October 2011 Download this article as a PDFAbstract

Слияния и поглощения (M & A) были популярным средством для многих компаний, чтобы решать растущие темпы и уровень конкуренции, что они сталкиваются. Крупные компании проводили приобретения для более быстрого доступа к технологии, рынки и клиенты, и этот подход всегда была жизнеспособной стратегией для стартапов. Однако не все предложения доставить ожидаемые выгоды, в значительной степени из-за плохой интеграции приобретенных активов в приобретающей компании. Интеграция может существенно повлиять на успех приобретения и, по сути, общий успех Объединенной компании.

В этой статье я исследую реализация нескольких интеграции моделей, которые были введены в место крупной компании и извлекать принципы, которые могут помочь Договаривающимися сторонами с максимального успеха. Эта перспектива может также представлять интерес для более мелких компаний, поскольку они исследуют возможности выхода при попытке обеспечить продолжение успех после приобретения. Я утверждать, что успех бизнеса с приобретениями зависит от адекватной интеграции модели, но интеграция активов не является шаблонным. Любые усилия по интеграции необходимо учитывать контекст конкретного рынка и персонала участвующих.

Введение

Когда крупные компании хотят принести новые технологии на рынок, увеличить их портфеля возможности для решения более широких возможностей клиента, или доступ новых клиентов или сегменты рынка, их необходимо быстро заставляет их рассмотреть вопрос о приобретении активов других компаний. Цель приобретения, как правило запуска, возможно, выдающиеся технологии и желание выйти из изолированной операции в пользу приобретения. Их мотивация может быть использовать возможности более крупные компании, такие как наличные деньги для роста, доступа к каналам и бренд ассоциации. Сочетание этих взаимодополняющих мотивов, как представляется, сильной силой на рынке, однако, сильный коммерческий результат зависит от успешной интеграции для реализации сводного потенциала любой сделки. Многие приобретений, которые посмотрел перспективнейшим дела на этапе бизнес не доставить ожидание, отчасти из-за проблем осуществления.

На основе нескольких первых рук приобретения опыта, я заметил, что большинство обсуждения, предшествующего закрытия сделки часто сосредоточены на стоимости приобретения технологии, подходят для решения заказчика, прогнозы продаж, рыночной оценки и потенциальной роли для старших руководителей в приобретающей компании. Наиболее успешные операции, которые я был связан с также имели четкую стратегию освоения новой компании в приобретаемой компании, один, что способствовало росту сильнейших активов.

Транзакции, выбранные для проверки

За восемь лет Nortel сделал более 20 приобретений компаний для улучшения рынка/конкурентные позиции и ускорить доступность технологии. Эта статья будет рассматривать шесть из этих сделок (таблица 1), выбранных на основе личного участия автора. Эти выбранные операции иллюстрируют некоторые из характеристик различных интеграционных моделей и будут рассматриваться на основе их влияния на производительность.

Таблица 1. Резюме отдельных приобретений Nortel

Компания

Год

Стоимость

Описание

Nortel мотивация

Aptis Comm

1998

~ $290 МЛН

Данные удаленного доступа сети при запуске

Заменить партнера слабее продукт для достижения лидерства технологии и рынка

Architel

2000

~ $395 M

Компания по управлению сетью

Заполнить пробелы в общей сети управления портфелем

Сети залива

1998

~$9.1B

Большие объемы данных сетей компании

Ускорение конкурентоспособной вход на новый сегмент рынка с руководством технологии, доступа к рынкам и клиентская база

Кембрийский

1998

~ $300 M

Метро оптического пуска

Быстро заполнить портфолио технологический разрыв и Зафиксируйте новую платформу

Уточнить

1999

$2 .1B

Фронт-офиса CRM решения

Расширить предложение портфеля предприятия

Шаста

1999

~ $340 M

Сервис g/w и политикой управления пограничного маршрутизатора

Введите новый рост рынка услуг шлюзов и приложения/службы

 

Модели интеграции

Различные модели интеграции характеризуется на основе как недавно приобретенных активов заемных средств покупателем. Рисунок 1 иллюстрирует четыре типа интеграции, которые можно продифференцировать по двум направлениям: i) форма интеграции используется и ii) целевой организации для интеграции. Форма интеграции рассматривает ли ресурсы консолидируются в покупателя или продавца компании; другой аспект рассматривает ли Объединенные сущность остается как самостоятельное устройство или впитывается в приобретающей компании.

