие инвестиционных решений, связанных с каждым горизонтом.

 

Таблица 1. Резюме горизонта характеристики, влияющие на инвестиции

Горизонт

Описание

Характеристики, влияющие на инвестиции

H1. Непосредственное влияние

Сельское хозяйство

  • Текущий портфель бизнес
  • Заказчиком по инициативе (например, есть запросы)
  • Конкурент driven (например, в ответ на нападение)
  • Стоимость driven (например, для непрерывного совершенствования)
  • Инвестор driven (например, Цена акций)
  • Редко инновации driven (за исключением поставок цепи процесса, например, Dell)

H2. Краткосрочные последствия

Охота

  • Новый портфель или элементы портфеля
  • Новые клиенты/сегменты
  • Свинец заказчиком по инициативе (например, развертывание триггеров)
  • Первый на рынке driven (например, Apple, RIM)
  • Дифференциация стоимости или функция
  • Срочность времени (например, время выхода на рынок)
  • Новая запись может включать слияния или поглощения для времени или функция преимущество

H3. Долгосрочное воздействие

Изучение

  • Изучение потенциальных новых возможностей для бизнеса
  • Ищите «следующая большая вещь»
  • Стратегия driven (например, для поддержки руководство компании)
  • Талант driven (например, ограниченное/включено то, что люди могут сделать, мечтатели)
  • Дифференциация driven (например, «следующая большая вещь»)
  • Влияние driven (например, «искусство возможного»)
  • Протестировано вне рынка (например, низкая стоимость)

 

Горизонт 1 является главной задачей для большинства компании потому, что она занимается существующими портфелями и клиентами, и потому, что он потребляет большую часть ресурсов. H1 управления как правило, очень оперативных и особенности традиционных показателей затрат и рентабельности. Горизонт 2 более предприимчивыми потому, что она часто занимается внедрение и развитие новых портфелей, а также потенциальных инноваций для привлечения этих предложений для новых клиентов или рынков. H2 инициативы часто имеют только показатели роста доходов или клиента. Горизонт 3 высокий риск и часто расходится с другой деятельности компании (например, она может устаревшие существующий портфель). H3 инициативы метрики могут быть менее осязаемые и включают такие вещи, как поддержка бренда, обеспечение патентов и создание руководства отрасли. Менеджеры по продукту чемпион H1 инициатив и исследователей в R&D чемпион H3 инициатив. H2 инициативы труднее ресурсов, требующих оперативных руководителей принимать решения, а также риски исполнения.

Управление проблемами инвестиций

Компании сталкиваются сложные проблемы, поскольку они пытаются постоянно обновлять их ценность при защите текущего бизнеса. Есть (как минимум) три основных аспекта, которые влияют на процесс принятия решений компании относительно горизонта программы управления.

Стратегия (смещение фокуса помимо H1 для использования H2/H3)

Большие проблемы в H1 дело с импульса (проактивно переход к что-то новое) и приоритизации (крупных успешных портфелей). Сильные основатели, которые имеют цели личной стратегии и уникальная возможность исполнения привода позволяют компаниям более легко баланс инвестиций через горизонты. Примеры включают Билл Гейтс решение рассмотреть возможность Интернета или Стив Джобс пускаться в новый сегмент рынка смартфонов). Тем не менее большинство компаний должны использовать стратегию сверху вниз для преодоления краткосрочного давления, для разрешения конфликтов и облегчения пересмотра очередности использования H2/H3. Они могут стать отвлекаться на успех (или отсутствии) текущего бизнеса и уделяют мало внимания стратегии за следующий одного или двух кварталов. Проблемы, которые делают его трудным для Генерального директора для обеспечения достаточного внимания выполнения стратегических решений, включают подходы – Правление, внутренние конфликты, обусловленные расходящиеся или конкурирующих портфеля элементов или предложения рынка (например, небольшие, Недорогие выключатели для предприятий по сравнению с более высокой пропускной способностью, избыточные переключатели для перевозчиков) или отсутствие таланта/инвестиций, чтобы иметь возможность «добавить что-нибудь новое». Было установлено, что инвестиции, помеченный как H2 или H3 применяться для разработки функции или эволюция добавочного продукта для текущих программ. Например после того, как было решено поглощать Nortel исследования arm (БНР) в соответствующие направления бизнеса, БНР посвятил акцент на «Изобретая будущее», на основе технических достоинств/прорывов и технический менеджмент быстро сместился с акцентом на возможности для низкого риска, краткосрочные, инициативе клиента текущего бизнеса.

