October 2011 Download this article as a PDFAbstract

Высокотехнологичные компании проложили путь для инноваций, ориентированных на пользователя, но теперь даже традиционные отрасли промышленности становятся все более открытыми. Этот сдвиг является большой проблемой для компаний с введенной практики, политики и отношений с клиентами. В этой статье мы определить четыре различных шагов в становлении открытой инновационной компании на основе наших последних исследований фирм опыта жизни в лабораторных экспериментов в секторе информационно -коммуникационных технологий (ИКТ). Мы опишем эти этапы и иллюстрируют различные роли, которые пользователи играют в каждом из них. Мы заключаем с дискуссии о различиях между проблемами управления обычного развития проектов по сравнению с открытой инновационной модели. Для всех фирм, которые хотят стать открытым инноваторы мы рекомендуем их менеджеры поощрять открытые Организации мышления и применить groupware, который поддерживает повышение открытости, поскольку средства управления традиционными проектами являются недостаточными для открытых инноваций.

Введение

Современные организации нуждаются постоянный приток новых идей в то время как конкурирующие с помощью новых технологий. Все большее число компаний платить пристальное внимание пользователей как источник ценной обратной связи и соответствующего использования опыта. Компании во всех отраслях промышленности согласны с тем, что интеграция пользователей в инновационном процессе – учиться и с ними – имеет решающее значение. Кроме того одним из наиболее важных последних тенденций является прогрессивное включение пользователей в процессах фирмы, где совместно создано значение, как описано в ноябре 2009, Декабрь 2009 года и марте 2011 года вопросы этой публикации. Совместное создание с пользователями помогает компаниям лучше решать скрытые потребности своих клиентов. Это снижает рыночный риск в запуск новых продуктов и услуг, и улучшает отдачу от инвестиций и времени на рынок. Фирмы привлекать пользователей в совместном производстве брендов, опыт, дизайн, маркетинговые стратегии и продукты или услуги.

Все более модным концепция «открытых инноваций» дисков участие пользователей. Он предоставляет интересную альтернативу обычным собственного развития и включает различные возможности, такие как открытые источники и краудсорсинг. Открытым исходным кодом является широко распространенной средством инноваций в индустрии программного обеспечения, где открытым исходным кодом сообщества выступают в качестве посредников инноваций и peer-to-peer производственных ресурсов. Примеры известных open source программное обеспечение проекты включают оплотов лампа стека. Что касается краудсорсинг Google был краудсорсинг картографические данные, содержание и идеи на некоторое время и InnoCentive crowdsources R&D для биомедицинских и фармацевтических компаний путем предоставления связи и отношения службы управления между искателями решения и решателей.

Одна особенно интересная форма открытых инноваций является подход живых лабораторий, где технология разработана и апробирована в физическом или виртуальном контексте реальной жизни, и пользователи являются важными источниками информации и со-творцы в тестах (Kusiak, 2007). Живых лабораторий подход также является привлекательным для традиционных отраслей промышленности, поскольку она расширяет обычных инновационных процессов, а не переосмысливает их. Компании, в среднем, имеют мало опыта в открытых инноваций, и преобразования из собственного новатора в открытой инновационной компании является особенно трудным для фирм в традиционных отраслях. Существующие академические исследования (например, Almirall и Казадезюс-Masanell, 2010) может предложить только ограниченное представление; они большей частью считают инновации фирмы варианты развития как закрытые или открытые без указания, что необходимо для фирмы стать открытым новатора.

В этой статье мы рассмотрим шаги и управленческие проблемы фирмы сталкиваются на пути к становлению открытых инновационных компаний. Во-первых мы смотрим на участие заказчика в разработке и обсудить, почему некоторые фирмы выбирают живые лаборатории как их предпочтительный способ инициировать его. Во-вторых мы опишем четыре различных этапа совместного творчества с клиентами и пользователями. Мы используем данные из наших последних исследований, чтобы объяснить, как роли пользователей и глубины их интеграции в рамках фирмы инновационных процессов различаются между четырьмя шагами. В-третьих мы обсуждаем организационные проблемы управления сотворчества, большинство из которых касаются борьбы с изменением с психологической точки зрения, поскольку корпоративная культура и практика зачастую препятствуют такого рода изменения. Мы утверждаем, что управленческие инструменты, необходимые в открытых инноваций отличаются от используемых в обычных, основанных на проектах инновационного развития.

