Март 2011 г.

«Доверие – сущность лидерства».

Колин Пауэлл

Аннотация

В данной статье доверие руководства, серьезной проблемой в текущем управлении бизнесом. Как ни парадоксально в условиях непрерывного изменения, которое характеризует многие организации сегодня, доверие необходимо более, но менее принято. Доверие формы основу для функционирования отношений и сотрудничества. Доверие является нематериальным, – это интеллектуальных активов, мастерство и влияющих на власть для лидеров. Лидерство доверия подчеркивает доверчивых поведения по отношению к работникам. В этой статье мы предполагаем, трастов, является надежность в поведении лидера, что имеет значение. Показать надежность по компетентности, добросовестности, доброжелательность и доверие делает разницу в ежедневной работе руководства. В литературе и деловой практике широко признается важность доверия в руководстве.

Эта статья посвящена как лидеров принять на доверии, показывая уровень доверия к подчиненным. Рассмотрены пути создания и поддержания доверия и последствия поведения надежных и ненадежных лидера. Представлены два случая реальной жизни от промышленных компаний и их последствия обсуждаются. В заключение лидера компетентности (способности) является одним из ключевых аспектов в показе надежности. Что касается untrustworthy поведения стоит отметить, что создание и поддержание доверия является взаимным в природе. Практические последствия для лидеров является, что развитие осознания надежности и навыков для демонстрации должно быть главным приоритетом в современной деловой среде, которая требует сильного взаимодействия, сотрудничества и коммуникативные способности.

Введение

В этой статье рассматриваются доверие руководства, глядя на доверчивых или недоверчивый лидера поведения по отношению к работникам. Цель статьи заключается в том, чтобы повысить осведомленность и знания о важности укрепления межличностного доверия в трудовые отношения, особенно между лидером и последователем лидеров. Статья посвящена доверия в реляционном контексте, что означает, что доверие развивается и развивается взаимодействие и отношения между участниками Организации (Mayer соавт., 1995). Достоверность рассматривается поведение лидера и в контексте работы внутри организации, межличностные отношения. Главный вопрос заключается, как лидеры проявляют доверие путем создания и поддержания или нарушение доверия. Обсуждаются последствия доверия и отсутствия доверия для сотрудничества деятельность, приверженность и благополучия умственной работы.

Нет никаких сомнений в том, что изучение темы доверия является весьма своевременной, актуальной и значимой. Это основывается на недавно растущее осознание, что необходимы новые альтернативы и подрывают существующие основы социального сотрудничества, солидарности и консенсуса. Поскольку организационные изменения частые угрозы для доверия, лучшего понимания необходимо пути принятия на доверии в отношениях между личной работы в организациях. Однако последствия доверия внутри организации распространилась далеко за пределы организационных границ. В поведении доверчивых лидера, компетентность (способность) — видел один из основных аспектов надежности, вместе с тремя другими факторами: целостность, доброжелательность и предсказуемость. Недоверие связано с отрицательным ожиданиями и отсутствие уверенности в другой стороне. Недоверие также включает в себя убеждение, что одна сторона может не заботиться о благополучии других и может действовать вредно (Левицки et.al, 2006; Гиллеспи & Dietz, 2009). Взаимное доверие и восприятие доверия играют решающую роль в надежности, касающихся сотрудничества и межличностных и межгрупповых отношений в организациях (Ферринг et. др., 2008). Личность является также сильным аспектом обжегся (Бен-Нер & Halldorsson, 2010).

Доверие и надежность

Доверие влияет на организационные процессы, такие, как связь, сотрудничество и обмен информацией, и это влияет на производительность. Таким образом доверие является одним из наиболее часто рассмотренных конструкций в недавней организационной литературе. После известных определений Deutsch и Rotter (1962 и 1967) доверие состоит из убеждения и ожидания как доверенное лицо будет вести себя человека. Межличностного доверия определяется как индивида или группы ожидание того, что слово или обещание-устные или письменные-другого лица или группы могут полагаться.

Управление людскими ресурсами стало более компетентностно ориентированного в наукоемкого общества. Организации сосредоточиться на карьерных возможностей для сотрудников и выполнять свои мотивационные потребности для того, чтобы заручиться поддержкой. Работника приверженность к своей работе и Организации имеет отношение к психического благополучия, и как влияют на успех Организации. Доверие появляется на многих уровнях, организационных и управленческих и проявляется в пути, частота и качество взаимодействия между работниками и менеджерами.

