April 2012 Download this article as a PDFAbstract

На базе технологии предпринимательские фирмы должны эффективно поддерживать основной эксплуатации и разведки нового потока для того, чтобы оставаться конкурентоспособными на долгосрочную перспективу. Процессы, которые поддерживают инициативы эксплуатации и разведки разные с точки зрения логистики, взятка горизонты и возможности. Немногие фирмы способны поразить баланс между этими двумя, где основной эксплуатации обычно козырей разведки нового потока. Конечной целью является для фирмы, чтобы эффективно работать в повторяемые, масштабируемой и систематическим образом, а не полагаться на удачу и надеясь, либо придумать с следующей инновации или продукт для работы в соответствии с его требованиями.

Эта статья опирается на автора лет опыт в области строительства предприятий и трансформации среднего и большого размера, предпринимательских технологий фирм, ведущих масштабный прорыв и устойчивого улучшения использования и развития методологии Lean Six Sigma и обзоры технологии инновационного менеджмента и предпринимательства литературы. Эта статья обеспечивает на основе процесса перспективу для понимания и решения вопросов, касающихся сбалансированности основной эксплуатации и разведки нового потока в средних и крупных предпринимательских фирм и расширения стартапов. Результирующая функция известен как процесс амбидекстрия и требует дисциплинированного, agile и lean бизнес управления.

Введение

Ведущих фирм, которые владеют на постоянно эволюционируют их основного бизнеса, а именно через инновации в технологии, которые добавляют значение приращения для того, чтобы оставаться конкурентоспособными в конкретном рынке пространстве. С другой стороны эти же компании могут оказаться изо всех сил для достижения подрывной инновации, которые создают новые рынки и стоимость сетей. Процессы и основные организационные структуры и культуры, которые поддерживают их, являются ключевым компонентом этой борьбы.

Опираясь на определение, предложенное ли и его коллеги (2009), процесс амбидекстрия является способность фирмы для использования процесса выравнивания и технологичность процесса от верхнего уровня бизнеса путем до более низких уровней для каждой функции. Процесс согласования сделок с строгостью, дисциплина, последовательность и зрелости процессов. Процесс адаптации имеет дело с ловкостью, оперативность, гибкость и настройки процессов.

Эта статья описывает характеристики основной эксплуатации и разведки нового потока. Описание последовательного и одновременного осуществления подходов следует, где их отсутствие выравнивания и плохая адаптация определяются как внутренние источники дисбаланса. Способность амбидекстрия процесса вводится наряду с поддержкой механизмов как средства для достижения баланса.

Характеристики основной эксплуатации и исследование нового потока

Основной эксплуатации уделяется инициативам, которые обеспечивают выгоды в краткосрочной перспективе (например, в течение 12 месяцев). Их мандаты связаны с сохранением прочности бизнеса, поскольку они относятся к текущей позиции фирмы на рынке. Это включает дополнительные усовершенствования существующего портфеля продуктов или решения, такие как добавление новых функций, улучшения производительности существующих функций, улучшения качества и снижения стоимости. Процессы должны поддерживать эффективность, производительность и качество продукции для обеспечения фирма «делает все правильно».

И наоборот новый поток исследование фокусируется на инициативах, которые обеспечивают выплаты в промежуточных или долгосрочной перспективе. Их мандаты связаны с развитием фирмы создать новые рынки и возможности для роста. Это включает прорыв инноваций, сдвиги парадигмы, новые продукты или решения и адаптация к очень сильной конкуренции и рыночных сил. Процессы должны поддерживать свободомыслия и эксперименты в условиях очень высокой неопределенности для обеспечения фирма «делает правильные вещи».

Таблица 1 описывает размеры, где каждый подход действует и требования, которые они должны решить.

