July 2016 Download this article as a PDFAbstract

Технологические компании сканировать конкурентные арены для патентов исследовательской деятельности и технологических тенденций. Патенты являются результатом инновационных процессов, которые принимают несколько месяцев или даже лет, в зависимости от отрасли. Процесс публикации патентов обычно длится дольше. Огромное время расстояние до нескольких лет между ранних исследований и разработок и опубликованных патентов является следствием. Таким образом патент является слабым показателем для выявления ранних инновационной деятельности. Однако изобретатель нуждается в интеллектуальные активы, такие как данные, знания и опыт для осуществления инновационного процесса. Вполне вероятно, что эти интеллектуальные активы могут улучшить анализ конкурентов – делает их основными целями. В этой статье мы представляем систематический подход к выявлению интеллектуальной собственности (ИС) деятельности заинтересованных сторон в отдельных технических областях (например, найма экспертов, принимая участие в исследовательских проектах, сбора конкретных данных). Области технологий с низкой интенсивностью мероприятий ИС открывает широкие возможности, которые мы называем «белое пятно». Наш предлагаемый подход может помочь выявить белые пятна в инициативе инновации управления ИС и тем самым помочь выработать рекомендации по улучшению портфеля ИС компании.

Введение

Творческие и инновационные компании являются наиболее успешными во всем мире. Большинство из этих компаний ранга инноваций как главным стратегическим приоритетом (БЦЖ, 2013). Тем не менее меняется сам объект инноваций. В бывших временах физический продукт и инновации в производстве являются наиболее актуальными. Сегодня мы можем наблюдать, что сервис и бизнес модели инноваций увеличивается и становится еще более важным (экономист, 2015; Остервальдера и др., 2014). Компаний, осуществляющих обслуживание и бизнес модели инновации входят в число крупнейших и наиболее влиятельных во всем мире (БЦЖ, 2009).

Мы наблюдаем это преобразование от производителя продукта поставщика решений и управления интеллектуальной собственностью является одним из факторов успеха, выполнение этой парадигмы. В прошлом управление интеллектуальной собственностью не больше, чем документация инновационных процессов (Sonneck, 2014). Однако преобразование требует активного управления интеллектуальной собственности (ИС) – даже больше, он должен вести и направлять инновационных процессов (Wurzer & Berres, 2011). Успешные компании показывают, что можно сделать. Например Vorwerk, международной розничной торговли и direct дистрибьюторская компания основана и со штаб-квартирой в Германии изобрели специально для их в настоящее время наиболее важным продуктом новой стратегии в области ИС: «Thermomix». Ключевым аспектом новой стратегии является решение о прекращении применения на патенты в произвольным образом. Техническое изобретение не активировать их патентный процесс. Они интегрируют управление ИС в инновационном процессе, и сегодня они используют права ИС для защиты их предложения. Кроме того технические изобретения следуют Vorwerk в стратегии в области ИС (Wurzer & Schaeffner, 2015). Их последующий успех показывает, что это мудрый шаг: нет нет конкурента, который может предложить продукт с тем же значением.

Стратегии компании в области ИС является частью инновационной стратегии и тем самым значительно увеличивает инновационный потенциал компании (Wurzer & Berres, 2011). Наиболее важные привычки победителей ИС в контексте инновационной деятельности являются: акцент на ценности; Свобода работы; глаз на будущее; худой и целенаправленной организации; положить премиум на скорости; и подчеркивая качества над количеством (БЦЖ, 2014).

