Март 2011 г.

«Человеческие существа, путем изменения, обновить, омолодить себя; в противном случае мы твердеют.»

Иоганн фон Гете

Аннотация

В статье представлены четыре модели бизнеса обновления в сети, на основе теоретической основы, с более ранней литературы. По данным типичных аспектов развития бизнеса наши рамки проводится различие между эксплуатацией нынешних знаний для повышения эффективности и изучение новых знаний для развития нового бизнеса. Кроме того две сети развития и управления типами (hub Спок и мультиплексирования) формируют другое измерение рамок. Рамки эпирически была протестирована с пятью случае компаниями и их бизнес-сетей. Основы сетевых моделей может помочь менеджерам структурировать бизнес-сети и ее обновлению на основе стратегических целей фирмы. Кроме того теоретический вклад документа углубляет понимание как сотворчества и взаимодействие между участниками различаются в зависимости бизнес направленности и сложности сетей.

Введение

Сегодня существует широкий спектр типов сетей бизнес, начиная от сетей цепочки поставок и стратегических союзов для сетевых инноваций. Поскольку динамика изменения часто рассматривается как доминирующей проблемой для фирм в сегодняшней экономике, исследовательский интерес недавно была сосредоточена на тех бизнес-сетей, которые поддерживают гибкость или ловкость, обновления и даже изучение новых возможностей для бизнеса. Эта практическая задача развития бизнеса компаний была изучена отдельно от нескольких исследований точек зрения. Наше намерение является преодолеть разрыв между несколькими перспективами и изучить, каким образом на практике фирмы используют бизнес-сетей в рамках их работы по стратегическому развитию.

Практическая цель настоящего исследования является создание новых знаний для менеджеров и разработчиков бизнес развития и управления в рамках бизнес-сетей. Центральная точка в этом исследовании, является вопрос обновления в рамках бизнес-сетей. Здесь обновление понимается как сеть совместных усилий для получения конкурентных преимуществ путем совместного создания в быстро меняющейся обстановке. В соответствии с потребностями развития бизнеса сети субъектов основное внимание совместного творчества может быть на эффективности или инновационной деятельности.

Основа бизнеса сети обновления

Теоретические основы этой статьи состоит из четырех сетевых моделей (рис. 1), которые построены с учетом более ранних исследований. Две основные модели для сетевого управления иерархическая звезда модели и многозальный модель (Doz, 2001) и таким образом аналогичные модели можно выделить в развитии сети (Эклс, 1981). Структура управления сети влияет на сложность сети и готовность членов сети и способности участвовать в совместном создании. В наших рамках, мы проводим различие между двумя типами сложности сети: двусторонние отношения независимых субъектов и многосторонних отношений между взаимозависимыми сторонами.

Хотя наше внимание на развитие бизнеса компаний, мы выделили между разведкой новых знаний и использования новых знаний. Во-первых мы считаем, что те мероприятия, которые повышают инновационности и запас знаний – Март (1991) относится к как «разведка» Организации и Спендером (1992) называет «знаний». Во-вторых мы считаем, что те мероприятия, которые развертывать существующие знания для эффективного создания ценности-Март относится к как «эксплуатация» и Спендером называет «применение знаний». Это формирует другой аспект нашей теоретической основы.

Рисунок 1. Рамки для обновления и совместного создания моделей в корпоративных сетях

Изображение: march11_hyotylainen1.png

Звезда модель основана на деятельности основной компании (например, фирма hub). Основная цель заключается в повышении эффективности нынешней деятельности основной компании. Как правило ответственность за развитие принадлежит только основной компании. Главное в модели заключается в использовании имеющихся ресурсов сетей, и поэтому модель помечены как аспект эксплуатации. Модель стратегической сети является по своей природе обычно многосторонней сети, где несколько фирм сотрудничают друг с другом. Фирмы в сети можно установить общие цели и задачи для бизнеса, чтобы вместе найти новые решения. Однако основная цель заключается в использовании стратегических активов. Модель стратегического альянса на основе интеграции различных компетенций. Цели заключаются в том, чтобы исследовать новые возможности для бизнеса и новые рынки и групп клиентов. Благодаря сочетанию технологических или иных баз знаний, можно достичь новых бизнес-возможностей. Некоторые из партнеров сети также могут быть конкурентами, что затрудняет обсуждение дальнейших мер и согласования общих целей. Модель открытых инноваций является источником интенсивного обсуждения (Chesbrough, 2003). Как правило есть много параллельных и слабо связанных сетей, и только некоторые партнеры сети объединиться и начать развитие новых предприятий.