 

Таблица 1. Характеристики основных эксплуататорских бизнеса и новый поток исследовательский бизнес *

Измерение


MainstreamExploitative бизнес


Новый StreamExploratory бизнес

Стратегическая цель

Стоимость, прибыль, доход от текущих операций

Рост, инновации, которые в будущем обеспечат доход

Конкуренты

Отвечая на нынешних конкурентов

Прогнозирование будущих конкурентов

Инвестиционный фокус

Продвижение существующих технологий,

Обслуживание текущих клиентов

Новые, изучение новых технологий, создание новых рынков

Критические задачи

Операции, эффективность, инкрементные инновации, уточнение

Приспособляемость, новые продукты, прорыв инноваций

Профессиональные качества

Оперативный

Предпринимательства

Структура

Формальные, механистических

Адаптивная, сыпучих

Элементы управления & награды

Поля, производительность

Вехи, рост

Культура

Эффективность, низкий риск, качество клиентов

Риск принимая, скорость, гибкость, эксперименты

Навыки сотрудников

Совершенствовать имеющиеся навыки и возможности

Разработать совершенно новые навыки

Руководящая роль

Авторитетный

С богатой фантазией, участвующие

* Адаптировано из O'Rielly и Tushman (2004) и др. Моррис (2010).

 

Очень немногие компании способны поразить баланс между разведкой нового потока и основной эксплуатации, особенно с возрастающей сложности и давление оставаться конкурентоспособными. Как правило фирмы склонны к чрезмерной вращаться на тактической основной поддержки за счет стратегических инноваций. Это особенно актуально для компаний, которые пытаются доставить на свой основной бизнес, когда они поймали короткие по времени, средств, функциональность продукта и качество. Изучение новых потоков часто рассматривается как рискованное предприятие в неизвестность, вместо того, чтобы шаг, который укрепляет бизнес.

Подходы к осуществлению: Последовательный и синхронный

Чэнь и Katila (2009) воедино всеобъемлющее резюме последовательных и одновременной реализации основной эксплуатации и разведки нового потока, а затем каждый подход в сочетании с наиболее подходящей бизнес-среды. Хотя каждый подход может показаться противоположным в природе, они фактически представляют собой концы континуума, где реализации могут находиться в пределах этих границ.

В последовательном подходе основного направления разведки и разработки нового потока рассматриваются как принципиально противоречивые мероприятия. Разведка рассматривается как неэффективный процесс, в то время как эксплуатация основном эффективно. С последовательным подходом есть спиной к спине периоды разведки, после эксплуатации. Исследовательский процесс, имея множество экспериментов, предшествует процесс репликации эксплуатации. Последовательный подход больше подходит для стабильных и установленных сред, которые характеризуются наличием значительных периодов стабильности до того, чтобы крупные изменения адреса. Например полупроводниковой промышленности резонирует с последовательным подходом, с его жизненного цикла технологии длительный и предсказуемый продукт и условиями, которые являются относительно стабильными, с редким исключением разрушительных событий.

В отношении одновременного основного направления разведки и разработки нового потока рассматриваются как мероприятия, которые усиливают друг друга и поэтому должны происходить одновременно. Это подкрепление на основе взаимного обучения между ними, тем самым более легко растущей организации. Одновременный подход является более подходящим для динамических сред. Поскольку условия постоянно меняются, фирмы, которые конкурируют на этих рынках не имеют время, чтобы перейти от геологоразведки до эксплуатации потому, что окно возможностей является очень коротким. Например смартфон, superphone и таблетки промышленности поддерживает одновременный подход, в котором конкурирующих устройств неуклонно внедряется ряд фирм.

Отсутствие выравнивания и плохая адаптация этих подходов являются внутренние источники дисбаланса между основной эксплуатацией и разведкой нового потока, где эксплуатация часто козырей разведку в континууме. Амбидекстрия процесс является основной потенциал лежащих в основе эффективности выполнения этих подходов и определения, когда один подход превосходит другой в континууме бизнеса. Следующий раздел этой статьи предоставляет механизмы для достижения баланса между основной эксплуатацией и разведкой новый поток, соответствующий конкретной фирмы окружающей среды.