Чтобы победить, компании должны управлять их внутренний IP при этом глаза на внешних ИС деятельности заинтересованных сторон, конкурентов и поставщиков. Соответствующие меры могут включать наем экспертов в новых областях технологии, принимая участие в совместных исследовательских проектов, сбора конкретных данных и – конечно же – применение для патентов. Деятельность по ИС может определяться как профессиональное управление всей ИС компании с целью создания новых высокого качества организационной стоимостью от нематериальных активов (Mittelstaed, 2016). Оценка таких внешних ИС деятельности в областях предстоящих технологии создает различные идеи. С одной стороны есть поля технологии с высокой интенсивностью мероприятий по ИС. С другой стороны есть поля технологии с минимальной интенсивностью или даже без деятельности в области ИС. Другими словами, есть предстоящих технических областях, где нет конкурента (или здание вверх) ИС в этой области. Мы называем таких областях технологии, которые главным образом от конкурента IP, «белых пятен». Белые пятна представляют собой не влияет/незапятнанной и ограниченной области на IP технологии ландшафта.

Белые пятна предлагают большие возможности для инновационных и творческих компаний. Инновационные проекты вокруг белое пятно может легко привести к конкурентных преимуществ. Но ключевой вопрос: как компания обнаруживает белые пятна? В этой статье мы представляем систематический подход к инициативе инновационного управления ИС, которая предназначена для обнаружения белых пятен. В следующем разделе мы предоставляем обзор существующих подходов к внешней оценке ИС. Далее мы даем некоторые идеи в наше понимание стратегического управления ИС путем внедрения процесса управления ИС и рамки. Далее следуют основной части этой статьи: подход к инициативе инновационного развития ИС. Этот подход состоит из пяти этапов: i) технологии предварительного отбора, ii) анализ, iii) Фонда ИС расследование, iv) запасов IP дисплея и v) решение поддержки. Результатом подхода является ландшафт технологии IP, который является основой для рекомендаций в отношении действий. И наконец мы обсуждаем основные выводы и представить выводы.

Существующие подходы к оценке внешних ИС в конкурентной арене

В этом разделе с уделением особого внимания выявлению и оценке (технологической) ИС деятельности заинтересованных сторон в конкурентной арене рассматриваются четыре соответствующие научные подходы и методы:

  1. Анализ технологических конкурентов: Технологический конкурентный анализ помогает раннего выявления технических новшеств соответствующих конкурентов. Он делится на пять этапов: i) определение информационных потребностей, ii) предоставления ресурсов, iii) Извлечение информации, iv) Оценка информации и v) использования информации (Ланге, 1994 год). Это один из первых подходов, которые фокусируется на комплексное использование информации о технологических инноваций процесса конкурентов. Однако публикация этого метода в 1994 году, когда роль Интернета не было значительным. Таким образом эта концепция описывает ручное определение информации, которая существенно отличается от процесса полуавтоматического и интернированным на основе поиска. Кроме того ограничение этого метода по техническим аспектам отличается от подхода, представленного в этой статье, которая рассматривает весь спектр нематериальных активов или ИС применительно к отдельным технологиям.
  2. Мониторинг конкуренции: Целью конкурса, мониторинга процесса (Deltl, 2011) является положение настоящих, бывших и будущих информацию о конкурентах в целях поддержки стратегического, оперативного и тактических решений. В частности вывод тем ключевым разведки является полезным инструментом для определения поля наблюдения. Однако документация метода и визуализации результатов и результатов являются недостаточными. Кроме того метод не сосредоточена на выявлении технологической деятельности – результирующая специфика не учитываются.
  3. Конкурентная разведка цикла: Цикл конкурентной разведки имеет целью достижения конкурентных преимуществ путем выявления и анализа (фрагментированных) информации. Конкурентная разведка включает анализ конкуренции, анализ конкурентов, конкурентный анализ и стратегическое предвидение (Михаэли, 2006).
  4. Цифровая аналитика: Цифровая разведка помогает обнаружить следы человека или машины активности в цифровых СМИ. Следы могут быть найдены в патентах, научных статей, или на веб-сайтах, например. Цифровой разведки поддерживает решения путем определения сложных соединений и слабых сигналов (Walde, 2010). Она также открывает возможность для выявления технологических изменений вокруг компании.