Участие заказчика в разработке

Многие компании не пытаются понять детали потребностей клиентов и использовать опыт. Они переназначить дизайна аспект разработки продукта для внешних источников идей, таких, как их клиентов, которые могут помочь с инновационной деятельности и создания стоимости (Edvarsson соавт, 2010). Стремясь понять потребности пользователей является дорогостоящим и трудоемкими, но клиент insight ускоряет процессы развития продуктов и услуг и снижает стоимость. Zaltmann (2003) утверждает, что фирмы все чаще признают необходимость интеграции пользователей как со-разработчиков в R&D деятельности, так как минимум 80% новых продуктов и услуг не после того, как они запускаются на рынок. С совместного развития результатом является более новаторским и лучше соответствует потребностям рынка.

Наиболее распространенным средством интеграции пользователей в развитие работы включает в себя сбор отзывов о продуктах и услугах компании. Однако пользователи теперь так самое непосредственное участие в процессах развития, что они стали творцами ценность и инновации, ориентированные на пользователя. Для совместного создания стоимости, фирмы, ее клиентов и ее партнеры должны согласовать свои цели, определить роль и усилий, требуемых от каждой стороны и договориться о справедливом разделении возвращения (Chesbrough, 2003). Смещение фокуса от владения к открытости требует полного пересмотра процессов, которые лежат в основе создания стоимости и захвата (Chesbrough и Эпплярд, 2007).

Участие клиентов в развитии инноваций также имеет проблемы. Эксперименты показывают, что идеи от пользователей часто являются более оригинальные и ценные, но идеи от собственных разработчиков более realizable (Edvarsson соавт, 2010). Таким образом руководители должны учитывать тип и организацию R&D операции, включая выбор воздействия работы инновационных знаний за пределами фирмы. Открытых инноваций требует конкретных организационных мышления, который требует создания и обучения новой оперативной культуры, включая открытые Организации, процессы и продукты и услуги. Открытость трудно фирм, где традиционного мышления является нормой, поскольку это означает, что фирма должна учитывать вклад других и не могут оказывать исключительные права над результирующей инноваций.

Лаборатория жизни как форма открытых инноваций

Фирма может стать открытым новатора в по-разному. Живые лаборатории предоставляют возможность для фирм в отраслях, где когнитивные различия между закрытым и открытым инновациям является особенно сильным. Живые лаборатории являются совместное создание экосистемы для человека ориентированных исследований и инноваций. Мы разделяем мнение Ballon и коллег (2005), которые определяют живые лаборатории как среды экспериментов; они являются регионы физические или виртуальные реальности, где заинтересованные стороны образуют-люди государственного частного партнерства (4Р) фирм, государственных учреждений, университетов, институтов и пользователей всех сотрудничающих для создания прототипов, проверка и испытания новых технологий, услуг, продуктов и систем в реальных условиях. Живые лаборатории отличается от тестирования мест для контролируемых испытаний технологии в лабораторной среде и полевых испытаний для тестирования в ограниченной, но по-прежнему реальной жизни, окружающей среды.

Стюарт (2007) проводит различие между различными видами живых лабораторий. Они включают: i) узкая но sizable сообщества опытных пользователей; II) всего ограниченных групп населения; III) живые лаборатории для развития технического обслуживания; и iv) живые лаборатории для нетехнических исследований с использованием сервисной платформы. Все эти типы имеют нечто общее: они используют массив участников с различных оснований для присоединения к инновационного развития. Участники должны согласовать свои цели и определить роль и усилия, требуемые от каждой стороны и справедливое разделение возвращается созидать значение. Многие живые лаборатории также объединить региональные или глобальные сети живых лабораторий, таких как географически распределенной Европейской сети жизни лабораторий.

