Сентябрь 2010

«Значительные проблемы, с которыми мы сталкиваемся нельзя решить на том же уровне мышления, мы были в, когда мы создали их.»

Альберт Эйнштейн

Традиционные модели развития и коммерциализации занимает слишком много времени, стоить слишком много и подвергать учредителей чрезмерного риска. Новый подход для малых компаний для получения доходов было предложено (Bailetti, 2010). В новом подходе, топ-менеджмент группы малых технологий компания использует платформу для совместного создания стоимости путем сотрудничества со всеми заинтересованными сторонами ее развития и коммерциализации решений и укрепляет доверие на практику работы и предложения рынка.

Цель этой статьи заключается в обеспечении, что уроки, извлеченные из работы с командой топ-менеджмента прибыльный бизнес, который использует традиционный подход к развитию и коммерциализации и желает перейти на новый подход. Статья будет полезна для руководителей и владельцев существующих малых компаний и поставщиков нейтральных, некоммерческих организаций, которые хотят развивать свой бизнес.

Статья организована следующим образом. Во-первых гипотетической ситуации музыкальной группы иллюстрирует параметры, доступные для компании, которая хочет увеличить свои доходы. Этот пример основан на нашей работе с местной технологией. Далее мы опишем уроки, которые мы узнали при подготовке плана для миграции существующей компании новый подход для получения доходов. Гипотетическая ситуация используется для иллюстрации уроков. И наконец предоставляются выводы.

Гипотетический пример

Рассмотрим существующие, небольшой музыкальный коллектив, который хотел бы увеличить свои доходы. В настоящее время группа генерирует доход продавая записанную музыку через свой веб-сайт и местных музыкальных магазинах, а также с концертами. Обратная связь от клиентов ограничено. Для роста доходов, группа может использовать одну из трех моделей:

А. продолжать работать в традиционном автономном режиме. Группа может инвестировать больше времени и денег, толкая продажи через свой веб-сайт и местные музыкальные магазины и выполнять больше концертов. Это сродни пытается увеличить доход, делая больше из этих же.

Б. Станьте игроком в многосторонней платформа, управляемая другой компанией. Члены группы могут стать активной платформы игроков в чужой платформе. Они могут использовать платформу для взаимодействия с агентами музыки, их поклонников и любителей других музыкантов.

C. стать владельцем платформы. Группа может работать и развиваться многосторонней платформы или с другими. С помощью этой модели группа имеет контроль над структурой платформы, которая обеспечивает лучшие долгосрочные выгоды для них.

Для модели A и B модель группы доходов непосредственно связан с уровнем их усилий. Если группа прекращает записывать новые альбомы или концертами, их доход будет уменьшаться. Модель C предоставляет группе с доходом от (i) зарядка для записей и проведения концертов; (ii) взимания платы доступа к платформе; и (iii) взимания платы транзакций для участников платформы.

В следующем разделе мы обобщить уроки, помогая команде топ менеджеров местной компании решить ли перенести их существующие бизнес технологии от традиционного подхода (модель A) новый подход (модели C). Мы используем пример группы, описанные выше, чтобы проиллюстрировать уроки, мы узнали.

Извлеченные уроки

Урок 1: Команда топ-менеджмента существующей компании должны хорошие ответы на следующие вопросы, прежде чем рассматривать миграции модели компании компании, модель C:

  • Какие изменения нужно сделать для моей существующей модели компании, чтобы стать моделью С компанией?

  • Каковы преимущества и издержки перехода на модель C компании?

  • Почему и как модель C компании будет генерировать больше доходов, чем модель компания?

  • Какие части моей существующей модели компании может мы мигрировать «как» модель C компании? Что нам нужно выбросить?

  • Что должно выглядеть платформа модели C компании?

  • Можем мы одновременно работать как бизнес модели, так и бизнес-модель C?