Эти подходы дают обзор исследований в выявлении и оценке информации конкурента в конкурентной арене. Все они преследуют идею сбора этой информации для создания новых конкурентных преимуществ. Но каковы основные проблемы, касающиеся этой цели? Во-первых необходимо уточнить поле наблюдения. Во-вторых выявление и оценка должны быть эффективными – в идеале поддерживаются IT инструментами. И в-третьих, графическая подготовка должна соответствовать требованиям управления. Метод, представленный в этой статье сочетает это три предпосылки:

  1. Определение IP используется для определения поля наблюдения.
  2. Он использует алгоритмы автоматического поиска в процессе идентификации.
  3. Он создает концепцию визуализации для представления ландшафта ИС для управления.

Далее мы опишем процесс стратегического управления ИС и рамки позади метода.

Управление стратегическими ИС

Сегодня нематериальная ценность компании составляет примерно половину его рыночной стоимости, которая возросла с 1980 года значения 20% и устанавливается для дальнейшего увеличения в будущем (Wurzer & Berres, 2011). Поэтому стратегическое управление ИС является одним из наиболее ценных усилий, компания может сделать, особенно в том случае, если его внимание технологии или даже производства. Стратегическое управление ИС является синергетическая комбинация IP прав, клиентов, управления и бренд-менеджмент – особенно коммуникации и маркетинга (Mittelstaedt, 2009). Управление ИС является частью современной продукции стратегического планирования и инновационного управления (БЦЖ, 2014). С учетом этой комбинации мы описываем стратегического управления ИС как целостный подход для выявления, защиты и активации интеллектуальной собственности или скорее интеллектуальный капитал (Eckelt & Gausemeier, 2015). Процесс стратегического управления ИС описано ниже и проиллюстрировано на рис.

Рисунок 1

Рисунок 1. Процесс стратегического управления ИС

1. IP идентификация

Первый этап стратегического управления ИС является идентификация IP (как внутренних, так и внешних). Целью этого этапа является повышение прозрачности уже существующих IP и для обнаружения IP, требующих повышенного внимания в будущем. Таким образом идентификация IP включает шаги для подведения итогов инвентаризации ИС и для прогнозирования будущего ИС. В литературе уже подходы, которые описывают этот аспект подхода, такие, как «Знание баланс – сделано в Германии» (BMWi, 2013) и «Интеллектуального капитала Collection» (Кнайзеля соавт, 2012). Тем не менее эти подходы не рассматривают IP прогноз, ни идентификация белых пятен. Помимо идентификации IP мы Кроме того предлагаем определение интеллектуального капитала (СК). IC можно разделить на три секции: человеческий капитал, структурный капитал и капитал клиента (Стюарт, 1997). Человеческий капитал описывает личное влияние факторы, влияющие на нематериальные активы компании. Она включает в себя, среди прочего, профессиональных качеств, навыков и мотивации сотрудников. Структурный капитал включает в себя IP и externalized знания в виде процедур и процессов. Капитал клиента описывает факторы влияния, которые имеют внешнее воздействие на, например, отношения с поставщиками или клиентами (Нагель, 2012).

2. Охрана ИС

Технические новшества, бренды и образцы, а также человека, структурные и клиентов капитал должен быть защищен для сохранения конкурентных преимуществ. В то время как классическая защита изобретателей фокусируется на права ИС, Современная защита усилия создают целостный комплекс организационных, технических и правовых мер, среди других. Для разработки этого набора мер, необходимы три шага. Во-первых анализ угроз выявляет влияние факторов, которые влияют на безопасность IP. Факторы влияния включают близость клиентов, бизнес-модели и ценовой стратегии. Например близость слабого клиента оказывает отрицательное влияние на безопасность IP. В каталоге 76 влияние факторов, которые выбраны 10 наиболее важных факторов. Во-вторых меры объединяются для последовательной защиты концепции, которая с учетом ситуации угрозы. Другой каталог с более чем 100 мер для этого шага. В-третьих запуск различных мер визуализируется в план действий или дорожную карту (Eckelt и др., 2014; Gausemeier и др., 2012; Meinwald, 2011).