Жилая лаборатория предоставляет конкретный параметр, в отличие от других форм открытых и совместных инноваций (Schaffers соавт., 2007). Основными направлениями деятельности являются:

  1. Совместное создание: сотрудничество дизайн-пользователями и производителями; утилизаторы и движущей силы также участвуют.
  2. Разведка: обнаружение новых обычаев, поведения и рыночные возможности.
  3. Эксперименты: реализация живых сценариев внутри сообществ пользователей.
  4. Оценка: Оценка концепций, продуктов и услуг в соответствии с социально эргономичный, социально познавательных и социально экономических критериев.

Живые лаборатории являются платформы, которые объединяют все соответствующие стороны для совместного создания инноваций. Они открывают возможность генерировать широкий и широкий спектр продуктов и услуг портфелей (De Ryuter et al., 2007) и подключение производителей и пользователей с утилизаторов и движущей силы. Утилизаторы является non производитель фирма, которая стремится эффективности, дополнения ресурсов узкие места и знания из лаборатории жизни. Он может увеличить свой инновационный процесс через живой лаборатории сети или даже аутсорсинг его инновационный потенциал и знания для повышения жизни лабораторной сети. Создают условия являются компании или организации, предоставляющие поддержку технологии, виртуального или физического пространства и другие необходимые ресурсы для использования участниками.

Сбор и анализ данных

Между 2007 и 2010 мы провели 27 частично структурированных интервью со старшими руководителями компаний ИКТ. Данные включают компании всех размеров от стартапов до крупных транснациональных корпораций. Мы выбрали отрасли ИКТ, поскольку открытой инновационной практики являются наиболее передовыми в высокотехнологичных отраслях (Chiaroni соавт., 2011). Поэтому мы ожидали найти много фирм, которые интегрировать пользователей в их R&D процессы или предоставлять такие услуги другим фирмам. Большинство фирм, которые мы изучали после закрытого, под руководством продюсера развития практики, в то время как некоторые из них были более открытыми и инициативе пользователя. Потому что все наши дела компании используют или намереваются использовать живые лаборатории для повышения своего бизнеса, мы ожидали, что наши интервьюируемые могли бы получить полезную информацию о прошлых или текущих задач открытия фирмы инновационного развития. Для дальнейшего понимания живых лабораторий как форма открытых инноваций и проблемы с несколькими сторонами, которые имеют разные мотивы, мы провели дополнительные 40 интервью с сотрудниками лаборатории жизни в Финляндии, Швеции и Испании.

Мы проанализировали данные аналогично Lazzarotti и Манзини (2009), который создал основу для описания четырех основных способов совместной работы. Хотя два измерения, вдоль которых мы проанализировали наши данные – степень открытости – и тип совместного творчества отличается от их изучения, мы также закончили с четырьмя различными этапами сотрудничества. В следующих разделах описываются эти четыре шага.

Четыре Шаги, чтобы стать открытым новатора

Согласно нашему анализу, когда обычные внутренние разработчик решает стать открытой инновационной компании, они скорее всего будут сталкиваться четыре этапа развития: i) производитель приводом; II) ориентированных на пользователя закрыт; III) ориентированных на пользователя open; и iv) управляемые пользователем, как показано на рисунке 1. Эти шаги представляют собой увеличение степени участия пользователя. Фирмы не требуются для выполнения этих шагов последовательно, хотя это обычный шаблон. Кроме того фирма может начать или остановить на любом шаге. Предыдущие исследования показывают, что это может занять много времени для фирмы стать открытым новатора, и это изменение может вызвать много проблем (Chiaroni соавт., 2011). Руководителям необходимо создание новой организационной культуры и мышления для поддержки открытия их инновационных процессов.

Рисунок 1

Рисунок 1. Четыре шага, чтобы стать открытой инновационной компании

 

Шаг 1: Продюсер driven. На первом шаге работы во главе с продюсером и закрыт. Этот этап характеризуется технологии push, поскольку инновации происходит от производителя идей и патентов. Политика фирмы для поддержания знаний и прав интеллектуальной собственности в компании руководит работой развития. Персонал имеет мало связи или взаимодействия с пользователями; Он рассматривает их как покупатели, чья роль заключается в том, чтобы покупать и потреблять товары и услуги фирмы. Контакты клиентов фирмы не являются фактических пользователей продукта или услуги. Знания и опыт использования пользователей, а также потенциальных идей в области развития, не впадают в организации производителей из-за минимального взаимодействия с клиентами. Из-за ограничительного производителей культуры то же может применяться, даже если компания собирает обратную связь путем проведения исследования рынка, опросы клиентов или интервью с клиентами, потому что фирма может не иметь эту информацию для ее разработки. Отсутствие соответствующей информации в области развития является несколько парадоксальным, поскольку даже производитель инициативе новаторов признают ценность и преимущества понимания пользователей.

