February 2012 Download this article as a PDFAbstract

Многие технологии предприниматели начинают свои компании, сосредоточив внимание на инновации, которая создает предложение рынка для привлечения своих первых клиентов. Когда предприниматель фирма делает его первой продажи, динамика изменения организации и предприниматель сталкивается с новой проблемой: как фирма одновременно разрабатывать новые продукты и поддержка существующих клиентов? Эта проблема вызывает большую озабоченность у предпринимателей, которые владеют технологии малых фирм и является предметом этой статьи.
В этой статье мы сначала решить инновации против поддержки дилемма, что малые технологии фирмы сталкиваются в начале их жизненного цикла. Далее мы опишем парадигмы двуличный Организации. Мы заключаем с обсуждения пяти механизмов, которые мелкие фирмы могут использовать для достижения баланса в их стремлении к одновременно удовлетворить потребность к инновациям при выполнении требований существующих клиентов и продуктов.

Введение

В начале жизненного цикла технологии фирмы большая часть времени и ресурсов фирмы предназначены для проектирования и разработки своего первого продукта. Это называется «медовый месяц» этап для запуска. Предприниматель может позволить себе быть чрезвычайно гибкими с целями и решениями. После того, как фирма начинает поставлять продукцию и устанавливает группу клиентов, он должен посвятить часть своих ресурсов для поддержания этих продуктов с помощью регулярных исправления ошибок и обновления продуктов (например, поддержки клиентов). Этот сдвиг в приоритетах ставит фирму в интересной дилеммой: существующие клиенты должны быть удовлетворены, в то время как давление продолжать инновации должны решаться.

Чтобы выжить и расти, небольшие технологии фирмы необходимо найти баланс между удовлетворение существующих клиентов и разработке новых продуктов. Если предприниматель не сможет должным образом сбалансировать необходимость разработки новых продуктов и сохранить существующих клиентов удовлетворены, может произойти одно из следующих двух результатов. Во-первых небольшие технологии фирмы больше не сможет вводить новшества в темпе должны оставаться впереди больше сотрудников, что в фирме, становится неуместной и созрели для замены сотрудник. Во-вторых небольшая фирма может развиться плохую репутацию в результате несчастных клиентов, которые идут в другом месте.

Поиск надлежащего баланса находится в центре исследования парадигмы, известной как организационная амбидекстрия (Raisch соавт., 2009). Двуличный организация является тот, который способен одновременно эксплуатировать существующие компетенции (например, удовлетворение существующих клиентов) и изучения новых возможностей (например, разработки новых продуктов). Однако Разведка и эксплуатация являются весьма различные виды деятельности и требуют различных способностей внутри фирмы. В случае разведки «фирмы должны регулярно оценивать свое видение, поощрение инновационной деятельности и должны быть готовы корректировать или изменять стратегии, товаров и рынков и более» (Дувр и Dierk, 2010). Эксплуатация требует иного подхода; фирма должна сосредоточиться на осуществлении мероприятий, таких, как обслуживание клиентов и исправляет как можно более эффективно. Исследование использует более творческий, динамичный подход необходимо для инновационных новых продуктов быстрее, чем конкуренция. Это сильно отличается от эксплуатации, которая использует транзактных подход с упором на обеспечение удовлетворенности клиентов.

Ожидается, что двуличный Организации будут работать лучше, чем другие (Raisch соавт., 2009), но существующая литература фокусируется на механизмы, необходимые для включения амбидекстрия и устраняет важность взаимосвязи между амбидекстрия и фирмы в середине и крупных организаций. Литература о амбидекстрия в технологии малых фирм не хорошо развита. Предприниматели, которые имеют небольшие технологические компании должны осознавать, что баланс между разведкой и эксплуатацией имеет решающее значение для успеха их фирм (Розинг соавт., 2011). Они также должны быть знакомы с механизмами, которые могут помочь небольшой технологии компании становятся более ambidextrous.