3. IP активация

Всегда есть возможности для капитализации, инновационной или оптимизации за IP. Очень часто многие из этих возможностей не используются. Например данные Структурный капитал с высоким потенциалом, но она часто имеет низкий уровень использования. Корпорация Майкрософт и многие другие фирмы предоставляют дополнительные примеры: они определили потенциал своих отношений с клиентами и большой базой знаний своих клиентов путем создания платформы или Интернет-сообщество, где клиенты могут делиться своим опытом с другими клиентами (например, сообщество Майкрософт). Богатство фирм может увеличить этот подход (Манчанда соавт, 2015); Однако цель этого этапа является разработка новых бизнес-возможностей.

Наряду с процессом стратегического управления ИС мы разработали холст документации, которую мы называем структуры управления ИС (рисунок 2). Платформа включает пять моделей: свойства, ресурсы, защита, предложение и финансы. Путем проведения процесса на рисунке 1, рамки заполняется в поле поле; цвета указывают, какой процесс платит в модель. В следующем разделе мы предоставляем более точное описание идентификации IP с упором на внешний IP.

Рисунок 2

Рисунок 2. Рамки управления ИС

Подход к развитию ИС, ориентированных на инновации

В эти дни, ускорение технического прогресса, увеличение глобальной конкуренции и экспоненциальный рост знаний являются ключевыми проблемами для компаний. Инновационные технологии обеспечивают отличные возможности для компаний для решения этих задач путем предоставления конкурентных преимуществ, хотя бы временно. Чтобы оставаться успешным на рынке в долгосрочной перспективе, компания должна определить изменения в корпоративной среде как можно раньше. Процесс выявления и оценки стратегически соответствующей информации обычно называется конкурентоспособной (технология) разведки. Цель конкурентоспособной (технологии) разведки заключается в том, чтобы обеспечить надежную основу для руководителей компании (Gausemeier и др., 2014; Wellensiek и др., 2011; Zollenkop, 2006). В этом контексте одним из основных вопросов является количество ИС, проведенных участниками в конкурентной арене некоторых областях технологии – и как она меняется с течением времени. Такие знания, включая, участники которого в конкурентной арене работают, на которых поле технологии, имеет большое значение для компании.

Задача этой работы представить методологию, которая позволяет компании для выявления соответствующих участников в конкурентной арене в некоторых областях технологии и выявления и оценки запасов ИС, соответствующих участников в конкретных технических областях. Областях технологии, которые еще не охвачены IP от их участников ИС являются потенциальными полями инноваций. Таким образом экспоненциальный рост знаний – в частности, огромное количество имеющихся и потенциально соответствующей информации – необходимо управлять. Соответствующие вопросы в этой связи являются:

  • Кто являются соответствующими участниками в конкурентной арене?
  • Какой запас IP они имеют в некоторых областях технологии?
  • Как будет запас ИС соответствующих участников изменить/развиваться в будущем?
  • Какие технологии поля пока не (или почти не) покрыты ИС участниками?

Пять этапов нашей методологии для разработки ИС на основе инноваций описаны ниже и проиллюстрировано на рисунке 3. Итеративный процесс позволяет обнаруживать динамические изменения, как подчеркнул перевозящих один пример (аддитивного производства) через объяснения методологии.

Фаза 1: Технология предварительного отбора

Широкое наблюдение компании окружающей среды связана с огромным количеством потенциально соответствующей информации. Из-за этого кажется, не быть полезной для выявления и оценки IP среды всей компании по отношению к разумных расходов компании. Так, в качестве первого шага область наблюдения должна быть уменьшена. Для развития технологии ландшафта ИС, грубой предыскание областях технологии значительно поднимает практичность методологии (Zeller, 2003). Возможно соответствующие технологии поля можно установить, сама компания или в хорошо известных научных публикаций, в частности глобального института McKinsey (2015) «подрывной технологии: Авансы, что будет трансформировать жизнь, Бизнес и глобальной экономики», Gartner в (2015) «Hype цикла для новых технологий», или "Сименс (2015) «фотографии будущего» (Siemens, 2015). Для примера, используемого в данной статье мы используем поля технологии McKinsey, зная, что они слишком разнообразны, для одной компании.