Внешние силы (факты жизни)

Внешние силы оказывают значительное давление на любой компании, но крупные государственные особенно чувствительны, потому что они должны сбалансировать выгоды для компании/клиента. Кроме того короткий компромисс и средне/долгосрочные выгоды требует усилий, чтобы компенсировать естественный фокус на H1. Двумя крупнейшими источниками давления являются инвесторы и клиенты. Инвесторы очень сосредоточены на возвращении и диск поведения компании. В случае недавнего исследования в движении (ОПРАВЕ) инвесторы вынудили руководство изменения из-за восприятия неблагоприятных результатов. Во всех случаях инвесторы Драйв оперативную направленность с постоянного контроля за финансами компании (то есть, прибыль, затраты, рост). Это дает H1 команды, численности населения компании, диск инвестиционных решений, зачастую за счет инициатив H2/H3. Тактика покупки/компаний также недостатки внутренних инициатив H2/H3.

Клиенты также могут быть основной движущей силой к инвестициям H1. Nortel было крупных клиентов, которые хотели «стратегического партнера» с ними, чтобы управлять дифференцированных решений (например, Разработка пользовательских функций или разработке конкретных стандартов или влиять на сроки внедрения технологий в их пользу). Эти клиенты с удовольствием будут потреблять все циклы инвестиций и развития R&D для поддержки их краткосрочных стратегий, и было очень трудно отклонить запросы от этих больших, прибыльных клиентов за то, чтобы будущие ставки.

Культура, мотивации и стимулирования

Культура компании отражается в значениях его сотрудников и влияет на общую способность компании быстро создавать кросс горизонт команд, необходимых для обеспечения потока инноваций на рынок. В компании со значительным клиентом взаимодействия и H1 фокус существует мало стимулов рисковать на фьючерсы, поддающиеся количественной оценке цели и стимулы к принятию на новые вещи становится обязательным для узаконивания H2/H3 программы и привлечь талант, необходимых для их доставки. Системы вознаграждения в большинстве компаний сосредоточена на поражения цели продаж, сокращения расходов целевых показателей или целевых показателей доли рынка. Успешные генеральные менеджеры отстаиваю дополнительных инвестиций на их «уверен вещь» инициатива по сравнению с тратить деньги спекуляции, на то, что было очень высокий риск. В первые дни разделение оптической сети Nortel (в стадии H2) теряет деньги во время скачки, чтобы принести некоторые технологии 10G прорыв на рынок. Переключения команда много клиентов запросов удовлетворить и сделал аргумент голодать H2 программы за гарантированный доход H1.

Подходы к управлению горизонт

Существуют механизмы, которые успешно используются для баланса инвестиций через горизонты, управлять горизонты и затем управлять переходами от H3 H1. Ниже мы рассмотрим некоторые из механизмов, которые добились успеха.

Управление H1 (сельское хозяйство)

Все компании имеют процессы для управления их предложение рынка. Крупные компании имеют следующие дополнительные сложности: большие и сложные портфели, которые конкурируют за ресурсы (например, Nortel играл в 13 разных сегментов); значительных клиентов требующих внимания (например, крупные региональные Белл действующие компании имели значительную ценность в цепи питания из-за их объема покупок); эгоистичных внутренний импульс и усердия для внутренних программ; и конкуренция между портфелями (например оптические по сравнению с переключением), затрудняет сотрудничество.

