Октября 2010 г.

«Бизнес абсолютно посвященный сервис будет иметь только один беспокоиться о прибыли. Они будут ошеломляюще большой.»

Генри Форд

Аннотация

С экономикой услуг на острове Вознесения компании стремятся к механизмам для подключения своих решений проблем своих клиентов и клиентов признают, что их решение является лучшим. Для удовлетворения этих требований, основы модели, используемой для развертывания таких решений должны быть конкретными. Решение должно захватить фундаментальный характер целевых рынков и воплотить все ожидания клиентов. В этой статье рассматриваются литература, которая будет информировать развитие этих моделей и определяет соответствующие стратегии для включения параметров роста вокруг решений на основе службы.

Введение

С развитой экономикой, требующих перехода от традиционного производства мышления было признано, что эти страны должны двигаться вверх по цепочке создания стоимости. Это приводит к «servitization» производства и продукции (Нили, 2007; Фрея, 2008). С этими изменениями рост экономики на основе службы очевидна, и это требует тех, кто желает работать в области услуг, чтобы понять принципы, вокруг которых они должны позиционировать свои предложения.

Справочная информация

Прежде чем изучать эти принципы, стоит, обзор общих атрибутов, общими для всех служб, как описано в Axel Johne и Крис Стори (1998):

  1. Неосязаемости: Услуги обычно являются процессы, не физические вещи.

  2. Гетерогенность: Качество услуг варьируется от поставщика поставщику и с течением времени.

  3. Одновременность: Услуги производятся и потребляются одновременно; они не могут проводиться на складе.

Эти атрибуты требуют компании для разработки стратегии продаж, которая является уникальной для модели службы. Фрэнсис Frei (2008) определил четыре основные составляющие для успешного обслуживания компании или решения. Сосредоточив внимание на этих четырех элементов, компания может разработать надежный бизнес, который может надлежащим образом реагировать на уникальные возможности и риски, которые развиваются при продаже услуг:

  1. Предложение: Служба должна удовлетворять потребности целевых клиентов, но и компания должна продифференцированным передового опыта в областях, где она будет ценят своих клиентов.

  2. Механизм финансирования: Компания должна определить, каким образом будут покрываться затраты на доставку отличный сервис.

  3. Работник системы управления: Высококачественные услуги требуют высокого качества рабочей силы для их доставки. Эффективное управление мотивации персонала и их собственности услуги будут отражены в репутации бизнеса службы (Heskett, Sasser и Шлезингер, 1997).

  4. Система управления клиентами: Клиент является частью процесса создания стоимости услуги. Соответственно компании должны разработать методы для управления клиентами, таким образом, чтобы их услуги могут предоставляться эффективно.

Стратегии на основе услуг

Три стратегии на основе службы могут использоваться для создания новых служб или перенос существующего продукта на предоставление услуг. Они являются «Чистая Промоутер» стратегия, стратегия «скрытые активы» и «применимые процессы» стратегии. Каждый требует конкретных инструментов для разработки ключевых элементов ориентированной на службы арене: фокус клиента. Эти стратегии поощрения лояльности клиентов, развивать клиента готовность содействовать компании и предоставляют метод для анализа потребностей клиентов.

Чистая Промоутер Озвучивание

В своей книге, главный вопрос, Фред Reichheld (2006) разработал концепцию «чистый промоутер оценка,» которую он охарактеризовал как ключевые метрики, которые могут помочь определить путь к росту. Она напрямую связаны с лояльности клиентов, который Reichheld определяет как «желание кого-то - клиент, сотрудник, друг - сделать инвестиции или личные жертвы для того, чтобы укрепить отношения.» Посылка, что лояльность клиентов управляет верхней линии роста и что удержание клиентов или повторить бизнес, могут быть связаны с прибыльностью.

Лучший показатель лояльности является, что клиент рассказывает другим о конкретной услуге или предлагаемой продукции. Соответственно Reichheld's исследования показали, что самый важный вопрос на опрос удовлетворенности клиентов: «Вы бы порекомендовали нас к другу или коллеге?». Этот «ultimate вопрос» затем можно взять процент клиентов, которые являются «промоутеров» и вычитать процент клиентов, которые являются «недоброжелатели.» Результатом является Чистая Промоутер Оценка компании. Ключом к росту заключается в разработке стратегии, которая будет максимально чистый промоутер Оценка компании.

Недавнее сообщение в блоге на сайте клиента думаю сравнил результаты стандарта «удовлетворенность клиентов» с чистый промоутер Оценка и обнаружил, что чистый активаторных Оценка Лучший упредитель роста доходов. Подробнее о чистый промоутер Оценка: http://www.netpromoter.com/.