  1. Модель «Кросс-рычага» оставляет приобретения в качестве отдельного бизнес-подразделения, но объединяет технологии и людей в компании. Сети залива была крупной компании и после приобретения, сложить в существующие бизнес данных в Nortel на исполнительном уровне. Затем он подвергся рационализации портфеля и интеграции через новые, более крупные данные сети группы, будучи полностью ассимилировались с течением времени. Это модель по умолчанию, когда приобретенная компания очень большой или перекрывающиеся элементы портфеля, которые необходимо упорядочить.
  2. Модель «Новая ставка» превращает покупку в новый, обособленного подразделения в компании осуществлять новый сегмент рынка. Шаста был стартап, который имел уникальное значение предложение в то время. Они предложили шлюз служб маршрутизации технологии, которая не легко addressable на основе Cisco, лидером на рынке, из-за своей архитектурой. Шаста был создан новый, автономные «приложения бизнес-подразделения» в рамках крупной компании и был зафрахтован возглавить в этом новом пространстве приложений используя бренд Nortel, клиентской базы и производства системы рычагов. В теории эта модель должна помочь в выходе нового сегмента рынка; Однако новая сущность должна преодолеть многие проблемы, такие, как отсутствие приобретающей компании ценность бренда в новом пространстве, различные бизнес-процессы и нежелательных «помощь» от приобретения компании.
  3. Модель «Top Up» ломает вверх приобретенного объекта в элементы портфеля и объединяет его в приобретающей компании. Architel в портфолио элементы были объединены с элементами портфолио Nortel и менеджеры по продуктам и технологии люди переехали присоединяться к организациям Nortel. Уточнить, была разделена между предприятием и поставщиком услуг отделов Nortel и было объединено в рамках этих подразделений. Эта модель работает хорошо для ускорения успешного внутреннего подразделения путем предоставления ему дополнительных ресурсов и заполнения пробелов быстрее, чем можно сделать органически.
  4. Модель «Двойной Down» объединяет активы обеих компаний в приобретаемой компании. В случае Aptis, Nortel и Бей сети удаленного доступа технологии и связанных продаж команды были перемещены в Aptis и президент Aptis взял на себя больше ответственности за целей в области развития и доходов комбинированного портфеля. Эта модель работает лучше, когда приобретенная компания имеет динамику рынка, бренд, клиентская база или канал, и он также имеет эффективное руководство.

Рисунок 1

Рисунок 1. Четыре модели интеграции приобретения

 

Мотивация для использования одной модели над другой, как представляется, необходимо учитывать следующее:

  1. Предпочтение приобретающее исполнительной власти для структурирования и организации новых активов, часто на основе имеющихся внутренних талантов
  2. Что это возможно, давая размер приобретения
  3. Решение сосредоточиться на бизнес результатов (например, доля рынка, доход) или технологии (например, платформы, элементы портфеля)

Каждая из этих четырех моделей были некоторые сильные и слабые стороны, как будет обсуждаться в следующем разделе.

Обсуждение осуществления

Наиболее успешные сделки, как измеряется рост рынка или доходов, были те, которые поддерживали сильный бизнес фокус после закрытия сделки, а не сильной технологии фокус. Просмотрев эти шесть примеров, ключевые атрибуты, которые способствовали успех или неудача может быть дистиллированной.

Aptis росла, чтобы стать лидером рынка доля в своей категории, несмотря на конкуренцию с большой, доминирующим игроков, таких как Cisco и Alcatel. Aptis были разработаны высокопроизводительные технологии, но пытаются проникнуть на рынок. Следующие факторы влияют их успех:

  1. Консолидация небольших возможностей удаленного доступа платформы с Aptis и обеспечение четкого и единого фокуса для удаленного доступа в компании. Это избежать неизбежной платформы сражений, которые бы возникли между различными организациями, если они не были объединены.
  2. Консолидация связанных продаж сил. Это обеспечивает доступ к крупным клиентам (региональный колокол компаний в данном случае) и избежать конфликта идти на рынок.
  3. Установление целевых показателей агрессивных доходов (за что Aptis считалось возможным). Это была четкая и общая цель для всей команды и сделал Aptis блок основной вклад в успех общего отдела Nortel.
  4. Передача опытного лидера R&D Aptis, который был в состоянии использовать портфель технологий Nortel быстро для необходимых активов и производственных возможностей. Этот человек работал также как «сотрудник» Aptis, успешно устраняя «мы против них» менталитет.
  5. Назначение президента Aptis явным лидером для сводного бизнеса.
  6. Предоставление необходимых инвестиций, разрабатывать и поставлять конкурентоспособный продукт.