Урок 2: Необходимо определить все типы заинтересованных сторон. Заинтересованное лицо — это группа, которая затрагивает или влияет как группа разрабатывает и коммерциализирует своих продуктов и услуг. Использование модели A, группа будет воспринимать болельщиков, которые платят за записи и концерты группы в качестве своих клиентов и только соответствующих заинтересованных групп. С помощью модели C, группы заинтересованных групп включают в себя агенты, другие группы вентиляторы, поставщиков услуг, поставщиков, владельцев места и так далее.

Урок 3: Топ-менеджмент группы, действующие модели компании будут неправильно воспринимают платформа модели компании C как всего лишь второй канал на рынок. Платформа компании модель C позволяет сотворчества между компанией и: (i) заинтересованных групп; (ii) другие участники платформы и (iii) заинтересованных сторон других участников платформы. С помощью модели C, группа будет иметь возможность использовать платформу для создания значения с другими группами и заинтересованными сторонами.

Урок 4: Платформа компании модели C не является продукт или услугу компании модели. Платформа компании модели предназначена для удовлетворения потребностей только одна группа: клиентов. Платформа компании модель C предназначена для удовлетворения потребностей нескольких групп заинтересованных сторон. В начале в процессе перехода от модели модели C, команда топ-менеджмента компании модели видит свой продукт или услугу платформы в качестве платформы для использования в качестве модели C компании. Это сродни хочет разработать продукт без понимания заказчик хочет продукт для решения проблемы. В примере группы продуктов в компании модели A были песни, подготовленные группой и проданы для болельщиков. Для компании модель C Музыка группы является частью платформы, но не является координационным центром.

Урок 5: Определите значения различных заинтересованных групп будет определяться до разработки платформы. Избегайте определения возможности платформы в начале процесса миграции. В начале важно определить группы с участием заинтересованных сторон, которые будут платить, чтобы стать участниками платформы и причины, почему они будут платить. Чтобы определить особенности платформы и архитектуры участия, необходимо знать, какое значение каждой из заинтересованных сторон Группа будет определяться модель C компании.

Урок 6: Для разработки модели C компании, вам необходимо рассмотреть семь измерений (Bailetti, 2010). Эти измерения представлены шаги, которые мы последовали за:

  1. Определите результаты сообщества и «наклейка на бампер» фразу, которая будет представлять их в пяти словах или меньше.

  2. Определение групп заинтересованных сторон и стоимость предложения для каждой группы.

  3. Определите число участников для каждой группы заинтересованных сторон.

  4. Определение структуры цен (например, плата за использование платформы и комиссионные сборы).

  5. Определите тип и основные особенности платформы.

  6. Определение структуры управления.

  7. Определите показатели здоровья сообщества, которые будут отслеживаться.

Урок 7: Процесс проектирования является итеративным. Например, были пересмотрены результаты сообщества, бампер наклейки и ценностного предложения для групп заинтересованных сторон несколько раз. Каждый раз один компонент дизайн был улучшен, все остальные компоненты были пересмотрены.

Урок 8: Наклейка на бампер используется для бренда сообщество, которое якорь вокруг платформы модели C компании, не продукты и услуги, которые будут поставлены компанией модель C.

Урок 9: Отдельных заинтересованных групп влияют на характер сообщества желаемых результатов и бампер наклейки. Для иллюстрации того, что произошло в нашем случае, предположим, что первое определение бампере наклейка: «Больше свободы для независимых музыкантов» и двух заинтересованных групп были поклонники и музыкантов. Группа заинтересованных сторон болельщиков была определена как поклонников независимой музыки, которые хотят следовать их любимые группы и найти новую музыку. Музыканты группы заинтересованных сторон была определена как различные независимые группы, которые хотят привлечь более широкую аудиторию.

Первоначально обоснование было, что музыканты могли получить к более широкой фанатов и что болельщики могут получить простой способ узнать о других группах. Однако было обнаружено, что существует мало стимулов для любой группы с участием заинтересованных сторон платить. Было решено, что эта первая попытка была упрощенный взгляд заинтересованных сторон модели C компании. Было ясно, что другие заинтересованные группы могут принести значительную ценность для болельщиков и музыкантов и будут готовы платить. В результате мы добавили две группы заинтересованных сторон и пересмотрены предыдущие два, как показано на примере группы:

  1. Вентиляторы: Любители независимого искусства, которые ищут новых художников.