/Sites/Default/Files/TIMReview_July2016_Eckelt_et_al_3.png

Рисунок 3. Модель процесса для определения IP рекомендации в отношении действий

Чтобы выбрать поля технологии для мониторинга, пузырьковую диаграмму можно использовать, как показано на рисунке 4, который иллюстрирует гипотетический пример классификации технологии полей для медицинских технологий компании. Пузырьковая диаграмма классифицирует различные технологии поля по двум осям: предполагаемые перспективы успеха (например, потенциал экономии затрат) и сметные расходы на осуществление (например, необходимые ноу-хау). Технология поля в правом нижнем углу (низкие перспективы успеха и затраты на внедрение высоких) обычно можно игнорировать. Технологии поля в левом нижнем углу или слева сверху являются полезными для получения оперативного или тактического технологических усовершенствований над ближайшей перспективе или среднесрочной перспективе. Для стратегического, долгосрочного планирования, верхней правой технологии поля являются наиболее перспективными (Пайц, 2015).

В примере, показанном на рисунке 4, технология области аддитивного производства, современных материалов и энергии хранения теперь можно выбрать для дальнейшего мониторинга. В зависимости от конкретных потребностей компании разбивка каждой предварительно выбранных технологий поле полезно выбрать практические наблюдения уровня (то есть подходящие абстракции). Для каждого из полей предварительно (разбиты) технологии профиль построен, как показано на рисунке 5.

Рисунок 4

Рисунок 4. Гипотетическая классификация технологии полей для лечебно технологическая компания

Рисунок 5

Рисунок 5. Пример профиля аддитивного производства (3D-печати) области технологий

Фаза 2: Анализ заинтересованных сторон

Целью этапа 2 является выявление соответствующих участников в конкурентной арене можно разделить на три группы:

  1. Конкуренты
  2. Поставщики технологий
  3. Другие (клиенты, исследовательские институты и др.)

Первоначально известные участники сортируются в три группы. Во-первых список потенциально соответствующих участников не должны быть полными, поскольку дополнительные участники могут быть легко добавлены во время последующих итераций процесса. Из-за большого числа участников полезно кластер очень похожи участников. Для грубой оценки актуальности каждого участника могут быть представлены в матрице aim-power. Таким образом политика конкуренции каждого участника оценивается по шкале от -5 (очень высокий конфликтный потенциал) + 5 (сотрудничества очень высокий потенциал) и показано на оси y (aim). Ось x матрицы описывает ожидаемое положение силы для каждого участника по шкале от -5 (позиция доминирующей державы участника) до + 5 (доминирующей державы положение компании). Оценка конкурентов может использовать продажи или сегменты рынка, например. Участники, которые находятся в правом верхнем углу матрицы (так называемый «последователи»), предлагают высокий потенциал для сотрудничества; Участники в левом верхнем углу (так называемый «крестных») имеют возможность оказывать существенное влияние потенциального сотрудничества. Участники в левом нижнем углу имеют доминирующее положение на рынке и называются «убийцы»; Участники в нижнем правом углу (так называемый «пушечное мясо») воспринимаются как слабые. На рисунке 6 показан экстракт aim-power матрица участников в конкурентной арене лечебно технологическая компания для технологии области аддитивного производства.

В результате этого процесса можно выбрать соответствующих участников для дальнейшего мониторинга. Рекомендуется мониторинг участников, которые расположены в четырех углах матрицы (отмеченные светло-голубой). Исследуемом разведки о каждом участнике (соответствующих) хранится в профиле участника (см. рис. 7).

