Май 2011 г.

«Когда одна дверь закрывается, другой открывается; но мы часто выглядят так долго и так к сожалению на закрытую дверь, что мы не видим тот, который открыт для нас.»

Александр Грэм Белл

Аннотация

Как предприниматель, вы постоянно тестировать ваши решения путем получения обратной связи: от ваших клиентов и инвесторов (или отсутствие таковых). Этот процесс постоянной обратной связи является, как предприниматель учится формировать их возможность разместить свои новые знания окружающей среды. Но эта деятельность очень зависит от «мир зрения рамки» предпринимателя. Что может показаться важным оказывается, чтобы быть шум и важные сигналы уволены. Эта статья описывает специальное значение для предпринимателя рамок, основанных на теории в целом и значение основы бизнес экосистем с двух точек зрения: как член бизнес экосистемы и как создатель бизнес экосистемы. Эти две точки зрения принципиально влияет направление адаптации для нашего продукта и изменили, как мы подошли к нашим предприятием (ad).

Введение

История позволяет автору рационализировать решения, основанные на задним числом. За рассказ предпринимателя это может быть справедливый компромисс, учитывая, что они делают многие из их решений в условиях высокой неопределенности (МакМаллен, 2006). Это моя история.

Свежие безработных и не хватает прозорливости принять упреждающие каникулы, мой первый партнер и я быстро месили через многие гибридные приложения старых и новых технологий связаны с зарождающейся волны подключения данных и людей и объектов. Без каких-либо горячих перспектив для скорейшего и значимого дохода мой партнер ушел наслаждаться практической реальности наемными позиции. Продолжая двигаться вперед с новым партнером, что вскоре появился был продуктом, что мы чеканили «Социальной рекламы». Я скоро будет узнать, что наш процесс как классический случай технологов стремится найти правильный проблему для решения.

Перед картиной

Несмотря на наши усилия это не красивая картинка. Посредством добровольного труда, прикладных исследований студентов колледжа Алгонкин, Онтарио самостоятельной занятости пособие программы (OSEB) и упорной настойчивости, мы наконец достигли важной вехой: Установка нашей первой цифровой экран в кафе. Эйфория этого момента быстро прошло, и мы столкнулись с холодной реальностью, разделяют многие из наших коллег предпринимателей в спад: мы бы голодать, прежде чем это превратится во что-нибудь значимое. Наш барьер был, что наш клиент значение масштабируется с размером нашей сети. Так, как небольшая сеть без капитала для субсидирования ранних усыновителей, он будет очень жестким. Это, я хотел бы узнать, впоследствии был полностью предсказуемым из Меткалфа закона.

Несмотря на лучшие намерения и поддержке многих программ мы застряли. Мы не были потеряны, мы точно знали где мы стояли, но было очевидно, что наши шансы на выживание были невелики, учитывая барьеры мы столкнулись с двигаться вперед в метафорической джунглях.

Возможность и Серендипити

Довольно к счастью, но не совсем случайно был своевременным впадении обучения и практической необходимости. Параллельно с этим казалось бы броуновское движение творческой деятельности, непрерывный поток более формального образования предпринимательства уже идет полным ходом. Начало этого потока уже место месяца до с принятием в недавно вновь чеканили привести к выиграть программу. Как и все дороги, ведущие в Рим несколько месяцев спустя, я нашел себя поступил в Карлтонском университете в мастер управления инновационной технологии (TIM) программы.

Привлечены к программе Тим по весьма прагматическим соображениям, я вскоре была введена и стал полностью всасывается в теории управления технологиями, бизнес экосистем и многосторонней платформы. Элементы этого путешествия можно увидеть в моем архиве OSBR представлений. Существовали два очень практические аспекты этого обучения: одна была концепция бизнес экосистем как описано д-р Тони Bailetti (2010) в OSBR. Но другое значение для предпринимателя концептуальных рамок, на основе академической теории, а не популярной литературе, включая управление причуд и предпринимательской деятельности передовой практики.

Как объяснить Карлайла и Кристенсен (2005): «Внешняя действительность теории является степень, к которой можно доверять для применения в различных контекстах, а также отношения, которые с явлениями и результатами в одном контексте». Таким образом концептуальные рамки, основанные на теории была для нас более мощным, чем нашей рабочей гипотезы о том, что для всех практических целей, полученных от анекдотических свидетельств. Просмотр нашей ситуации через объектив в теории помогли нам ясно видеть природу барьеры, с которыми мы столкнулись. Мы были, как слепые люди от известной притче, наконец соглашаясь с тем, что мы имели дело с на самом деле слон. После того, как мы знали, что это был слон, мы могли бы сделать более обоснованные решения.