Скрытые активы

Адриан Slywotzky и Ричард Мудрого (2002) стратегия «скрытые активы» было предложено помочь incumbent фирмам, которые переживают застой в их традиционных продуктов ориентированных роста. Стагнация роста может быть замаскирована по видам деятельности, которые не являются устойчивыми в долгосрочной перспективе, таких, как международный рост, поглощения, и повышения цен. После того как эти источники роста, компания может обнаружить, что их основной рост не является достаточным для компании, чтобы оставаться конкурентоспособными. Фирмы должны сосредоточиться на более высокого порядка потребностей клиентов с целью определения роста новых или новых возможностей службы. Эти «отражают клиента необходимость улучшения их общей экономики, в которой продукт играет только одну роль.»

Slywotzky и мудрые утверждают, что решение заключается в использовании компании «скрытых активов.» Это может быть сочетание компании отношения, положение на рынке, сетей и информации - сильные стороны, которые компания может воспринимают как должное. Путем признания и использования этих активов, компания может создать ценность для своих клиентов и роста для своих инвесторов.

Применимые процессы

Вернер Reinartz и Вольфганг Ulaga (2008) определили ключевые этапы стратегии более выгодно продавать услуги. Первым шагом является для продукции компаний понять, что многие из них уже предоставляет услуги. После того, как признает этот факт, можно разработать стратегию для расширения их возможностей службы. Например компания может определить услуги, которые поставляются вокруг своего продукта, но которые в настоящее время включены в цену продукта, такие, как расходы по доставке. Во многих случаях переход от «свободный сборами» возможно путем явного взимания платы за эти услуги. На втором этапе компания должна оценивать свои бизнес-процессы чтобы убедиться, что он имеет правильные процессы в целях:

  1. Создайте гибкие сервисные платформы с общих процессов доставки.

  2. Мониторинг затрат процессов для определения прибыли стока.

  3. Использовать технический процесс нововведений.

Третий шаг является общим ключевым моментом сбоя; задача заключается в том, чтобы определить применимость группы продаж для предложения, которые они предоставляют. По сравнению с продажей продукции, услуг обычно требуют больше циклов продаж и более стратегический и сложный процесс продаж с ключевыми решений выше, до клиента пищевой цепи. Сервис подкованных продаж требуется, и они должны поддерживаться с соответствующими стимулами и инструментами. Четвертый и последний шаг должен сосредоточить внимание на процессах, стимулов и структур клиентов и обеспечить их соответствие с предложениями компании. Это позволяет компании поставлять комплексные решения: пакет услуг, которые полностью удовлетворяют клиентов потребности и предоставляет возможности для улучшения будущих услуг, на основе лучшего понимания мира заказчика.

Ключевые выводы

Решение службы не всходит от бесплодного идеи, он построен из скругленных анализа потребностей клиентов и потенциальных возможностей для поставщика. Для многих компаний этот анализ может потребовать внутреннего отражения для выявления и устранения области самоуспокоенности и безнадзорности перед репозиционирования свои текущие решения.

Как поставщик услуг компания должна сосредоточиться на лояльности и associated «жертву», что клиент (и потенциального промоутера) инвестирует в демонстрации такой лояльности. Это средство оценки качества и долгосрочной осуществимости предложения конкретной службы.

Поставщики услуг также должны рассматриваться как убедить лидеров в своей области. Их существующие и потенциальные клиенты должны разделяют убежденность в том, что они могут эффективно доставить определенное решение. Прифронтовыми персонала необходимо выпестовать для позиционирования и продвижения услуг наиболее заслуживающих доверия и знающих, как можно.

Наконец в так или иначе, все компании поставщики в домене службы, и все они должны обеспечить, что их служба обеспечивает наиболее пригодный для всех заинтересованных сторон.

Заключение

С увеличением числа возможностей обслуживания и конкуренции компании должны обеспечить мульти целенаправленный модель, на которой основаны их возможности. Она должна охватывать больше, чем просто предложение, сам и включают понимание потребностей клиента, как будут покрыты расходы на услуги, и как сотрудники и клиенты будут управляться наилучшим образом обеспечить эффективное обслуживание. Компании должны также признать свои собственные возможности предоставления услуг, ли они на основе продукта или услуг компании. И наконец с помощью соответствующих инструментов и стратегий, которые могут быть использованы для лучшего понимания потребностей клиентов, компании могут разрабатывать предложения целевых услуг, которые будут резонировать с их клиентами и привести к более выгодных и устойчивых решений.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!