Процесс амбидекстрия механизмы для достижения баланса

Амбидекстрия процесс требует дисциплинированного, agile и lean бизнес управления. В этом разделе представлен подход, который поддерживает процесс амбидекстрия и основывается на следующих механизмов:

  1. Бизнес-цели
  2. Ключевые индикаторы производительности и сбалансированной системы показателей
  3. Система управления процессами контроля
  4. Дисциплинированная улучшение
  5. Организационная структура и руководство

На высоком уровне этот систематический подход вспыхивает в проектировании бизнеса и управления бизнесом. При проектировании бизнеса, разрабатываются бизнес-цели. Эти цели измеряются с помощью «ключевые показатели» и «сбалансированных показателей» на верхнем уровне. Показатели позволяют сосредоточиться на том, что важно. В ведении бизнеса, управления процессами контроля созданы системы, и они сигнал, что не работает. Будут выявлены пробелы в производительности, которые можно затем установить приоритеты в инициативы по улучшению дисциплинированной. Результаты инициатив по совершенствованию измеряемом и по своей природе в ключевых индикаторов производительности и сбалансированной системы показателей. На рисунке 1 показано, что на протяжении всего этого цикла, организационная структура и руководство играть роль с подотчетности на основе четкой ответственности и приверженности.

Рисунок 1. Процесс амбидекстрия механизмы

Рисунок 1


Бизнес-цели

Четкая бизнес-цели заложило основу для компания должна достигнуть и параметров, в рамках которых она должна работать. Это включает в себя синтез клиентов, акционеров и работников обратной связи, этнографические исследования, исследования рынка и конкурентный анализ. Эти цели являются каскадный сверху вниз, где верхнего уровня руководства, управления, сотрудники и партнеры знают и выровнены.

Ключевые индикаторы производительности и сбалансированной системы показателей

Ключевые индикаторы производительности являются меры, которые используются для оценки текущего здоровья Организации с течением времени. На верхнем уровне фирмы показатели количественного определения стратегии фирмы с точки зрения доходов, расходов, денежных потоков и удовлетворенности клиентов. Они обеспечивают бизнес широкий вид на самом высоком уровне. Индикаторы на верхнем уровне Каскад и выравнивание с иерархией вложенных процессов внутри фирмы. На подпроцесс уровне показатели обеспечивают состояние здоровья в контексте подпроцесс. Например ключевой индикатор производительности для подпроцесс разведки нового потока может быть число патентов, поданной в течение долгого времени. Для основной эксплуатации подпроцесс показатели могут включать меры качества, времени на рынок и бюджет присоединение. Сбалансированные показатели представляют ключевые показатели в кратком докладе по сравнению целевое значение для каждого индикатора. Сбалансированной системы показателей с учетом различных уровней в Организации. Это помогает определить приоритеты, диагностировать и решать проблемы и планировать будущее.

Эти ключевые показатели основаны на процесс, а не функция. Они определяют ключевые бизнес-факторы. Путем постоянного измерения эти ключевые драйверы можно контролировать и улучшить. Индикаторы показывают, насколько хорошо критические требования будут выполнены и прогнозирования будущих результатов. Поскольку эти показатели связаны на всех уровнях процесса, она становится легче для сотрудников по всей фирме, чтобы понять, где возглавлял бизнес, понять, что им нужно делать, и как каждый процесс способствует достижению бизнес-целей.

Ключевые индикаторы производительности обычно измеряют результаты, как показано в примере выше, число патентов, поданной в течение долгого времени. Однако более зрелой реализации включают прогнозных показателей (то есть те, которые были статистически доказано предсказать результаты). Например число новых идей в воронку исследования с течением времени может быть predictive показателем для исхода числа патентов, поданной в течение долгого времени. Другим примером может быть плотность дефекта в программном обеспечении во время тестирования интеграции как прогнозирования показателя объема клиента возвращается в поле.

При разработке ключевых показателей и их связанные системы сбалансированных показателей, следует сосредоточиться на жизненно важные мало. Жизненно немногие, а не тривиальное многих, являются только те показатели, которые должны быстро принимать обоснованные решения. Они немногочисленны (например, от пары не более чем несколько) и различны для каждой фирмы. Вопросы, типичные триггера для определения жизненно некоторые включают: Что вам действительно нужно знать, чтобы запустить свой бизнес? Какие вопросы использовать большую часть ресурсов фирмы? Что ваши клиенты наиболее заботятся о?