С ограниченным отвлекающих факторов и четкой направленности это стало одним из самых успешных сделок Nortel в том, что он превысил дела его приобретения.

Кембрия вырос для обеспечения успешной платформы и портфолио Nortel, и провел лидирующие позиции рынка в течение нескольких лет. Компания разработала и технологического потенциала до большинства конкурентов и борется с масштабированием спроса. После его приобретения Nortel кембрия была представлена:

  1. Старший руководитель Nortel к совместно вести бизнес-подразделения. Nortel лидер предоставил доступ к R&D и обрабатывающей промышленности, а также рынок поставщика услуг. Кембрийский руководство по-прежнему сосредоточены на возможности предприятий, и, работая вместе, они были в состоянии достичь лидирующие позиции.
  2. Ясность вокруг отеля Cambrian позиционируется как ключевую ставку компании в метро оптические пространства, включая амбициозные цели, которые являются ключом к успеху общего бизнес-подразделения.
  3. Инвестиций, расти и развиваться, портфолио и платформы.
  4. Доступ к технологии Nortel и производственные возможности.
  5. Доступ к Nortel клиентов базы и продаж.

Кембрия была также успешной сделки. Как с приобретением Aptis, решение было для добавления возможностей и топлива в подразделение, которое было сосредоточено и набирал успех. Таким образом, Nortel избежать того, чтобы обучать новое руководство и адрес у естественных проблем, которые приобрели компании о «принято». Ключ был быстро победы бизнеса и обеспечить его совместимым совместное руководство.

«Новая ставка» на Шаста был менее успешным. Несмотря на отличную позицию технологии и рынка для их целевой рынок-edge, руководство команды запуска не знаю, как эффективно использовать Nortel и имел мало уважения к команде Nortel, видя большой компании как перетащить на их ловкость и импульса. В таблице 2 перечислены факторы, влияющие на успех этого приобретения.

Таблица 2. Факторы, влияющие на успех приобретения Шаста Nortel

Факторы

Освобождающее факторы

  • Очистить позиционирование как предложение Nortel в пространстве приложений
  • Автономия для продолжения сектора с их собственных продаж, которые они были в состоянии сделать очень быстро
  • Некоторые связи ресурсы были предоставлены мост обратно и обеспечить доступ к Nortel.
  • Инвестиции в целях расширения продуктового предложения
  • Назначение президента Шаста в качестве лидера новой группы приложений
  • Внутренние команды преследовал Шаста как источник для платформы IP, который менее четкие приоритеты и отвлекла команды от их ориентации на услуги.
  • Оригинал исполнительного спонсора был переведен, позволяя оригинальный бизнес случае динамически изменяться с учетом платформы инвестиции, которые не помогло руководство безопасности сектора.
  • Не все технологии в области услуг была консолидирована, вызывая внутренние команды для участия в торгах друг против друга в сделках клиента.
  • Команда Шаста не знаю, как использовать Nortel других активов и возможностей.

 

«Пополнить» сетевого управления портфелем с Architel работает, как ожидалось. Команда Architel увидел значение благодаря технологии Nortel и продаж для дальнейшего проникновения на рынок, и это способствовало соответствие целей нового подразделения. Эти усилия получают большую пользу от совместимых руководителей на уровне директоров. Часть поставщика услуг уточнение был менее успешным, поскольку основная группа технология была сохранена в другой группе, которая имеет различные приоритеты. Эта договоренность замедлил осуществление изменений, необходимых для предложения к соответствующим рынкам. Потому что уточнение команда была искусственно разделена между подразделениями Nortel, они сохранили верность двум господам (их старые основные команды и их новых мастеров: Nortel), что негативно сказалось производительность.

Кросс-использовать модель, используемая с сетями залива было трудно реализовать из-за относительной больших размеров двух сливающихся организаций и общую сложность портфеля и рынка. Время не был союзником, как конкуренты смогли различные элементы портфеля и снижения общего проникновения. Это давление на бюджеты развития, в конечном счете в результате отмены программы. В центре внимания из-за множества потенциальных возможностей дрейф, и интеграцию в блок Nortel потребовалось две команды провести время обучения друг друга о возможностях и стратегиях. Медленная интеграция предотвратить это приобретение от выполнения его потенциал.

Повышение потенциала для успеха

Вопрос заключается всегда в том, как максимизировать вероятность успеха любой деятельности M & A. Исходя из опыта с этими транзакциями, есть пять ключевых принципов, которые, если, повысит вероятность успеха любого приобретения. Многие из них могут быть получены с здравый смысл, однако, исходя из переменной успеха в сделках, рассматриваемых здесь, больше внимания следует уделять им.