В более ранней литературе проведено различие между различными типами сотворчества в сети и некоторые авторы (например, Браун & кист, 2003; Кист др., 2007) резюмировать их как: совместные, координирующую и совместные или первоначально предложенные к Эллис соавт (1991), 3 C в: коммуникация, координация и сотрудничество. В обоих кооперативных и координационных бизнес-сетей участники являются независимыми организациями, которые собрались вместе для конкретной цели. В сети сотрудничества участники являются взаимозависимыми, и совместное создание происходит в нескольких уровнях сетевых организаций.

Дизайн исследования и тематические исследования

С этим исследованием мы стремимся поддерживать развитие предприятий и организаций с использованием знаний, основанных на данных исследований. Мы также стремимся создать новые концептуальные знания, которые могут быть обобщены. При решении бизнес и проблем в сети с случае компаний, была применена процедура циклического развития. Каждый этап процесса развития был назначен определенные задачи, субъекты (например, организация) и результаты в области развития. Естественно прогресс не является линейной от одного этапа к другому.

Случаи представляют собой различные модели обновления и совместного создания в корпоративных сетях, которые приведены в таблице 1. В разделах которые следуют за, дело, описания описаны более подробно, включая изучение различных аспектов совместного творчества, на основе теоретических основ.

Таблица 1. Случае резюме

Изображение: march11_hyotylainenT1.png

Дело о: Открытые инновации модель небольшой ИТ-компании

Программные продукты дела компании, а частично сосредоточены на свободных/libre с открытыми исходными кодами (F/убыток), и ее сотрудники принимают участие в некоторых общинах открытым исходным кодом. ИТ-консалтинг услуги как промышленных, так и государственных рынках составляют более половины оборота. Компания имеет фактические деловые партнерские отношения с основными компаниями F/потери общин. Эти основные компании предлагают коммерческие продукты, основанные на F/потери и случае компания также использует эти решения. Для того, чтобы исследовать новые возможности для бизнеса, Генеральный директор и владелец компании также привело сотрудников к участию в некоторых дискуссионных форумах. От этих связей и взаимодействия с потенциальными клиентами компания нашла возможность предлагать свои услуги для новых клиентов, которые искали знаний, касающихся использования новых средств ИТ. Хотя дело компания непрерывно работает в различных открытых сообществ и социальных сетей с мультиплексной отношениями, Генеральный директор имеет четкое представление о обмена знаниями и защиты в корпоративных сетях. По этой причине дело компания также имеет несколько моделей совместного создания в рамках бизнес-сетей, и они варьируются от сотрудничества с более крупными компаниями для совместной работы в общинах.

Корпус б Стратегическая сетевая модель технического торговая компания

Сегменты основных клиентов для компании B являются металлообрабатывающей промышленности и строительной индустрии. Ее услуги включают машины поставки, установки, осуществление, обучение, техническое обслуживание и замена части услуг. В случае B, Новая концепция обслуживания была разработана совместно в сети взаимозависимых компаний, в том числе его партнер предлагает погрузо-систем и клиентов в сегменте клиента металлообрабатывающей промышленности. Новая концепция предусматривает улучшение эксплуатации нынешних полномочий членов сети. План был случай компании продать общее решение и управлять отношениями с клиентами в сегменте выбранного клиента; Компания-партнер предоставит техническую поддержку и документацию. Таким образом сеть состоит из двусторонних отношений и совместного творчества имеет характеристики координации и сотрудничества. Совместное создание новой концепции бизнеса основан на дополнительных ресурсах. Каждой компании определили свои роли, мотивы и цели совместного творчества для поиска взаимовыгодных возможностей.