Реализация индикаторов в специальной манере и путая их с помощью диагностических метрик, используемых для анализа приводит к показателям, которые плохо разработаны и редко используемые, вводит в заблуждение процесс принятия решений и болота вниз инструментов и систем, которые их поддерживают. Вместо этого показатели следует рассматривать аналогичным образом как требования к продукту. Они должны иметь структурированное определение, анализ, разработан, проверены и документально и развиваться в соответствующих случаях с течением времени. Популярный подход для достижения этой цели является GQM + стратегии, которая основана на парадигме «Цели вопрос метрики». Кроме того все показатели должны быть сопоставлены конкретным шагом в этом процессе.

Система управления процессами контроля

Система управления процессами контроля является основой для управления процессами (например, выравнивание, адаптируемости и производительность для целей), улучшения фокусировки и сохранения выгод от улучшения усилий. Это на основе непрерывного измерения производительности процесса (с помощью ключевых показателей и сбалансированной системы показателей) против критических требований бизнеса и клиентов. Они ключевые процессы в фирме должны быть задокументированы из верхнего уровня, хотя и на более низких уровнях. Например может быть верхнего уровня процессов для фирмы: «определение стратегии, разработки продуктов, приобретать клиентов, развертывания продуктов и поддержки продуктов и клиентов». Процессы нижнего уровня будет расширяться на более высоком уровне процессов. Например: «Разработка продуктов» будет сломать в шаги процесса разработки продукта (и, скорее всего, разные, для основной эксплуатации и разведки нового потока); «Приобретение клиентов» будет разбить на шаги процесса маркетинга и продаж.

Дисциплинированная улучшение

Для совершенствования инициатив для достижения успеха они должны решаться систематическим и дисциплинированным образом. В противном случае организации застряли в порочный круг, также известный как способность ловушки (Repenning соавт., 2001), где они могут пойти на течение многих лет с достаточно доброй воли, чтобы улучшить, но не добиться результатов. Как правило эти усилия не являются успешными, поскольку они не как посмотреть на динамику системы и выявления истинной причины. Общие методологии, поддержку дисциплинированной улучшения являются Lean, шесть сигм, дизайн для Six Sigma и КАЙЗЕН.

Lean методология направлена на систематическое удаление отходов и сокращение времени цикла в процессе. Шесть Сигма занимается сокращением оперативных вариантов и дефектов в процессе. Дизайн для Six Sigma, Новая методология, это все о помогая организации создавать новые продукты и услуги в духе систематических инноваций. Кайзен является непрерывное совершенствование подхода, который обычно используется для достижения постепенных улучшений. Lean и шесть сигма предназначены для достижения прорыва улучшений. Дизайн для Six Sigma используется для создания новых дефектов процессов, продуктов и услуг.

Хотя Lean и Six Sigma возникла в производственных площадей, их применение технологии управления инновациями находится в зачаточном состоянии и продолжает развиваться, принимая во внимание характеристики работы, основанной на знаниях, потребность для творчества и скорости бизнеса. Тем не менее, по-прежнему применяются основополагающие принципы: четкое определение проблемы или возможности; измерение дефектов и отходов, и где они происходят в процессе; определение приоритетов заказчика; Анализ истинной причиной дефектов и отходов; анализ проектов альтернативного процесса по критическим показателям; выявление и внедрение решений; проверка решений; и наблюдение за производительностью для обеспечения целей будут выполнены и поддерживать.

Организационная структура и руководство

Организационная структура, в том числе как старший команда управляет и результирующая культура имеет решающее значение для обеспечения подотчетности, которая основана на четкой ответственности и приверженности, необходимой для систематической поддержки механизмов, представленные выше для амбидекстрия процесса, который в свою очередь влияет на способность стимулировать и сбалансировать как основного направления эксплуатации и новый поток исследовательских инициатив.

По словам O'Rielly и Tushman (2004) традиционные организационные структуры и управление ими подвергаются высокому риску для противодействия сбалансированный поток между этими инициативами. Например в функциональной организационной структуры, сотрудники объединены в отделы по их функции (например, R&D, маркетинг, продажи, производство и финансы). Управление иерархической, с четким разграничением круга полномочий и отчетности, ведущие в конечном счете к началу одного. Новый поток эксплуататорских команды полностью интегрированы в организационную и управленческую структуру для эксплуатации основного направления бизнеса.