Доверие является основным элементом функционирования отношений в организациях. Сотрудники в организациях создают доверие путем их ежедневного поведения и действия. Чувство незащищенности, появляющихся на рабочих местах, может часто быть причиной атмосферы - проблемы, такие как дразнят, конфликты и споры, связанные с. Все они влияют на уровень доверия. Психическое благополучие во многом поддерживается эмоциональной поддержки, такие, как благодарность, уважение, открытость и обратная связь. Приверженность к работе и организации отражена в мотивации работы сотрудников и удовлетворения (например, работа социального обеспечения).

Сотрудники, которые доверяют их лидера эффективно работать и имеют высокий уровень приверженности. Кроме того они разделяют идеи и знания, знания, в частности. Доверие в поведении других людей растет, когда сотрудничество взаимностью. Психологически доверие чаще всего снижается, когда положительные ожидания disconfirmed (Левицки соавт., 2006). Уважение и благодарность стимулирует развитие доверия, в то время как плохое руководство недооценивает личных компетенций работников и это в конечном итоге приводит к снижению производительности работы и компании.

Укрепление доверия считается важным деятельность управленческого руководства. Однако задача создания и поддержания доверия является сложным. Лидера черты, поведение, стиль руководства и навыки, все дело в укреплении доверия и создавая впечатление надежности. Следовательно мирским поведением лидера играет ключевую роль; доверие создается и поддерживается лидера «ежедневные дела».

Помимо поведения лидера организационная культура играет ключевую роль в развитии доверия и недоверия в Организации. Культура в значительной степени влияют действия лидеров. В случае стиль очень авторитарного управления например, сотрудники становятся социализированный действиями своих лидеров и принять стиль. Как менеджеры выступать в качестве моделей для подчиненных, лидеров, которые не ведут себя ожидаемым образом зарабатывать неуважение и может блокировать продвижение в карьере управления. Это имеет последствия для всей Организации. Кроме того субкультур в рамках организаций играют определенную роль в социализации работника и приверженности. Субкультура может еще более тесно связан к работе обязательств, чем общей организационной культуры.

Два случая лидера доверия

В этой статье мы представляем два случая лидера доверия, которые основаны на индуктивных, качественное эмпирическое исследование в двух производственных компаний. Обе компании являются МСП и хорошо известны в своих собственных сферах бизнеса.

Первичные данные были собраны из нескольких актеров и источников: руководители, сотрудники и отдела кадров. Данные состоят из повествования материалов, собранных через неофициальные, открытые обсуждения (например, рассказ) с сотрудниками и Генеральным менеджером. Темы интервью сосредоточены на доверии, стиль руководства и поведения лидера.

Вторичные данные основаны на эмпирические исследования, которое формируется выпускник второго автора диссертации. Эмпирический материал состоит из трех различных видов данных: i) 75 сотрудников вопросников; II) откройте вопросы интервью с менеджером людских ресурсов дела компании после анализа вопросников; и iii) дневник наблюдения и заметки, написанные и проанализированы исследователь во время процесса.

Дело компании

Компания производит и продает насосы и клапаны, и она работает по всему миру. Штаб-квартира компании находятся в Финляндии. В то время, когда исследование было сделано 43 человек работал в компании. Четверо из них были среднего звена, и один был Генеральным менеджером. Половина сотрудников работали в производственный цех и остальные работники офиса в области маркетинга, закупок, продаж и финансового управления. Некоторые из функций, таких как очистка и обслуживание, были на внешний подряд. Компания имеет торговых представителей во всем мире.

Стиль лидерства в компании был довольно аутентичные и организационная структура была довольно иерархический. Менеджеры среднего звена были формальная ответственность, но это не было актуализировала; Генеральный менеджер сделал все решения. Кроме того поведение Генерального менеджера не является предсказуемым или близкие к работникам. Открытый диалог между руководителями и подчиненными не произошло. Страх и подозрения были распространены реакции на Генеральный менеджер отношения. Таким образом сотрудничество и совместное создание не может развиваться между сотрудниками и руководством в Организации.

Дело компании B

Компания B является овощной поставщиком с клиентами, которые большей частью являются профессионалами в пищевой промышленности (например, ресторанов и предприятий общественного питания) в Финляндии. 25 сотрудников компании включают в себя Генеральный директор, финансовый менеджер и менеджер по продажам и маркетингу; остальные сотрудники работают в производстве.