  2. Музыканты: группы, которые хотят заработать больше денег от их музыки.

  3. Лицензиаты: группы, такие как кинематографистов, которые выиграют от доступа к музыкантам и заинтересованы в лицензировании музыки вместо того, чтобы закупать его.

  4. Владельцы места: владельцы баров, независимые кинотеатры и другие места, которые хотят получить доступ к новым и уникальной продукции.

Новые группы заинтересованных сторон требуют пересмотра первоначального бампер наклейки, такие как: «Создание прибыльной независимого искусства сообщества».

Урок 10: Те ближе к проблеме миграции модели C компании выгоду от внешних точек зрения. Переход от модели компании к компании модель C требует изменения бизнес модели парадигмы.

Урок 11: Группы заинтересованных сторон должны определяться с точки зрения значения, которое они хотели бы извлечь из платформы, а не их атрибутов. Первоначальный тенденция состоит в том, чтобы определить группы заинтересованных сторон с точки зрения их атрибуты, такие как размер, характер их бизнеса, местоположения и оккупации. Гораздо лучше для идентификации групп заинтересованных сторон, на основе их потребностей. В нашем примере, вместо того, кинематографистов, радиостанции, владельцев ресторанов и рекламодателей как отдельные группы они являются частью более широкой группы, которая имеет потребность лицензии музыки.

Урок 12: Каждой группы заинтересованных сторон требует другого клиента стоимость предложения. Каждая группа имеет различные причины для оплаты стать участником платформы. Модель C компания должна обеспечить, эффективно сообщаются каждое значение предложение членов группы заинтересованных сторон и что платформа обеспечивает значение обещал.

Урок 13: «Внешний эффект матрица» оказалась ценным инструментом для описания и определения функций платформы. Одним из важнейших аспектов платформы является, что участник платформы акционера группы должны наследовать значение от увеличения числа участников других групп акционеров. Эти сетевые эффекты, также известная как сеть внешних факторов, должна существовать модель C компании прибыльный доход.

Внешний эффект матрицы может применяться на любом этапе в фазе проектирования платформы. В таблице 1 показана матрица внешний эффект, используя пример группы. Каждая ячейка в таблице значение добавления еще одного члена группы заинтересованных сторон (столбцы) для других групп (строк). Используя наш пример, добавив больше поклонников обеспечивает вентиляторы с сильный голос, чтобы получить больше и лучше музыку, добавив больше музыкантов дает болельщикам больше выбора, добавив больше лицензиатов дает музыкантам возможность заработать деньги от роялти. Матрица дает представление о прочности предлагаемой бизнес-модели модели C компаний; чем больше элементов в ячейке и больше прочность каждого элемента, тем выше вероятность успеха.

Таблица 1. Внешний эффект матрицы показаны значения, полученные между группами

Изображение: september10_rosenblumT1.png

Урок 14: Создание платформы может предоставить идеи для новых предложений. В процессе рассмотрения различных сценариев взаимодействия между группами заинтересованных сторон, появились идеи для новых продуктов и услуг. Эти идеи могут повлиять на существующие модели бизнеса. Например в процессе проектирования платформы компании, мы поняли, что новый процесс может быть создан из существующих продуктов, предлагаемых компанией модели.

Заключение

Используя новый подход, воплощенный модель C компаний требует другой мысли процесс, чем той, которая используется для создания модели компании. Традиционные предприятия сосредоточены на поиске клиентов, определяя, что ценно для них и его доставку в форме, для которой они готовы платить. Новый подход — о создании баланса между активными участниками, где каждый получает и предоставляет значение для всех остальных. Эта бизнес-модель имеет потенциал для решения многих проблем малого бизнеса сталкиваются, но он требует думать за пределами текущего отношения покупателя/продавца.

В исследовательской стадии процесс миграции или дополнить существующий бизнес с этим новым подходом. Ожидается, что эта статья будет генерировать больший интерес и поощрять других искать возможности для использования нового подхода.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.