Для координации инвестиций и выполнения стратегии сверху вниз, Nortel реализован портфель Наблюдательный Совет для обеспечения общего управления портфелем направления и инвестиций распределения. Она состояла из старших руководителей ответственности за результаты на уровне портфеля (например бизнес группы президентов, технический директор, Генеральный директор) и проходило под руководством технического директора в качестве беспристрастного председателя. Деятельность Совета обзор портфеля заключались в следующем:

  1. Ориентир портфеля объективно против отрасли с точки зрения доли рынка, рост сектора и конкурентные позиции. Ключ к делать это правильно было отделить внутренне в комплекте элементы портфеля для явного устранения перекрестного субсидирования, что замаскированные общую производительность. В случае беспроводного портфеля отделяя прибыльный бизнес CDMA от убыточных бизнеса UMTS при содействии соответствующих решений. Этот подход оказался проницательный исполнительной группе в том, что они получили реалистичные, объективный вид текущих реалий бизнеса, которые помогли им решить выйти из малых и менее прибыльные сегменты и более активно бороться с портфелями, которые перетащить вниз всей компании.
  2. Оцените возможности для повышения производительности портфеля (например, сокращения расходов потенциал, потенциал платформы) с целью максимизировать успех портфеля. Оценки более внутренне целенаправленного портфеля изучить вклад доходов, рентабельности, R&D эффективность/доступность, клиент доходы вверх изменения инвестиционных профилей и конкурентных воздействий. Этот шаг определил «звезды и собаки» из портфеля.
  3. Получите отзывы о любых бизнес воздействия изменений (например, последствия для клиентов или конкурентов, внутренний портфель кросс воздействия, продажа потенциальной стоимости активов). Этот шаг определили потенциальные внешние ограничения на действия (например, в одном случае это привело в решения о продаже бизнеса/продукции по сравнению с прекратить их для защиты существующих клиентов). Менеджеры по продуктам были проведены консультации с целью минимизации сюрпризов и начала процесса бай ин для изменений. Поскольку большая группа людей теперь знают о процессе принятия решений и вариантов, особую осторожность необходимо на данном этапе для предотвращения слухи от подрыва решений (например, ключевые сотрудники оставляя, протекаемая намерения купли-продажи, влияющих клиентов сделок или оценки портфеля).
  4. Осуществление решений, принятых на наблюдательный совет для увеличения или уменьшения инвестиций, прекратить программы, продавать элементы портфеля, и др. Эти решения должны быть выполнены быстро и эффективно. Старший Исполнительный была возложена задача выполнения решения, во многих случаях президент бизнес-подразделения. Небольшие группы собирались для оказания помощи в быстрого исполнения. На этом этапе было необходимо проявлять осторожность, с тем чтобы свести к минимуму возможности для действия недовольных сотрудников, которые могли бы подорвать бизнес-стратегии (например, утечка планов на рынок, создавая путаницы клиентов путем позиционирования альтернатив согласованной стратегии). Работники негативное воздействие решения (например, которые теряют свою работу, или потерять статус) необходимо заниматься избегать «несчастного случая».

Небольшой, посвященный команда аналитиков были назначены для обеспечения рыночных данных, выполнения сценариев для решения данных и процесс Совета по обзору портфеля. Эта команда была независима от различных групп товаров и пришлось преодолеть нежелание бизнес-подразделения сдать их полный контроль над корпоративным данным. Генеральный директор и финансовый директор поддержка требуется для обеспечения надлежащей и своевременной информации. Это было сделано ГАС участия в заседаниях Совета по обзору портфеля и имеющие бизнес-президенты активно участвуют в выявлении и оценке результатов.

Управление H2 (охота)

Управление новыми возможностями часто является проблемой, поскольку она требует значительных инвестиций до обеспечения доходов, и не может быть внутренним чемпионом на уровне Исполнительного или среднего звена, готовы взять на себя риск. Кроме того H2 инициативы часто являются преследованиям со стороны крупных, успешных программ за деньги (например оптически против переключения сценария, описанного выше). Эти инициативы необходимы полномочия, старших руководителей, чтобы внести изменения и предоставить возможность для чистолюбивая(ый) роста менеджеров до блеска. Nortel имеет многочисленные примеры чрезвычайных усилий, необходимых для успешного запуска инициатив H2. В одном случае ГАС направил в оперативного руководителя для переключения портфеля с целью финансирования развития оптического портфеля. В другом случае, Генеральный директор, обеспокоен зависимость компании от одного портфеля (переключение), было принято решение ввести новое пространство (wireless). В обоих случаях новый портфель вырос в eclipse действующего портфеля, но не мог произойти без Исполнительного вмешательства на высшем уровне. Что уникально о крупной компании является конкуренция часто внешние и внутренние, с внутренней конкуренцией, требующих особого внимания.