Что я не предвидели, было влияние интернализации рамки бизнес экосистем и принципы многосторонней платформы. Это позволило истинной парадигмы. Просматривая этот объектив, мир вдруг становится очень отличается от предпринимателя. Новый путь, чтобы достичь критической массы для нашего предприятия возникла. Возможность реструктурировать продукта возможности с точки зрения среды структуры многосторонней платформы, позволила нам отказаться от наших традиционных автономных, Бизнес модель и объятия вытащить модели, где барьеры денег и ресурсов не стояли прямо на нашем пути. Это было очень интересно обнаружить и дал нам новую уверенность и надежду.

Существует, конечно, еще один аспект бизнес экосистем или коллективов, и это относится значение предпринимателя принадлежности к такой коллектив. Являясь членом коллектива, такие как свинец, чтобы выиграть или Carleton предпринимателей (см. статью Bailetti's в апрельском выпуске OSBR) просто снижает риск и делает его менее дорогим (или более выгодно) для предпринимателя конкурировать или сотрудничать с занимающий эту должность. Он делает это облегчая доступ специалистов, увеличение ставки для сотрудничества и используя сильный бренд коллектива. Эта концепция эксплуатации внутри или вне коллективного бизнеса является интересным расширение классической структуры Gans и Стерн (2002), где они описывают основы, который связывает бизнес-стратегия для технологии предприниматель, коммерциализации среды для их возможностей.

Есть несколько моментов, чтобы забрать из этого опыта:

  1. Ментальная модель бизнес-среды не только кадры ваши возможности и, следовательно, Дизайн вашей бизнес-модели, но она меняется, как наблюдать и дискриминационными сигналы, которые приходят от рынка.

  2. Модель, основанная на теории, вероятно, более надежные и состоятельный расширяемый к контексту, который, как стартап, будет по определению имеют некоторый элемент новизны.

  3. Обрамление окружающей среды через призму многосторонней платформы дает предпринимателю новые возможности для их предприятия, чтобы освободиться от ограничений модели push автономной. Это огромное для начальной загрузки предпринимателя.

  4. Рефрейминг от традиционного автономного, push модель многосторонней платформы, модель pull может быть очень сложным для людей, которые исторически нашли успеха в традиционной модели и еще не внутреннее принципы бизнес экосистемы.

  5. Это более низкий риск и менее дорогим для предпринимателя начать предприятие в качестве члена бизнес экосистемы. Предприниматель может пользоваться преимуществами ресурсов и различных точек зрения членов внутри экосистемы. Возникают больше и различные возможности для роста и доходов. Как коллектив бренд экосистемы, как правило, более мощным и ценным, чем едва зарождающейся фирмы.

После изображения

Для нашей компании, Cornerportal, это было преобразующей на двух уровнях. Мы нашли доверие, основанное на понимании нашей позиции в рынке и возможный путь для нашего успеха. Успех не гарантирован, но мы имели лучшее представление о каком направлении мы могли бы принять и добиться прогресса с ограниченными ресурсами под рукой. Это, в определенном смысле, держал нас в игре. Это, в свою очередь, дал нам время, чтобы вновь открыть для себя окружающую среду через новый объектив многосторонней платформы и завершить наши преобразования к тянуть модели развития бизнеса.

Но даже при трансформации нашей бизнес-модели, вещи были по-прежнему не правы. Хотя нам удалось определить лучшую бизнес-модель для наших возможностей, это не мощный и непреодолимо достаточно для того чтобы получить любой реальный импульс. Или иначе говоря, мы по-прежнему боролись, чтобы оправдать, продолжая инвестировать наши личные ресурсы в проект. Это было время для серьезного рассмотрения.

Мы оспорили себя, чтобы взглянуть на среде с новыми глазами и вопрос все ранее занимал убеждения. Это позволило нам выбрасывать то, что мы думали, является краеугольным камнем нашего продукта и стоимость предложения: цифровой экран локального. Мы обнаружили, что это было следствием нашего путешествия, и где мы думали, что наша основная ценность уходит своими корнями. В рамках этого процесса мы обнаружили ранее упущенной возможности и что стало нашей главной задачей. Это было особенно огорчает было, что мы имели ранее в нашем путешествии отклонил ключевые элементы подхода, который мы в настоящее время охватывает.

