Июль 2010

«Величайшее благо, что мы можем сделать для других это не только для того, чтобы поделиться с ними, наше богатство, но чтобы раскрыть их.»

Зиг Зиглар

Исторически технологические компании рассматривали партнерства через близорукой, односторонние линзы, просят только: «Что может сделать этот партнер для меня?» Этот тип мышления еще более широкое распространение с каналом продаж партнерств, где поставщиков технологий ограничивают исследование стоимости краткосрочных доходов вклад.

Поставщики должны расширить их масштабы и диапазон сайта когда вступить на путь стратегии партнерства. Экосистемный анализ, экономическое моделирование и творческого развития go рынка являются важнейшими компонентами стратегий успешного партнерства. В данной статье этот критический бизнес-стратегии через реальный пример и обзор наилучшей практики.

Обзор партнерства

Партнер является сторонней организации, ассоциации или лицо, которое предоставляет поставщику возможности или преимущества на рынке. В области технологии есть много различных типов:

  • Партнеры по интеграции технологии

  • совместные предприятия

  • производителей оригинального оборудования (OEM)

  • альянсы отрасли как ассоциации и аналитических центров

  • Дистрибьюторы и реселлеры

  • Консультанты и агенты

Каждая из этих категорий партнеров отличается по своему характеру, но есть ключевое соображение, которое является общим для всех: основные бизнес выравнивание. Степень согласования между двумя совершенно разными организациями будет иметь значительное влияние на успех или провал любого партнерства.

По своей природе открытым исходным кодом бизнеса представляют, что выглядит как очевидные возможности для обслуживания партнеров. Открытым исходным кодом поставщики могут наивно предположить, что, потому что их программное обеспечение является открытым исходным кодом, и они имеют модель на основе службы доходов, партнеры рассмотрят их продукт прекрасную возможность для роста. Хотя это может быть верно для сервисных партнеров основывается чей доход или растет, в домене поставщиков, это не может быть правдой для партнеров, чей доход значительно диверсифицированных во многих областях решения. Работа продавца заключается в том, чтобы быстро определить ли целевой партнер имеет достаточно сосредоточиться на их основной рынок для обоснования инвестиций обеими сторонами.

Анализ основных бизнес выравнивания

Как партнерство помогает достичь основных целей как партнера без отвлекающих или создание препятствий для каждого партнера акцент на эти цели? Партнерские отношения являются сложными и авансом анализ основных бизнес выравнивание является ключом к успеху. На самом высоком уровне этот анализ является оценка экономической модели между продавцом и партнером. Экономический анализ указывают поставщику какие шансы создания успешной и прибыльной партнерство с течением времени. На основе этого анализа продавец ищет ответы на следующие вопросы:

  • что является партнером фокус?

  • как их доходы сегментирование?

  • как они организационно структурированы для выполнения?

  • Сколько времени и внимания получит продавец?

  • как будет этот партнер реально способствовать доходов продавца?

Этот тип оценки применяется для анализа любого партнерства, но с открытым исходным кодом поставщиков, анализ более крен в сторону партнера на основе службы доходов модель и технические возможности для доставки.

Реальный пример

Программное обеспечение как услуга (SaaS) поставщика с лицензией доходов модели партнеров с консультации и перепродажи организациями, которые сосредоточены на том же рынке как поставщик 100%. По соображениям конфиденциальности название компании не может быть раскрыта. Партнеры, в среднем, генерировать 30% своих доходов от этой конкретной ниши и увидеть этот вклад в доход увеличивается на 30-40% в течение ближайших двух-трех лет. Партнеры создают большинство своих доходов от услуг. Однако модель поставщика SaaS не производит столько возможностей службы как партнер будет видеть от традиционных клиент серверной технологии.