Компании, работающие в шаг производителей часто используют такие посредники, как консультанты для получения клиентов обратной связи и развития идей. Поскольку совместное создание компаний с пользователями практически не существует, посредники выступать в качестве агентов между фирмой разработчиков и пользователей. Агенты собирают потребности пользователей и использовать опыт, а затем распространять их производителя R&D Департамента. Наши данные свидетельствуют о том, что причиной использования агентов является их простота в использовании с точки зрения производителя. Кроме того компании не хватает навыков, опыт или ресурсы, необходимые для взаимодействия со своими клиентами в способ, который отвечал бы интересам заинтересованных сторон.

Шаг 2: Ориентированных на пользователя закрыт. На втором этапе развития по-прежнему во главе с продюсером и закрывается, но роль пользователей более заметным, чем в первом шаге. Продюсер и его партнеры собирают идеи от пользователей посредством опросов клиентов и пользователей исследований, которые часто проводятся в помещениях компании. Эти исследования носят весьма всеобъемлющий характер и систематически целевых конкретных пользователей. Некоторые пользователи участвуют в ранних стадиях процесса развития, в то время как другие включены в более поздних стадиях. Производители используют пилотное тестирование для новых продуктов и услуг; первые пользователи включают клиентов, а также сотрудников фирмы, членов семьи и сотрудников партнеров фирмы.

Некоторые подразделения в компании имеют достаточные ресурсы и опыт участия пользователей в то время как другие нет. R&D управления не установленные общие процедуры участия пользователей и организационной культуры не поддерживает открытость в инновационном процессе. Таким образом производитель затрачивает много усилий защиты прав на интеллектуальную собственность и сохранение знаний и информации строго внутри Организации. Участие пользователей не является главной целью фирмы и не имеет связанной с ним практики в масштабах всей Организации.

Шаг 3: Ориентированные на пользователя open. На третьем шаге работы несколько во главе с клиентами, но они одноразовые в том смысле, что данное лицо участвует в процессе только один раз. Этот шаг является крупным шагом в направлении модели открытых инноваций с точки зрения повышения открытости. Компании считают, что пользователи, которые являются фирмы в нынешних и потенциальных клиентов, как важный источник информации. Соответствующие процедуры, необходимые для участия пользователей получили широкое распространение в рамках Организации производителей и участие пользователей является одной фирмы в повседневности. Характерно производитель понимает ценность своих пользователей знаний и его предыдущий опыт совместного создания стоимости с клиентами и пользователями в основном положительные.

Тем не менее компания включает только пользователей на некоторых этапах инновационного процесса. Он выбирает их специально для определенного этапа на основе своих потребностей; такие же пользователи не участвуют на протяжении всего жизненного цикла инновационного продукта или услуги. Выбранные пользователи будут исключены из последующих этапов после того, как оно достигнуто, потому что они быстро узнать, как использовать недавно разработанный службы или процесса. Обучение не поощряет их давая критические отзывы и предложения относительно дальнейших улучшений. Таким образом найти больше и больше новых экспериментальных пользователей становится проблемой для компании.

Шаг 4: Ориентированные на пользователя. В четвертом шаге работы во главе с клиентами и открыт. На этом этапе компания вступает в интенсивный, долгосрочное сотрудничество с пользователями, и большинство фирмы инновационной деятельности основывается на участии пользователя. Скрытых потребностей пользователей и мотивов сотрудничества в подъеме инновационного развития вверх и стать объяснимо благодаря их усилиям. Фирма имеет четко установленные процедуры участия пользователей и совместного создания стоимости с его нынешних или потенциальных клиентов происходит по всей Организации.