Остаток этой статьи описываются пять механизмов, которые предприниматели могут использовать для разработки и эксплуатации двуличный технологии малых фирм:

  1. Принять стиль двуличный руководства.
  2. Аутсорсинг одной из двух функций.
  3. Привлечения и удержания сотрудников, которые могут исследовать и эксплуатировать.
  4. Привлечение должностных лиц, которые могут выступать в качестве руководителей, менеджеров и предпринимателей.
  5. Перераспределение ресурсов между проектами независимо от того, являются ли их цели для изучения или использования.

Принять стиль двуличный руководства

Лидерство влияет на инновации и организационное развитие. Розинг, Frese и Бауш (2011) определяют три стили лидерства, найденных в технологии компании: Трансформационная, транзакционных и двуличный. Эти стили руководства описаны ниже для иллюстрации их роли на различных этапах жизненного цикла компаний.

Трансформационный лидер стремится внести изменения в Организации с целью литья в нечто другое. Это делается для подготовки Организации задач, таких как обработка новых технологий или новых сотрудников. Этот стиль руководства, как правило, нетрадиционного мышления и решения, которые выходят за рамки существующих знаний. Для предпринимателя, начиная технологии бизнеса этот стиль руководства, как правило, работает лучше всего. Как правило предприниматель начинается с идеи, а затем преобразует его в возможности, а затем становится небольшой действующий бизнес. Позже предприниматель сталкивается с дилеммой того, чтобы перенести их стиль руководства как фирма развивается.

Транзакций лидер фокусируется на поддержание повседневных операций, что фирма работает максимально эффективно, насколько это возможно. Этот стиль руководства, как правило, сосредоточиться на исправлении проблем, которые влияют на эффективность фирмы изо дня в день операции. Это меньше, касается трансформации Организации для обработки будущих изменений на рынке. Стиль руководства транзакций является наиболее очевидным в крупных фирмах с хорошо брендов. Эти фирмы инвестировать главным образом в инициативы по поощрению их брендов и убедиться, что удовлетворен существующей клиентской базы. Когда Организация сосредоточена исключительно на транзакционных руководства, однако он считает трудно разработать новые новых продуктов и услуг. Это оставляет более крупные фирмы уязвимы для меньших, менее известных фирм, которые свободно посвятить свое время к инновациям (Розинг соавт., 2011). Обратное кажется верным для небольших компаний, которые имеют меньше клиентов и сосредоточены главным образом на разработке продукта. После того, как их продукт развития начинает окупаться, небольшая компания должна интегрировать транзактных руководство в Организации для оказания поддержки их растущей клиентской базы.

Двуличный руководство представляет собой сочетание обоих стилей руководства трансформационных и транзакционных. Двуличный лидеры освоили возможность переключения между двумя стилями в зависимости от потребностей компании. Двуличный руководство успешно устанавливает правильный баланс для того, чтобы содействовать росту внутри компании. Лидеры стартапов должны иметь возможность эффективно менять от одного стиля руководства к следующему в зависимости от требований инноваций. Просто ногу с обоих стилей не приводит к более высокой инновационной деятельности (Розинг соавт., 2011).

Пример двуличный руководство исходит от международной безопасности исследований Incorporated, которая является небольшая фирма, которая предоставляет решения по управлению безопасности в области ядерной энергии и радиационной защиты. Компания состоит из небольшой коллекции лицензированных инспекторов и разработчиков программного обеспечения, которые могут эффективно переключаться между задачами повторной сертификации для существующих клиентов и разработки новых продуктов, относящиеся к их продукт моделирования упражнений или других нововведений. Чтобы эффективно сбалансировать характер этих обязанностей, сотрудники должны постоянно перейти от поддержки клиентов для разработки новых продуктов. Возможность переключения между исследовательский и эксплуататорского труда преимущества международной безопасности исследований Incorporated; Это создает эффективную систему, где уроки, извлеченные из поддержки клиентов могут быть включены в совершенствование предстоящих продуктов. Из-за размера ISR руководители компании должны переместить их фокус от обслуживания клиентов разработки продуктов вместе с остальными сотрудниками. В самом деле это из-за двуличный характер своего руководства, что ISR сотрудники могут сами быть двуличный.