  1. Поддерживать Бизнес Фокус бизнес случае период, используемый для транзакции. В ряде случаев было отражено оригинальный бизнес случае, используется для оправдания приобретения из-за изменений в руководстве, рыночных условий или предполагаемого импульса. Этого можно избежать путем сделки спонсоров исполнительной власти по-прежнему будет активно участвовать и подотчетным доставить оригинальный бизнес-план (или оправдать его укрепление), по крайней мере до тех пор, пока ее можно определить динамику рынка обещал, находится на пути для доставки.
  2. Разместить размер приобретения в плане интеграции, с уделением особого внимания обеспечению бизнес-плана осуществляется быстро. Небольшие поглощения происходят быстрее в интеграции, чем крупные, тем самым повышая производительность бизнес-плана. Для крупных приобретений компания должна ускорить любые «кросс использование» интеграции для уменьшения уязвимости нового органа для конкуренции. Из приведенных выше примеров этой цели можно быстро усваивать элементы портфеля и связанных людей в блок.
  3. Обеспечить совместимость на уровне Рабочей группы управления, не только уровне исполнительной власти. Руководители приобретаемой компании всегда фокус в транзакции, однако, в некоторых из рассматриваемых здесь сделок, некоторые люди управления ключами были перемещены в Организации с мало внимания их покрой. В результате трения, задержек и непродуктивной политике. Эта потенциальная проблема рассматривается в других сделках путем оценки совместимости руководителей рабочих групп и размещения их требования к успеху (например, четко разграничить обязанности, совместных задач).
  4. Делайте ставки на команды, имеет динамику на рынке. Кажется очевидным, однако, это просто для развития мастер раб отношений. Чтобы избежать этой потенциальной проблемы, Бизнес должен отражать итоговой организационной модели и связанные производительность так, что «топливо» можно быстро добавить» к актив, который имеет импульс.
  5. Обеспечение абсолютной ясности вокруг новой цели, Миссия и бизнес-целей приобретения. Как часто, транзакция изменяет область, доступ к рынкам или потенциал для нового комбинированного блока. Часто приобретенная компания хочет продолжать с статус-кво, поскольку такой подход помог им в достижении успеха выхода. Кроме того покупатель может понадобиться сложить активы в его текущей модели. Как и в рассмотренных выше случаях наиболее успешных внедрений установить четкое лидерство и бизнес-целей, и они обеспечивают новый лидер с необходимыми инструментами для выполнения работы.

Хотя выбор модели не является шаблонным, помимо сдачи соответствующей деловой дисциплины вокруг сделки, ставки на команды с импульса имеет большое влияние. Это включает консолидацию с новым игроком (как видно с Aptis) или укрепление внутреннего импульса (как видно в случае управления сетью Architel). Команда, которая лучше всего знает, как использовать активы будут иметь высокий потенциал для лидерства на рынке.

В ретроспективе, приобретение Шаста могли привести к лучшей производительности был принцип 5 применяется вместе с моделью двойной вниз, тем самым укрепляя меньший потенциал VPN портфель с приобретаемой компании.

Заключение

Требование для выбора адекватной интеграции модели не является сюрпризом, но слишком часто он толкнул в сторону во время волнения погони. Хотя M & является ключевым инструментом для вождения конкурентоспособности, дополнительное внимание должно уделяться интеграции активов компаний для реализации ожидаемого значения. Как и в большинстве процессов, успех основан на людей и скорость исполнения. Успех легче достичь с помощью небольших приобретений, но нет надежной, шаблонные модели.

Пять принципов, определенных здесь, глядя на подмножество Nortel приобретений, подчеркивают применение общих принципов ведения бизнеса M & A пространство, включая результаты измерений против плана, быстро принимать решения, разъяснение цели, поддерживая победителя и обеспечение производительности сильной команды.

Понимание характеристик этих различных интеграционных моделей и факторы их успеха могут позволить небольшой компании для содействия ее ценность и интеграции по-разному и избежать ловушек, которые могут разрушить стоимость приобретения. Приобретение является материальное изменение, и она требует изменения структуры управления, которая всегда является трудным и повлечь за собой потенциальные выгоды и риска. Принцип 4 – ставки на команды, что импульс в рынке - часто является трудным для компании, чтобы сделать; Однако что позволяет новым игрокам, которые имеют рынка импульс для развития бизнеса является основой любого успешного приобретения.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
1 голосов были поданы, с средняя оценка 5 звезд

Ключевые слова: Приобретения, компания интеграции, конкурентоспособной М & A, слияния

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.