Рисунок 6

Рисунок 6. Матрица AIM-power для участников в конкурентной арене лечебно технологическая компания

Рисунок 7

Рисунок 7. Профиль участника конкурентной арене

Этап 3: Исследование участников Фонда ИС

Этап 3 является основной частью процедуры. Целью этого этапа является исследовать запас ИС для участников в конкурентной арене. Таким образом необходимо определить стратегию поиска и поисковый запрос. После этого забил запас IP участников в конкурентной арене.

Этап 3.1: Определение стратегии поиска

Для поиска запасов ИС, необходимо определить стратегию поиска, которая начинается с определения, кто ищет как, за что и где? (Echterhoff, 2014).

Ответ на вопрос кто ищет в значительной степени зависит от навыков и ресурсов компании. В принципе, существуют две возможности: либо Поиск осуществляется самой компании или компании комиссионных внешним поставщиком услуг (Echterhoff, 2014). Представленный метод позволяет компаниям выполнить поиск.

Вопрос о том, как выполняется поиск ссылается на руководство или процесс автоматического поиска (полу-). Чтобы лицо ранее Именованные вызовы, такие как экспоненциальный рост (потенциально) знаний, фокус этой работы находится на (полу-) автоматически Поиск процесса.

Чтобы ответить на вопрос, что искали, необходимо рассматривать различные разделы ИС. Что вопрос очень тесно связана с where вопрос. Необходимо учитывать, что (в некоторых странах) недоступны некоторые весьма полезные источники; Например, это не возможно (или разрешено) обращаться к работникам другого участника в конкурентной арене, в которой запас ИС должны быть расследованы. Таким образом что вопрос ограничивается where вопрос. В контексте представленной процедуры только открытые одноразовые разведки используется для расследования участника Фонда ИС.

Промежуточный вывод: Процесс требует (полу-) автоматический поиск процесса, который рассматривает различные разделы ИС участников в конкурентной арене доступ только открытые, одноразовые интеллект и что легко может быть выполнена самой компанией.

Как показано на рисунке 2, эта работа использует широкое понимание ИС. Существует три типа интеллектуального капитала (IC): человеческий капитал, структурный капитал и капитал клиента. Некоторые виды этих типов можно исследовать извне (от компании в качестве внешнего наблюдателя). Например для изучения компонентов человеческого капитала конкурента, текущие вакансии конкурента может обеспечить важные разведки. Например, компоненты структурного капитала можно исследовать, глядя на конкурента исследовательской кооперации. Списки клиентов как часть капитала клиента являются еще одним полезным источником информации о конкурентах. Для оценки текущих вакансий конкурента, могут изучить работу онлайн порталы запустить конкурентов, сами или третьими сторонами. Субсидий базы данных или пресс-релизы могут использоваться для сбора разведывательной информации о сотрудничестве или между участниками в конкурентной арене. Пресс-релизы конкурента также может использоваться для идентификации своих клиентов. На рисунке 8 показано, как можно исследовать различные типы конкурента IC, включая пример компонентов и источников информации.

Рисунок 8

Рисунок 8. Выдержка из расследования конкурента три вида интеллектуального капитала (СК)

Далее различные источники должны быть забил в отношении практической осуществимости. Для (полу-) процесс автоматического поиска, источник может быть оценен на основе двух аспектов: автоматическая возможность оценки и разведки содержание. Возможность автоматической оценки ссылается на имеющиеся возможности для извлечения результатов поиска из разных источников. Некоторые источники только позволяют (законно или технически) ручная загрузка результатов поиска или автоматический экспорт может быть возможно только значительное время или расходы. С точки зрения разведки источники контента могут различаться с точки зрения количества и качества информации об участнике в конкурентной арене. Кроме того валютой источника является существенным фактором в этом контексте.

Для примера текущих вакансий конкурента он должен считать, что не каждый конкурент или участник объявляет вакансии на своем собственном веб-сайте или коммерческой работы платформы. Содержание разведки источников и автоматическая и ручная загрузка результатов поиска из разных источников забил в примере пузырьковые диаграммы, показанный на рисунке 9. Веб-сайт stepstone.de, (показано в правом верхнем углу рис. 9) выбирается из-за его высокого интеллекта и возможность автоматической оценки.