O'Rilley и Tushman (2004) описывают структуры и управления двуличный Организации, где основной эксплуататорских и новый поток исследовательские группы организованы в виде структурно независимых подразделений. Каждая команда имеет свои собственные процессы, структуры и культуры. Однако они интегрированы в одной иерархии старшего управления. Структура и управление двуличный Организации намного превосходит в поддержке проектов разведочных и эксплуататорские. Например в их исследовании, O'Rilley и Tushman (2004) обнаружили, что, когда он пришел к запуску прорыв продуктов или услуг, более чем 90% двуличный организаций достигли своих целей, в то время как ни один из кросс функциональных или неподдерживаемых команд и четверти функциональных конструкций реальных инноваций. В тех случаях, когда прорыв инноваций были исключительно для замены существующих продуктов двуличный организации выполняют а также функциональные конструкции. Кроме того когда традиционные организации переехали двуличный структуры, их производительность значительно возросла, и наоборот, когда двуличный организаций мигрировали в традиционных структурах, их производительность заметно уменьшилось.

O'Reilly и Tushman (2004) узнал, что двуличный Организации должны иметь старшие команды и менеджеров, которые имеют способность понимать и быть чуткими к потребностям очень различных типов предприятий и адаптироваться соответствующим образом. Старший команды компании должны быть привержены работе ambidextrously, даже если члены не являются ambidextrous, сами. Устойчивость к амбидекстрия на верхнем уровне Организации нельзя мириться. И наконец важно, что старший команда неустанно общаться четкое и убедительное видение.

Реализация механизмов

В зависимости от характера фирмы эти механизмы могут быть реализована с помощью гибкой, водопад или гибридные методологии. Суть заключается в том, чтобы сделать это в систематической и дисциплинированной манере. Держите это как простой и легкий, насколько это возможно. Сосредоточить внимание на жизненно важных нескольких показателей и процессов (качества над количеством) и уделять приоритетное внимание совершенствованию инициатив и мероприятий с акцентом принцип Парето, то есть правило 80: 20.

Поскольку процесс амбидекстрия широко распространено на протяжении всей Организации, бай ин, приверженность и последовательность имеет решающее значение на всех уровнях Организации, от руководителей верхнего уровня для руководителей персонала. Верхнего уровня руководства должны всесторонне участвовать и активно поддерживать это. Они должны чемпионом, привести пример и удаление дорожных заграждений, когда это требуется. В противном случае риск оставшихся застрял в способности ловушки является высоким.

Заключение

На основе процесса перспективу для понимания и решения вопросов о сбалансированности основной эксплуатации и разведки нового потока в средних и больших размеров, предпринимательских технологий фирмы была представлена. Эта статья делает хотя бы два взноса. Во-первых он определяет процесс выравнивания и адаптации в качестве внутренних источников для баланса основной эксплуатации и разведки нового потока. Второй взнос является, что эта статья обеспечивает практические и реальные рамки для обеспечения непрерывного развития потенциала для процесса амбидекстрия. Путем создания потенциала процесса амбидекстрия через предложенные механизмы, дисциплинированные, agile и управление бережливого бизнесом происходит. Это вызывает выравнивание и приспособляемость, а затем переход к сбалансированной эксплуатации основной и разведки нового потока.

Задача достижения баланса разведки и эксплуатации не является только среднего и большого размера предпринимательских фирм. Стартапы также сталкиваются с этой проблемой и часто сосредоточиться на разведку нового потока за счет основной эксплуатации. Со временем многие попали в стену, застряли в ловушке возможности и сделать не вперед. В идеале фирмы должны создать потенциал амбидекстрия процесса с самого начала и развиваться, как фирма растет. Это создает фирму для масштабирования более легко. В целом процесс амбидекстрия является ключевой потенциал, который дает конкурентное преимущество.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!

Ключевые слова: Управление бизнесом, эксплуатация, разведка, улучшение производительности, процесс амбидекстрия, предпринимательство технологии

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.