Практика развития инновационной компании стремительно развиваться. Значение сотворчества достигается путем непрерывного проб и ошибок, приводит к новой продукции и услуг, концепций или операционных улучшений. Производитель часто пытается новые способы работы, и если новые методы улучшения, он пытается что-то другое. Работа пользователя разработки действительно сложно, потому что компания полностью открывает свои процессы и процедуры. Организованная инновационной деятельности в области развития,-которые ориентированных конкретных пользователей в предыдущих шагах – теперь открыты для любых заинтересованных сторон. Тем не менее операция остается во многом неорганизованные нераскрытая время; Он вносит изменения и адаптируется во времени интересов участников.

Управление большей открытости

В этом разделе мы опишем проблемы управления, с которыми сталкиваются фирмы в деле открытия процессов их развития в период перехода от обычного, на основе проектов развития для открытия инноваций.

Обычные R&D основывается на проектах, которые приносят о новых продуктах и услугах, выгодные изменения или добавленной стоимости. Мередит и Mantel (1995) отмечают, что проект ориентирован на четко определенный набор желаемых конечных результатов, и один проект, сам является единовременным. Проект является временным endeavor, имея определенное начало и конец, и она проводится для удовлетворения уникальных целей и задач. Основы управления проектами на основе достижения заданных конечных результатов и управления достигает этих целей, используя средства управления различными проектами, методы и модели (Эскерода и Riis, 2009). Компании могут уменьшить воспринимается неопределенности путем выполнения проектов путем разработки последовательных этапов или подпроектов, как и в модели водопада.

Мёллер и коллеги (2008) показывают, что инновации совместного творчества может быть инициативе производителя, по инициативе клиента или в равновесии. При использовании модели открытых инноваций, пользовательский ввод Стирс направление инновационных процессов создания сильно (Chesbrough, 2003). Открытые инновации на основе совместного создания стоимости с пользователями и конечным результатом работы развития является непредвиденным заранее, в отличие от проектов в области развития обычных. Методы управления традиционными проектами, где фундаментальные допущения управления основаны на четкой измеримые цели проекта (Maylor соавт., 2008), не применяются в модели открытых инноваций.

Hacievliyagil и шнеком (2010) подчеркивают влияние открытых инноваций на управление R&D. Наши данные на живые лаборатории показывает, что обычные на основе проектов инновационного развития и открытой инновационной модели отличаются во многих отношениях. Эти различия весьма актуальны для управления фирмы в попытке стать открытой инновационной компанией. Руководству необходимо обратить особое внимание на эти различия, с тем чтобы подчеркнуть право аспекты во время преобразования. Основные отличия включают в себя:

  1. Цель. Традиционные инновационные проекты нацелены на прочно предварительно определенных целей. Менеджеры могут оценить успех проекта путем сравнения реализованных результатов с первоначальным планом проекта. Наши данные указывает на разные модели открытых инноваций. Живые лаборатории целевые неопределенные цели, хотя и они вводят свободные руководящие принципы для инициирования и поощрения сотрудничества. Цели могут изменить много раз, поскольку они зависят от взаимодействия и сотрудничества между участниками жизни лаборатории. Результаты могут включать несколько различных результатов, которые не были направлены в начале развития работы. Целью сотрудничества является производство товаров и услуг или решения, которые подходят лучше рынка.
  2. Контрольные точки. Обычные проекты применения заданных контрольных точек для внесения поправок. Контрольные точки проекта управления обычно находятся в завершении определенных задач в рамках общего плана проекта. Поскольку этот план описывает задачи, она сильно ограничивает и направляет сроки изменений в цели и задачи или даже прекращения проекта. Открытые инновации позволяет изменения должны быть внесены в любое время в ходе работы совместного развития. Например Жилая Лаборатория имеет несколько строго установить контрольные точки; самоорганизации и изменения целей развития инновационной деятельности и участия пользователей.
  3. Роль менеджера по проектам. Роль менеджера проекта четко отличается от обычных проектов и открытых инноваций. В традиционной модели менеджер проекта управляет и контролирует ресурсы и организует графики в соответствии с планом проекта. Участники лаборатории жизни нельзя управлять, как будто они являются персоналом, потому что пользователей присоединиться к работе совместного создания инновационной деятельности на добровольной основе. Их участие зачастую вынуждены гедонических мотивы вместо экономических. Например многие пользователи не ожидают каких-либо денежного вознаграждения, потому что они ценят возможность участвовать и узнать о процессе развития. Зачастую пользователи считают, что токен подарка или официальное признание их усилий является достаточной наградой. Руководители должны научиться мотивировать пользователей и других участников в живых labs, которая является сложной и ресурсоемкой.
  4. Роль пользователя. Обычного инновационного развития проекта считает пользователей как объекты исследования. Они присоединиться к проекту в различных ролях в любой момент во время жизненного цикла разработки продукта, является ли проект на раннем этапе идентификации тренда или к запуску. Иногда конечные пользователи тестирования и проверки продуктов и услуг, даже после запуска. Открытые инновации разные; пользователи равны другим участникам в живых лабораториях, поскольку они являются подлинным со-творцы ценность. Они участвуют в различных интенсивных анализов, касающихся повседневной жизни, а также в планировании и делать инновационного развития.
  5. Ресурсы. Инновационные ресурсы в традиционных проектах входят фирмы и ее партнеров, и компании тратят эти ресурсы на многих мероприятиях, касающихся плана проекта. Хотя проекты подчеркивают возможность использования существующих ресурсов, своевременно и эффективно, лаборатории жизни требует новых ресурсов и возможностей, которые были получены или созданы путем объединения знаний участников. Поскольку цели радикально, сотворчества в открытых инноваций может потребовать ресурсов, которые не были предусмотрены в начале. Участие пользователей является ресурсоемким и одной из ключевых управленческих задач является содействие сообществам пользователей для создания достаточной поддержки и ресурсов.
  6. Средства управления. При управлении обычными проектами компании могут выбрать из большого ассортимента существующих методов и инструментов, таких, как этап ворот модели или программного обеспечения управления проектами как Microsoft Project, которые помогают руководителям управления и эффективно следить за ходом проекта. Открытых инновационных сообществ принимать коллективные решения в отношении будущих направлений и контроль и координация обычно самостоятельно организована. Таким образом компании работает или участвующих в управлении жизни лаборатории должны использовать различные стимулирующие методы, инструменты работы группы и соответствующие groupware.

Заключение

Эта статья исследует совместное создание инноваций с пользователями. Мы рассмотрели стоящие перед фирмами, когда они превращаются от обычных внутренних разработчиков для открытия инновационных компаний. Жилая Лаборатория является реальной жизни испытаний и экспериментов среды, где пользователи и производители совместно создают инновации. С данными из мелких и крупных высокотехнологичных компаний, с использованием живой лаборатории подход, мы нашли четыре отличительные шага стать открытым новатора.

Мы утверждаем, что, хотя фирма может начать или остановить на любом шаге, путь от закрытых для открытия режимов инноваций развивается шаг за шагом по прагматическим соображениям. Он распространяется степень изменения в культуре и практики, поскольку преобразование является сложной задачей и требует времени и усилий. Компании должны сначала узнать, об исключении из их нынешней практики и возможно искать новых клиентов доменов, которые отличаются от их текущего рынка. Для небольших компаний, переход к открытым новатора проще, чем для крупных фирм, поскольку они часто являются более гибкими и менее ограничен на существующих рынках и практики из-за их малого размера и новизны.

Однако основные задачи для любой компании включают в себя создание новой организационной культуры и мышления, а также обеспечение условий, которые поддерживают повышение открытости. Средства управления традиционными проектами являются недостаточными для этой цели. Таким образом менеджеры компаний в любой отрасли, которые намерены стать открытым рационализаторы должны применять groupware инструменты, которые облегчают и мотивировать всех участников инновационного сотворчества. Компании, которые уже используют методы гибкой разработки вероятно адаптироваться к открыть режимы инноваций быстрее, чем те, полагаясь на основе плана методов, потому что они имеют более адаптивной и гибкой организационной культуры.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
1 голосов были поданы с средний балл 2 звезды

Ключевые слова: Инновационный менеджмент, живые лаборатории, открытые инновации, ориентированные на пользователя

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.