Но снова и в ретроспективе это было возможно, не совсем удивительно. Появление нового подхода был снова подключен к параллельное обучение в координации процессов сделки для бизнес экосистем (см. Аюкава, 2011). Фундаментальное значение для этой работы является понятие координации посредством общих объектов (Bailetti соавт., 1994). Добавление этой модели нашего мышления, помогли не только определить новые возможности, но и внести ясность в потенциальную сферу этой возможностью. Это, в свою очередь, позволило нам получить ранней стадии финансирования в чрезвычайно эффективный процесс.

Есть несколько моментов, чтобы сделать из этого опыта:

  1. Изменение психического модели или основы окружающей среды может сделать то, что кажется старым, новый снова. Принудительное изменение психического модели может быть первым шагом, чтобы найти новое направление.

  2. Принимайте это как возможность оспорить тесно убеждений и что вы верите, чтобы быть основной для вашего бизнеса. Вы можете быть удивлены тем, что вы обнаружите.

  3. Оставайтесь в игре, если вы можете. Никогда не сдаваться. Возможности прийти к тех, кто еще в игре.

Наш новый продукт «Stikky»

Мы ожидаем выпустить наш новый продукт «Stikky», в мае 2011 года через Apple Appstore. Stikky будет сделать его легким для любой специальной группы лиц, которые, через конкретный общий контекст, найти его ценное содержание или чувства. Или, иначе говоря, мы делаем его легко и продуктивным для людей, которые иначе не могут подключаться, чтобы поделиться своими взглядами о чем-то они заботятся о. Все из мобильного устройства.

Разница заключается в практической направленности или фильтр, который поставляется с контекстом общего объекта, будь то общая цель, опыт или страсть. Стоимость этой услуги в настоящее время становится неразрывно связано значение общего объекта с практической или эмоциональной точки зрения. Одним из дополнительных результатов от таких весьма контекстуальных шкале взносов является богатый сюжетную линию, которая в противном случае будет трудно собрать после факта.

В мощное средство это также решает проблемы масштабирования как продуктивно расширить охват функциональной личной и профессиональной сети без шума, связанного с большим, но неструктурированной сети. В самом деле люди не должны делиться личную контактную информацию, поскольку связь осуществляется через общий объект. Нет необходимости «быть друзьями» или «LinkedIn» чтобы это произошло.

Что делает это особенно интересной является потенциальным разнообразие приложений. Например:

  1. Представьте себе, возможность захватить чувства вашего ребенка с течением времени и легко прикрепить их к их любимым чучела животных или игрушку. Нет синхронизации, нет папки, не общих дисков.

  2. Представьте вашу специальную группу, которые собрались вместе, чтобы помочь уменьшить вандализма в районе. Наблюдения и моментальные снимки можно легко захватили и совместно, вместе с расположением, чтобы создать наглядную карту деятельности. Не входя в, не списки адресов электронной почты не впустую время.

  3. Представьте себе, возможность легко визуализировать соединения (или отсутствие таковых) между игроками, которые играли определенную роль в фрагментирован, но взаимозависимых проекта. Нет специального проекта программного обеспечения, данных слияния, не дожидаясь докладов.

Заключение

Как предприниматели мы должны надеяться, что мы будем делать правильный выбор и учиться быстрее, чем наши конкуренты. Предприниматели, которые являются членами бизнес экосистемы имеют стратегическое преимущество из-за их сети доверительных отношений и принадлежность к целому. Просто имеет более низкий риск, является менее дорогостоящим и имеет более высокую вероятность успеха. Для Cornerportal это бизнес экосистемы привести к победе.

Рамки коллективной бизнес может быть преобразующей для предпринимателя зрения окружающей среды и варианты, они должны преодолеть традиционные барьеры, представленные push модели коммерциализации. Глядя на окружающую среду через такой объектив может быть трудным для тех, кто не внутреннее теории и исторически нашли успеха в традиционном подходе. Для Cornerportal это было результатом официального курса исследований в программе Тим в Карлтонском университете.

Запуск компании, которые имеют доступ и конструктивного взаимодействия с, ресурсы из академических учреждений имеют преимущество на основе воздействия теоретически поддерживаемых структур, которые могут помочь им различить сигнал от шума и таким образом лучше учитывать высокую степень неопределенности, которая является частью будучи предпринимателем. Для Cornerportal это академические ресурсы программы Тим.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!