Факторы, которые способствовали к успеху программ H2:

  • Старший Исполнительный поддержки, как в предоставлении необходимых финансовых и людей ресурсов, а также привлечения талантов для программы H2. В некоторых случаях такой подход требует специальной прямой отчетности для защиты группы и продвижение стимулов на успешных результатов для обеспечения права лидеров.
  • быстрый рост (в соответствии с утвержденным планом) для новой инициативы (то есть, он должен стать большой достаточно, достаточно быстро, чтобы вопрос)
  • сознательные решения, изменять их приоритет текущих программ и предоставить пострадавшим группам поддержки, необходимой для осуществления плана.

Управление H3 (изучение)

Дух за инвестиции в H3 является обновление бизнеса и сосредоточиться на будущем, в отличие от развития настоящего. Для обеспечения целостности H3 воронка, необходимо установить четкие критерии, которые используются для определения H1 по сравнению с возможностями H3. В таблице 2 приводятся некоторые критерии, которые могут быть использованы для этой цели.

Таблица 2. Горизонт 3 критерии по сравнению с критериями H1

Критерии

Для приоритизации H3

Сослался на портфолио (H1)

Сроки

  • 18 – 36 месяцев для коммерциализации
  • Подрывной текущего бизнеса в более короткие риск времени/решения
  • В течение 1-2-релизы текущего портфеля
  • Риск реализации

Нарушение/новый

  • В настоящее время не имя портфеля (технологии, решения, Бизнес-модель)
  • Конкурировать с портфолио
  • Не затрагивается в рынке
  • Неизвестный потенциал, зрелость, техническая жизнеспособность
  • Расширение портфеля
  • Предусмотренных стандартами для эволюции
  • Не отделимыми бизнес из портфеля
  • Необходимые для существующего бизнеса
  • Поддержка инвестиций в технологии

Емкость

  • Требуется компетентность/навыки для оценки
  • Значимые усилия в рамках бюджета
  • Productization уровни инвестиций
  • Внешние источники известный путь вперед

Лидерство

  • Руководитель программы посвященный; команда, идентифицированные и доступны
  • Полный рабочий день программы и ресурсов обязательства
  • Четкие выходные критерии; монетизации план
  • План проекта
  • Добавочное текущий бизнес
  • Осуществление стандартов

 

В порядке для H3 программ быть успешным для преодоления неприятия природного риска и импульса H1 инициатив были использованы различные тактики:

  • Генеральный директор обзор каждого горизонта программ отдельно, которые размещены давление со стороны сверстников на руководителей (не хотел подвергать любой недостаток внимания на будущее).
  • Установление стратегических целевых показателей для инвестиций для каждого горизонта (например 20% - 60% - 20% для инвестиций H1-H2-H3 R&D) чтобы отразить стратегические намерения инвестировать в будущее. Это перенесло обсуждение от «того, что вы тратить деньги на», к более конструктивным «что я получаю на мой 20%?»
  • Введение исполнительных стимулов, которые требуется устройство для доставки определенный процент дохода от новых продуктов, выпущенных в последние 12-18 месяцев. В Nortel случае описанный ранее, сильный Исполнительный руководитель поручено содействовать реализации корпоративной стратегии (Fiberworld) вмешались и перенесло инвестиции для поддержки новых оптических бизнес, который в конечном итоге вырос до затмения переключения бизнес. Хотя всегда есть некоторые игровые системы и дебаты вокруг определений, одно может перенести инвестиции и Исполнительный внимание к H2 и H3 инициатив.