Дело C: Стратегический альянс модель субподрядчика

Случай C компания является МСП предлагает промышленные услуги, изделия из металла и субподрядные работы глобальных компаний в области технологий. За последние десять лет ее клиентов аутсорсинг их производство и дело компания принимает большие обязанности. Для того, чтобы охватить еще более широкий круг клиентов потребности и предложить жизненный цикл услуг, компания case наладил отношения с партнерами с дополнительными ресурсами. Целью является использование дополнительных ресурсов партнеров и их интеграции с бизнес-решений компании core. Партнер компании являются небольшой инжиниринговая компания, компания Электромонтаж и технического обслуживания сервисной компании. Компании имеют опыт в сотрудничестве, но они начали сотрудничество с процессом совместной стратегии. В рамках этого процесса компании совместно создали совместный бизнес концепции и определены роли, обязанности и долю рисков и выгод от сотрудничества. Тем не менее дело компания хотела бы обеспечить приверженность партнеров и взаимозависимости была укреплена за счет кросс-владельцев между дела компании и партнеров. Совместное создание была основана на двустороннем партнерстве между case компании и партнерами сильное управление и координация совместных процессов дела компании.

Дело D: Стратегический альянс модель маркетинговых компаний

Вариант D включает в себя группу из шести компаний, предлагающих маркетинговые услуги в области маркетинга, рекламы, Бизнес-консалтинг, печать, медиа-планирование и исследования рынка. Дела компании являются частью более крупной группы, и они образуют сеть с мультиплексной отношениями, как друг с другом, так и с другими компаниями. Особенно крупные заказчики являются общими для группы, хотя компании также обслуживать клиентов, которые являются независимыми от сети. Соответственно руководство группы планирует взять на себя ответственность координации работы и предложить клиенту весь пакет. По их мнению их клиенты выиграют во многом от этого более согласованный способ продажи маркетинговых и рекламных услуг. Бизнес развития акцент был сделан на изучении знаний и компетенций на уровне сети. Группа уже описал концепцию сетевой службы на некоторых уровнях, в том числе, например, общие цели, процессы, некоторые процедуры, инструмент, s и документации. Дальнейшее развитие работы и сотворчества между членами группы будут проводиться для выработки общего понимания концепции обслуживания сети и унифицированный способ управления сетью. Таким образом поскольку совместное создание существует в нескольких уровнях, его можно охарактеризовать как совместные.

Дело е: Звезда модель дерева продукта компании

Хотя дело E компании последние годы переехал в услуги, изделия из древесины по-прежнему являются важным компонентом в его бизнесе. Компания имеет четыре собственных фабрик Ассамблеи и некоторых компонентов фабрики. Многие сборки частей и материалов полученные за пределами компании. Производство было урезаны, чтобы быть максимально эффективной. Таким образом производство делает большой спрос цепочки поставок и ее развития. Сотрудничество сети сосредоточена на эксплуатации. Производственные затраты продукции являются лишь малая часть общей стоимости, когда продукты продаются клиентам и заказчикам. Кроме того сервисные функции доставить все товары для всех клиентов и клиентов. Сервисные функции разработали новый вид услуг для клиентов и клиентов. Они сотрудничают с новыми партнерами и развивать новые услуги вместе со своими новыми партнерами. Эта деятельность возросла сложность сетей и тем самым способствовало сдвиг в отношениях от двусторонних многосторонних. Компания является стратегически двигаться в новом направлении, однако сторона производства по-прежнему будет продолжаться в режиме эксплуатации в будущем.

Эмпирические данные

Как указывалось выше, дело компании одновременно имеют несколько сетевых операций, но все же они расположены на рамках в соответствии с основным направлением развития бизнеса в исследованных время (рис. 2).