Рисунок 9

Рисунок 9. Озвучивание потенциальных источников разведки конкурентов человеческого капитала (с помощью текущих вакансий)

Фактическое расследование участника Фонда ИС осуществляется текст и интеллектуального анализа данных, например с открытым исходным кодом инструмент, например KNIME. Такие инструменты позволяют компании определить соответствующие слова и важные в наборе файлов (например, PDF-файлы или веб-страниц вакансий) и автоматизированные рабочие процессы могут создаваться многократно посещать и разбора конкретных веб-сайтов.

Этап 3.2: Определение поискового запроса

Следующим шагом является рассмотреть поисковый запрос. Источники, как правило, предлагают поле поиска, где пользователь может вставить одно или несколько слов для фильтрации потенциально соответствующей информации, например вакансии в онлайн рабочих платформ. Рекомендуется только для фильтрации по имени участников в конкурентной арене и всех соответствующих разведывательных данных, используя текст и средство интеллектуального анализа данных. Для участников, которые предлагают конкретные источники, конкурента собственную работу онлайн платформу все вакансии должны быть извлечены. Собранные разведки впоследствии фильтруется с помощью последовательного поиска запроса в KNIME.

Чтобы задать поисковый запрос, цель заключается в том, чтобы разработать перечень терминов, относящихся к полям различных технологий, выбранных в фазе 1 и которые соответствуют различным компонентам каждого типа интеллектуального капитала.

Фаза 3.3: Озвучивание запасов ИС участников в конкурентной арене

Следующим шагом является оценка каждого соответствующего участника в конкурентной арене, касающиеся их запасов ИС. Для конкурентов, оцениваются три различные соображения: статические, динамические и ссылок. Статическое рассмотрение означает абсолютное наращивание запасов ИС в области технологии. Динамическое рассмотрение относится к периоду, в течение которого происходит наращивание запасов ИС в области технологии. Увязка рассмотрения касается усилий участников для создания фонда ИС в сочетании с более чем одной области технологий.

Для примера, в контексте вакансий, соответствующие аспекты забить, абсолютное число текущих вакансий и конкретизация технологии поля в описании вакансии: например, ли вакансия описания относятся к исследовательского сотрудничества или финансирования проекта, является ли число вакансий для конкретной технологии поля увеличивается или уменьшается, и др. Кроме того, конкурента попытки связать несколько технологий поля вместе (например, увязка аддитивного производства и материалов). Эти различные аспекты «вакансии» компонент человеческого капитала забил как другие компоненты человеческого капитала, таких, как «знание» (рис. 8). Однако каждый аспект может быть взвешены по-разному.

Кроме того для других участников в конкурентной арене (например, поставщики технологий и другие, такие как исследовательские институты), должны по-разному рассмотрены различные аспекты этапа 3. Например списки поиска терминов должны быть адаптированы – в этом контексте, может быть более актуальной для медицинских технологий компании, чтобы исследовать ли поставщик конкретных технологий ищет сотрудников в медицинском секторе. В этом случае список терминов поиска должен содержать ориентированные медицинские термины, такие как «инвазивных» или «неинвазивной».

В конце этапа 3, многомерный вектор с процентных значений [структурных; человека; клиент] капитал определяет каждый участник в конкурентной арене.

Этап 4: Отображение объема ИС участников в конкурентной арене

Чтобы отобразить запас IP различных участников в конкурентной арене, увеличенное версия пузырьковой диаграммы, показанный на рисунке 4, создается. На рисунке 10 показана в правом верхнем углу этой диаграммы с тремя технологиями аддитивного производства, хранения энергии и материалов.