Два успешных примеров управления инвестициями H3 были БНР возможности программы и Nortel передовые технологии программы, оба из которых изучены прорыв доменов. Обе программы построены аналогичным образом в ряде областей:

  • Годовой бюджет и полный рабочий день исследователи предоставили необходимые преемственность в течение лет что необходимо выявлять и развивать прорывы.
  • Программы были рассмотрены руководителями предприятий, но управляются технических руководителей R&D/стипендиатов.
  • Они предоставили координационного центра для университета исследовательских программ обеспечения валюты исследований безопасности дополнительные идеи от экспертов со всего мира и справиться с высоким риск, подрывной расследования как страхование для потенциального нарушения внутренних программ.
  • Небольшой но стабильные бюджеты защищены инициативы от бизнеса возмущений; исследователи провели свои циклы на технической работы, а не опасения за их работу.
  • Обе программы были согласованы и авторами которого являются бизнес-подразделений, которые облегчают переход к H2.
  • Базовый набор программ были подвержены клиентам для проверки для демонстрации их взаимодействия с текущего портфеля и пригодности их досягаемости.
  • Программы признакам «обмен людей» между программами исследований и линии. В некоторых случаях исследователи будут переход с их программой к команде R&D линии чтобы вывести его на рынок, а затем вернуться после того, как он был доставлен.
  • Обе программы были водить исследователями с богатой фантазией, которые участвовали в бизнесе. Исполнительный исследования (вице-президент и технический директор компании) участвовала в бизнес обзоры бизнес-единиц для ознакомления с стратегией и потребностям бизнеса и, на основе их уникальной точки зрения на технологии, чтобы предложить передовые технологические решения для проблем, выявленных.

BNR возможности программы под эгидой президента БНР и управляется компанией технологии ВП которые были выровняны к бизнес-подразделений. Эта программа выполнила часть ежегодного технологии стратегического плана. В дополнение к клиентов демонстрации технологии стратегии сессий сосредоточены на фьючерсы были проведены с ключевыми бизнес-лидерами предоставлять новые возможности и для получения обратной связи по исследованиям.

Nortel передовые технологии программы разработан формальный процесс для допуска инициатив в воронку и для их разработки через воронку. Существует официальный набор (запатентованный) критериев, которые включали упором на рыночную стоимость, конкурентоспособной стоимости, жизнеспособность/доступности и времени. Существует Проверка релевантности только в начале, но взвешивание критериев бизнеса увеличился, поскольку эта инициатива была разработана и требует дополнительного развития инвестиций.

Переход между горизонты

С учетом нулевой суммой бюджета большинства компаний, переход между горизонтов требует пересмотра очередности использования существующих программ, освобождение ключевых ресурсов, внедрения новых игроков и процессов, Тим-билдинг, сдвиг ответственности и др. В опыт автора, этот переход оказался одним из самых трудных вещей делать, как это число людей, чтобы взять на новые риски, Генеральный менеджер опасения о препятствовать продажам в то время как клиенты ждать нового портфеля, сдвиг программы культуры от научных исследований до поставки, и введение/инновации вокруг доставки новых процессов управления.

Успех был в значительной степени зависит, как быстро можно сделать переход по сравнению сколько денег выделяется в H2 или H3. Возможность быстрого перехода от H3 к H1 потребовал от компании уважать и поддерживать уникальные управления в каждом горизонте и связать процессы через жизненный цикл портфеля.

Заключение

Управление дефицитным ресурсом как инвестиции является сложной задачей для любой компании, однако крупные компании должны рассмотреть дополнительные сложности удовлетворения текущих клиентов во время изменения, смещение внутреннего импульса и приоритеты, а также воспитания новых инициатив в сложных рыночных проблем. Для управления через горизонты, руководство должно заметно и осязаемый включить и поддержать его. Управление горизонтов требует крупных компаний:

  • разработать и осуществлять стратегию для преодоления отвлекающих факторов, для выравнивания команд, а также для облегчения повторного определения приоритетности существующих программ
  • принимайте решения на основе точных данных о производительности бизнеса
  • установить и получить бай ин для четких целей для инвестиций и результатов на основе за горизонт
  • Назначение сильных лидеров чемпиона инициатив (то есть, принять решение и исполнения риски) и управлять через разнообразный набор навыков
  • явным образом преодолеть инерцию H1
Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
2 голоса были поданы с средний балл 4,5 звезды

Ключевые слова: Горизонт управление, инвестиции, крупные компании, технологии предпринимательства

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.