Рисунок 2: Дело компании, расположенные на обновления и совместного создания рамок

Изображение: march11_hyotylainen2.png

Во-первых случаи, C и E представлял звезда модели, где обычно двусторонние отношения сотрудничества и акцент был сделан на знаниях эксплуатации. В случае C текущего развития, потребности, относящиеся к службы бизнес руководство сети к исследованию знаний. Однако в случае E, Служба развития бизнеса привела свою сеть направление модели стратегической сети. Во-вторых случай B иллюстрирует более сложную сеть, где три компании разработали новую концепцию обслуживания вместе. Концепция обслуживания была основана на координации и дополнительных ресурсов компаний, и не требует интенсивного изучения новых знаний. В-третьих случай D выступает за модель стратегического альянса с горизонтального сотрудничества и изучения знаний между компаниями, которые принадлежат к одной группе. Из-за этой ситуации в области собственности правовые отношения и распределение рисков и выгод между компаниями были ясны, и сложность сети была ограничена. Наконец случай A изображает более открытой инновационной модели где случае компания намеренно используются модели параллельных сетей. В рамках такой инновационной модели важно иметь четкое представление о обмена знаниями и защиты.

Обновление сети появился на основе процесса совместного создания (то есть, взаимодействие и отношения сетевых компаний). В случае описания мы выделили уровень совместного творчества как 3 C (кооператив, координационных и совместные) (Браун & кист, 2003; Кист и др., 2007). Случаев подчеркивается, как изучение новых возможностей для бизнеса привел сети субъектов к более интенсивным, мультиплекс и совместных отношений. Тем не менее даже в случае D в сети, где дела компании являются частью более крупной группы, клиенты приносят, как сетевые компании, как представляется, ориентации своих собственных интересов сети целей.

После рекурсивного рециркуляции извлеченных из литературы, теоретические основы и случае выводы, мы смогли определить направленность обновления и совместного творчества, а также плюсы и минусы каждой модели сети. Эти аспекты совместного создания в рамках бизнес-сетей приведены в таблице 2.

Таблица 2. Аспекты совместного создания в рамках четырех сетевых моделей

Изображение: march11_hyotylainenT2.png

Важность совместных целей и общего понимания для сотрудничества становятся очевидными во всех случаях. Только один случай компании был в состоянии использовать более открытые модели инноваций и тем самым свою бизнес-модель была главным образом на основе услуг и консалтинга при совместном использовании программных решений не было ущерба для бизнес-целей. Другие используют совместного создания сетей для бизнеса обновления, когда компетенция субъектов сети были явно взаимодополняющими и не противоречащих друг другу интересов участников. Тем не менее слишком часто их собственной компетенции база была охарактеризована как слишком широким, и компании могут извлечь пользу, если они открыли их инновационный процесс.

Заключение

Как правило фирмы и их руководители имеют больше опыта некоторых бизнес-сетей, и одна из важных задач понять, что различные сети ситуации требуют разных подходов. Таким образом характеристики членов сети влияют на их готовность и способность принимать участие в разработке. Развитие сети закрытых, вертикальных и довольно иерархический звезда может таким образом легко предвидеть и управлять. В этих сетях обновления ориентирован на оперативных вопросов: эффективность и производительность сети уровня процессов. В рамках стратегических союзов и сетей, совместное создание требует больше переговоров между членами сети и возможность обсудить будущие деловые возможности. Тем не менее довольно часто отсутствует стратегический подход к бизнес-сетей и фирмы не различают модели сети.

Практические последствия этой статьи связаны стратегического управления бизнес-сетей. Основы сетевых моделей может помочь менеджерам структурировать бизнес сети, на основе стратегических целей фирмы. Теоретический вклад документа углубляет понимание как сотворчества и взаимодействие между участниками различаются в зависимости бизнес направленности и сложности сетей.

Эмпирический материал о возобновлении в корпоративных сетях была основана на исследованиях деятельности в пяти вариантов сетей. Из-за нескольких подход и является основной единицей анализа бизнес-сетей не удалось глубже рассмотреть предпринимательства и стратегического управления. Тем не менее несколько примеров показывают, что роль менеджеров и предпринимателей в сети организаций является сложной задачей. Таким образом один важный вопрос для будущих исследований будет исследования предпринимательства и сетей как стратегический выбор.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!