Аутсорсинг одной из двух функций

Небольшая компания, которая хочет поразить баланс между поддержкой клиентов и разработки инновационных новых продуктов может вступить в партнерские отношения с другими компаниями для выполнения одной из этих двух функций. При привлечении партнера для выполнения одной из двух функций, а также для экстернализации для правильной работы, небольшая фирма должна поддерживать тесные связи с партнером и интегрировать внешне приобретенных знаний в Организации (Raisch соавт., 2009).

Например, Blindside сетей, Карлтонский университет спин-офф компания, которая производит открытым исходным кодом веб-конференций решений для университетов и колледжей. Blindside генерирует доход, поддержку существующих клиентов (эксплуатации) и рационализирует, сотрудничая с глобальным BigBlueButton открытым исходным кодом сообщества (разведка) (Диксон, 2011). Это было стратегическое решение передать геологоразведочные работы, которая позволила стартап для разработки сложных веб-приложений и быстро развернуть его клиентов. Другим примером является InGenius, которая предоставляет телекоммуникационные решения программного обеспечения. InGenius заключила соглашение с Mitel сетями для разработки компонентов для платформы Mitel в МКД. В свою очередь Mitel берет на себя обработку задачи поддержки клиентов. В рамках этого механизма InGenius может сосредоточиться агрессивно на разработке новых продуктов в то время как ее партнер может сосредоточиться на обеспечении единого клиентов поддержки. В этой ситуации небольшая компания имеет партнерские отношения с больше одного для создания двуличный сотрудничества для взаимной выгоды.

Привлечения и удержания сотрудников, которые могут исследовать и эксплуатировать

Исследователи были сосредоточены на уровне механизмов для включения амбидекстрия. Однако, многие сотрудники более мелких фирм, вынуждены брать на себя задачи эксплуатации и только. Индивидуальные механизмы, позволяющие амбидекстрия предположить, что двуличный потенциал уходит своими корнями в отдельных или небольшой команды, не общей организации. В случае небольшой компании ресурсы не могут быть готовы нанять людей, специально для развития и поддержки функций. В идеале эти сотрудники должны научиться выполнять задачи, которые поддерживают обе эти функции. Одна команда может стать двуличный путем распределения различных ролей для каждого человека (Raisch соавт., 2009).

Рассмотрим встретился с Inspiratie, небольшой веб-дизайн фирма работает в Нидерландах. Фирма последовательно обеспечивает контракты клиентов, потому что их проектная группа разрабатывает инновационные продукты и обеспечивает поддержку клиентов. Из-за его размера дизайнеры встретились Inspiratie заботиться клиентов через весь жизненный цикл разработки продукции с момента создания до окончательного развертывания. Это дает клиентам «индивидуальный подход», они не получают от более крупных фирм. Это амбидекстрия дает дизайнерам более прямой доступ к своим клиентам и позволяет им развивать отношения, которые позволяют им предвидеть потребности своих клиентов. Имея эти прочные отношения цементировано в начале этапа разработки проекта, дизайнеры могут обеспечить все требования включены в окончательный дизайн и всегда учитываются потребности клиента. Еще одним примером является Zope ассоциации Европы (ZEA), которая представляет собой сеть мелких фирм из одного или нескольких сотрудников, которые сотрудничают в качестве двуличный Организации (Вайс, 2011). Сеть позволяет ее членам раздела задачи, поэтому они могут вводить новшества, а также обеспечивают поддержку клиентов. Эти примеры иллюстрируют, что важно привлекать сотрудников, которые обладают навыками и дыхание предварительных знаний и понимания, необходимых для выполнения задач эксплуатации и разведки (Raisch и др., 2009).

Привлекать руководителей сбалансированных возможностей

Руководители, которые могут просматривать проблемы фирмы с точки зрения руководителя, менеджера и предпринимателя добавить двуличный потенциал фирмы. Дувр и Dierk (2010) определен индекс, при котором руководители могут быть выстроенным в ряд с точки зрения их эффективности на трех отдельных шкал: менеджер, предприниматель и руководитель. Руководители с высокой оценки в измерении manager определяются краткосрочные цели и четкие метрики, и они, как правило, склонных к риску. Руководители с высокой оценки как предприниматели являются риск takers. Руководители с высокой оценки в измерении лидерства пройти Средний курс; через зрение и будущую ориентацию они проявляют склонность к риску, в то время как в то же время они тщательно искать сбалансированный портфель инновационных возможностей.