Стиль лидерства в компании B был демократическим и широким кругом участников. Атмосфера в организации поощряет открытое общение и дискуссии. Компания имеет плоский организационную структуру с описаниями заданий; полномочия, обязанности и обязательства являются более рассеяны и совместно, которые ведут к более разнообразным разделение ежедневной работы. Сотрудничество было успешным, между работниками и руководителями, и оказалось важным.

Основные выводы из случаев

В этих случаях, казалось, что работник доверие или недоверие к Организации и лидера развиваются в результате благодарность или недооценки людей умелых или неумелого управления и аутентичные (Демократическая) или стили авторитарного руководства.

В компании B как указание доверчивых атмосферы и демонстрация надежности, спонтанное социальности возникает между членами Организации (Феархолм & Феархолм, 1999). В компании недоверчивый атмосфера превалирует, которая затрудняет общение и взаимодействие. Плохое руководство недооценивает компетенций работника. В результате доверие не развивается, а споры и конфликты происходят. В конце концов такие ситуации показывают снижение производительности сотрудника и компании.

Низкий лидер надежность в компании был связан с развитием субкультур. Сотрудники не доверяют руководителям, особенно высшего руководства (то есть, владелец менеджер). Этот менеджер не хватало знаний и знания отрасли и не обладают необходимыми навыками руководства и управления. В результате поведение лидера высшего руководства было воспринято как ненадежным из-за некомпетентности в бизнесе и ведущих людей. Это нашло свое отражение в действиях лидера, которые вызвали подозрения и недоверие среди сотрудников. Некомпетентность и неэтичного поведения со стороны руководства компании приводят к новым недоверие в Организации. С течением времени недоверие пронизывали Организации и привело к снижению благосостояния и низкий уровень приверженности Организации.

Интересная находка в компании, что, несмотря на отсутствие доверия, сотрудники по-прежнему уверены в своих собственных профессиональных качеств и навыков, но считает, что Организация не достоин их. Они по-прежнему имели веру в себя и доверие в будущем за пределами Организации. Это также несколько противоречивым, что люди были очень уверены в непрерывности работы и чувствовал себя физически хорошо, несмотря на явно низкий уровень психического благополучия. Надежность и ненадежности генеральных менеджеров представлен стиль руководства. В отличие от компании стиль руководства в компании B является демократическим и широким кругом участников, стимулируя тем самым взаимодействия и совместного творчества с работниками. Внутренняя коммуникация течет и частые; Это поддерживается плоской организационной структуры. Структура также позволяет открытой коммуникации и высокой морали в лечении коллег.

Последствия и заключение

В тематических исследованиях, представленных здесь поведение двух лидеров наглядно демонстрируют разницу между надежным и ненадежным лидером поведения и их последствий для сотрудников. В этих случаях есть несколько важных уроков. Во-первых вы можете благоприятно влиять на рабочем месте атмосферу, показывая надежность благодаря компетентности, добросовестности, доброжелательности и предсказуемость. В случае, если компания B, доверчивая климат преобладает, наряду с доказательством энтузиазма, обязательства на высшем уровне, эффективной коммуникации и обмена знаниями. В противоположность этому случае компания показывает недоверчивый атмосферу, страх, низкая приверженность уровней и отсутствие готовности сотрудничать и делиться знаниями. Во-вторых, сотрудники становятся социализированный, лидера хорошие или плохие привычки и стиль действий их надежного или untrustworthy лидера. Как культура развивается по неписаным, введены в действие ежедневные манеры, строго зависит от лидера, отсутствие уважения и признательности стимулирует чувство недоверия (Феархолм & Феархолм, 1999).

Руководство по вопросам доверия в инновационной и совместно творческой работы сред. Два случая, представленные здесь подразумевают, что малые мирские дела лидера, которые важны для сотрудников в формировании мнения о достоверности. Лидеры должны повысить их осведомленность и знания о построении доверия, и они должны развивать поведенческие навыки для демонстрации надежности. Нельзя переоценить надежность как признак лидерства и управленческих навыков. Она должна быть топ три перечня компетенций лидера, а также социальных навыков сотрудничества и коммуникации.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
1 голосов были поданы, с средняя оценка 5 звезд