Продавец должен увидеть возможность в этом партнерстве, потому что:

  • целевые рынки выровнены

  • значительный процент партнера существующих доходов поступает от поставщика целевого рынка

  • партнер прогнозирует значительный рост поставщика целевого рынка

  • ежегодные квоты продаж торгового представителя непосредственно связаны с поставщика товаров и услуг

  • группы поддержки и обслуживания хорошо осведомлен

Поставщик должен установить реалистичные ожидания партнерства:

  • признавая, что партнерство не может основываться на доходы от реализации услуг и продуктов маржи только

  • Работа с партнером по разработке услуг, связанных с технологией, которые помогают клиентам в достижении их бизнес- и технических целей

  • Включение квалифицированных партнеров оказывать поддержку и обучение своих клиентов для расширения возможностей доходов

Пример, приведенный выше не является открытым исходным кодом, но необходимо открыть источник партнерств с участием модели на основе службы доходов. В случае выше услуги ограничены, поскольку решение размещается и легко настроить. Для поставщиков открытым исходным кодом, чей доход на основе служб, поддерживающих приложения задача будет заключаться в разработке моделей партнерства, которые растут бизнес по низкой цене продажи, делая достаточно возможностей обслуживания партнера.

Лучшая практика

Есть много вещей, чтобы рассмотреть при разработке стратегии партнерства. Следующие примеры наилучшей практики актуальны для любого поставщика.

Знаете ваши данные о рынке. Ли от Gartner, IDC, Абердин или ниши аналитик организаций, внимательно посмотрите на как рыночные данные могут направлять стратегии партнерства. Существует прямая связь между этапом принятия рынка и показатели успеха различных партнерских моделей. Примером этого является Gartner в Hype цикла.

По данным Gartner Hype цикла является «графическое представление зрелости, принятия и применения конкретных технологий бизнес». В рамках этого цикла есть пять этапов:

  1. Триггер технологии: этот этап совпадает с запуском продукта или технологический прорыв. Это событие вызывает внимание и рынка интерес первоначальных средств массовой информации.

  2. Пик завышенных ожиданий: Реклама, порожденных технологии триггер создает большие надежды, которые оказываются нереалистичными в большинстве случаев.

  3. Корыто разочарования: интерес plummets как технология не оправдывает ожиданий и внимания средств массовой информации движется в другом месте.

  4. Склон просветления: реалистичные ожидания разрабатываются как предприятия приходят, чтобы понять значение технологии.

  5. Плато производительности: этот заключительный этап происходит после того, как технология развивалась до точки, где его значение широко ценится, даже несмотря на то, что его истинный потенциал по-прежнему могут не соответствовать ожиданиях на пик цикла.

Этот мощный инструмент не является только о рынке рекламы; из пяти этапов два являются измеримыми рынка усыновления. К концу «Корыта разочарования» 5% потенциальной аудитории полностью приняла нововведение. В середине «Плато производительности» 20-30% потенциальной аудитории приняла нововведение.

Принятие инноваций непосредственно относится к типу партнерства, которое будет эффективным и успешным. Как она относится к этой модели, реальность такова, что:

  1. Прямые продажи и стратегические партнеры могут быть эффективным и успешным в любом из пяти этапов рынка усыновления. Прямые продажи могут быть эффективными по двум очевидным причинам. Во-первых они обеспечивают прямое представление поставщика в пределах рынка. Во-вторых они могут быстро приспособиться к изменениям в позиционировании инноваций и рынка. Стратегические союзы являются эффективными на любой стадии, поскольку они касаются очень конкретного продукта функциональности или рыночных требований.

  2. Поставщики решений ранние технологии сторонних представительства и являются эффективными в стадии 3-5. Они видят потенциал в начале рынка и стремится стать идейными лидерами как принятие рынка растет. Они обычно обернуть услуги вокруг технологии и не полагаться на маржи только в выращивании выгодных партнерских отношений. Поставщики решений будут перепродавать, но это не является их основной мотивацией.

  3. Вторичное жилье в первую очередь мотивированы отрывом по технологии и полностью не инвестировать в рынок, прежде чем достаточный спрос для получения последовательной и повторяемые возможности для транзакционных доходов. Таким образом посредники не являются эффективными до последнего конца четвертого и пятого этапов. Их услуги обычно связанные с лицензированием вариантов и базовых установок.