Способность к эффективности баланс управления, предпринимательства и лидерства оптимизирует способность фирмы включать материалы клиентов, поддержку деятельности в разработке продукта. Достижение такого баланса также поощряет предпринимателя на себя больший риск, основанный на их знании клиентов нужно потому, что они тесно связаны с рынком. Руководители, которые могут эффективно интегрировать деятельность эксплуататорских и исследовательский имеют способность и способность превратить небольшой компании в двуличный 1 (Raisch соавт., 2009). Это позволит небольшой компании лучше ручки противоречий и противоречащих друг другу целей (Смит и Tushman, 2005), занимаются Парадоксальное мышление и выполнять несколько ролей (Raisch соавт., 2009).

Сдвиг ресурсов между проектами

Некоторые исследователи считают, что амбидекстрия можно получить путем перевода ресурсов из одного проекта к другому, независимо от того, являются ли цели проекта исследуют или эксплуатации в природе. Эти ресурсы могут включать: наличные деньги, талант, знания, клиентов и технологии (O'Reilly and Tushman, 2004). В своей способности эффективно перераспределение ресурсов от одного проекта к другому, небольшие технологии фирмы выгоды следующим образом:

  1. Повышение удовлетворенности в периоды увеличения спроса на поддержку
  2. Сокращение времени, необходимого для выделения ресурсов, чтобы воспользоваться преимуществами новых возможностей рынка и удалить ресурсы, используемые для поддержки продуктов, сокращение рынков
  3. Расширение возможностей реагировать на экологические изменения, такие как прибытие нового действующего или новой технологии

Технология стартап, который может легко перемещать ресурсы от развития для поддержки клиентов улучшает его способность конкурировать. Фирма может innovate эффективно, поскольку те, кто знаком с дизайном продукта также знакомы с потребностями, жалоб и ожиданий клиентов. Это знание, ориентированных на клиента потенциально можно перевести на более требования, более полное тестирование и простое развертывание клиентов.

Возможность запуска быстро перейти от разработки для поддержки и обратно снова имеет решающее значение для реагирования на изменения окружающей среды. Рассмотрим компанию thinkRF, небольшая фирма, специализирующаяся в разработке программного обеспечения с поддержкой радиочастотного анализа инструментов. Компания состоит из менее чем десятка аппаратных и инженеров программного обеспечения, которые выполняют как разработки, так и клиентов поддержки задач. Чтобы помочь с его ростом, thinkRF имеет партнерские отношения с крупной инвестиционной фирмой Уэсли клевер, который специализируется в телекоммуникационных компаниях и thinkRF с продаж контакты и партнерские отношения, которые приводит непосредственно к новым возможностям бизнеса. Это структурирование позволяет thinkRF сосредоточиться на переключение между клиентом поддержки и разработки продукции без необходимости отвлечения ресурсов для маркетинга и продаж. Эта договоренность между малых и больших компаний позволяет небольшой компании оставаться худой и ловкие путем сосредоточения внимания на то, что он делает лучше всего: решение технических проблем.

Заключение

Проблемы выживания и роста являются постоянной проблемой для предпринимателя малого бизнеса. Часто стартап должен конкурировать на рынке доминируют крупные компании, которые имеют больше сотрудников и ресурсов в их распоряжении. Преимуществом небольшой компании является более гибкой, чем ее конкуренты. При правильном управлении запуск может иметь преимущество по сравнению с более крупными конкурентами путем более эффективного предоставления поддержки клиентов и одновременно работающих по разработке новых продуктов

Балансировка поддержки и исследовательской деятельности – как одновременно, так и эффективно – это то, что симметричная Организация стремится достичь. В этой статье мы определили пять механизмов, которые могут быть использованы для улучшения способности технологии компании жонглировать задачи поддержки и развития. Эти механизмы предлагают полезный набор руководящих принципов, которые предприниматель может учитывать при планировании стратегий роста рыночной среды, которая требует многозадачности.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
2 голоса были поданы с средний балл 5 звезд

Ключевые слова: ambidextrous организация, предпринимательство, инновации, поддержка

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.