Анализ рынка экосистемы

Если продавец предлагает зрелого рынка принятия ставки 30% или выше, партнерства являются прежде всего о влиянии первых и вторично о продажи через. В результате влияние можно найти в районах, которые не являются очевидными в контексте традиционного партнерства.

В некоторых случаях наиболее эффективных маршрутов на рынок на основе влияния и не прямые продажи через. Влияние на основе маршрутов, более выгодно, потому что они не требуют такой же уровень компенсации и, в некоторых случаях предпочитают не получать компенсацию, с тем чтобы сохранить автономию и роль в качестве надежного консультанта. ChannelGain's партнерской экосистемы инструмент анализа (рисунок 1) предназначен для помочь поставщикам определить оптимальный маршрут для принимающих решения конечных пользователей.

В этом примере «Директор ИТ» является целевой покупатель, который проводит техническое требование. «Внутренний круг влияние» представляет лиц в рамках целевой учётной записи, которая будет влиять и повлиять на решение пойти с выбранным поставщиком технологии. «Внешний круг влияния» содержит организацию, лицо или партнера, который поставляет, воспитывает или предусматривает внутренний круг и покупателя.

Каждый поставщик должны понимать свои круги влияния для того, чтобы карта лучшие маршруты для лиц, принимающих решения. Это даст поставщикам карту цели четко партнерства таким образом, чтобы все усилия сосредоточены на клиенте.

Рисунок 1. Инструмент для анализа ChannelGain's партнерской экосистемы

Image:channelgain.png

Дополнительные рекомендации

Мы также рекомендуем следующие рекомендации при анализе партнерских отношений.

Обзор установки базы для понимания потенциального партнера типичного клиента покупает от, под влиянием и в партнерстве с.

Создать программу для привлечения партнеров и заботиться о своих потребностях на постоянной основе. Эти программы должны быть настроены в соответствии с типом каждого партнера, но все должны включать обучение, руководство на первичном рынке возможностей, Бизнес ценностного предложения и руководящие принципы взаимодействия процессов.

Выделять ресурсы на партнерские отношения и быть способны бизнес-консультантов, которые могут работать с партнерами над созданием партнеров планов, которые принимают во внимание динамике внутренних/внешних бизнес, финансовые соображения, управление исполнительными отношениями, развитие партнерства и краткосрочные тактического взаимодействия.

Создание системы показателей партнерства, которая включает в себя проверку партнерства в пяти ключевых областях:

  1. Финансовый: они могут позволить себе инвестировать в это партнерство? Они генерируют достаточно доходов, связанных с поставщиком, чтобы сохранить их направленности и мотивации?

  2. Технические навыки: они имеют технические ресурсы? Эти ресурсы глубоко и достаточно широким, чтобы самостоятельно управлять циклом продаж и послепродажного осуществления

  3. Операции: продавец имеет партнера исполнительной поддержке этого партнерства? Есть ли потенциал по их продаж, технического, маркетинга, финансов и административные функции, для осуществления плана?

  4. Позиция на рынке: хорошо известно, партнер? Являются ли они уважаемого лидера, который имеет влияние?

  5. Конкурентные позиции партнера: они представляют конкурентоспособный продукт? Каков их план для управления конкурентоспособных поставщиков? Какие инвестиции и защита может ожидать продавца? Существуют ли какие-либо синергические возможности?

Наконец создайте планы отдельных партнеров с деятельности в области развития поддающихся количественной оценке бизнеса и сроки. Эти планы должны также определить ключевые группы участников на каждой стороне (сверстников) и после продажи маркетинговых мероприятий, таких тематических исследований.

Заключение

Партнерские отношения являются сложными. Многие производители борются с решением инвестировать в стратегии партнера, потому что когда не работают, они являются очень дорогими управлять и выйти. Фронт анализ-это лучшая защита поставщиков. Он занимает большую часть работы и сложности из развития успешных партнерских отношений, поскольку она помогает целевых партнеров, которые будет выделен из-за выравнивания общей бизнес.

Рекомендуемые ресурсы

 

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.