Рисунок 10

Рисунок 10. RAW IP-технологии пейзаж без (слева) и с IP радар (справа)

Вокруг каждой области технологий обращается IP РЛС (рис. 10, право). IP РЛС является уровень представления для оценки результатов. Каждый участник в конкурентной арене сортируются в РЛС по его многомерный вектор. Каждый участник каждой группы в конкурентной арене организована в РЛС по отношению друг к другу. Различные группы в конкурентной арене могут быть добавлены в слоях. Например слой 1 может показать запас IP различных соответствующих конкурентов, слой 2 может показать запас IP поставщиков технологий и уровня 3 может показать запас ИС других участников. На рисунке 11 показан IP-технологии заполнены в ландшафт. Позиции треугольники, круги и прямоугольники описывают количество ИС, проводимых участником Организации (будь то конкурента, поставщика технологии или другие). Ближе символ перемещается к середине радара IP, тем выше количество IP. Организации, которые не отображаются на радиолокаторе IP не имеют IP вокруг поля технологии (или это не отличимыми от снаружи). Символы близко друг к другу имеют очень похожую структуру ИС.

Рисунок 11

Рисунок 11. Пример технологии IP пейзаж

Этап 5: Поддержка принятия решений

IP-технологии заполнены в ландшафт используется для обеспечения четкого описания конкурентной арене. Эта визуализация делает ясно, какой участник в конкурентной арене сделок с которой технология поля и какой запас ИС имеет в каждой области (мониторинг) технологии. Больше расстояние между участниками, тем больше разница в стоимости вектора. Ближе участник в конкурентной арене аранжировано к сердцу поля конкретной технологии, тем более важным участником. Интерпретация значения зависит от группы в конкурентной арене. Чем ближе конкурент расположен близко к сердцу технологии поля, тем выше его потенциальной угрозе по технологическому развитию компании. Таким образом ландшафт позволяет компании определить поле технологии скудно покрыты IP от участников в конкурентной арене (по сути, IP конкурентов) – другими словами, методология идеально подходит для обнаружения белых пятен.

Для групп поставщиков технологических и других (например, исследовательские институты), ландшафт необходимо интерпретировать следующим образом: чем ближе участник расположен в сердце области технологий, тем больше выгоды потенциального сотрудничества. Таким образом ландшафт может использоваться для определения наиболее выгодных партнеров по сотрудничеству.

Регулярные итерации этапов 2-5 позволяют компании обнаруживать временные изменения в наличии ИС участников в конкурентной арене. Новые участники могут появиться на IP-технологии ландшафта, в то время как положение участников может измениться.

Принятие стратегических мер

После завершения анализа последний шаг заключается в разработке стратегии. На рисунке 12 показано, как интерпретация пейзаж IP-технологии в сочетании с оценкой областях технологий, касающихся стоимости предложения. Последний относится к вопросу о как важных областях исследуемых технологий в отношении стоимости предложения продукта поля – мы описать это как бизнес значение. Четыре характерные области пузырьковой диаграммы привести следующие рекомендованные стратегии в отношении технологии поля, расположенные в каждой области:

  1. Бороться с перчатки: Областях технологии, которые находятся сверху справа очень важна для бизнеса компании. Но многие конкуренты и поставщики технологий создания ИС, или они могут даже иметь IP в этой области. По этой причине компания должна как можно скорее получить IP или стремятся другие стратегии, такие, как кросс-лицензирования.
  2. Отступление: Областях технологии, которые находятся сверху слева менее важны для бизнеса и конкурентной интенсивности вокруг этой технологии является высоким. Любые усилия по созданию или безопасности IP, не стоит неприятностей.
  3. Компромисс: Областях технологии, которые находятся внизу слева являются менее важными, и интенсивность конкурентной является низкой. Компания должна решить, если они хотят тратить время и деньги для IP в этих областях.
  4. Лидерство: Областях технологии, которые находятся внизу справа являются наиболее важными для стратегического планирования. Важность бизнеса высок и конкурентоспособной интенсивности является низким. Тратить ресурсы на ИС в областях технологии в этой области может дать компании высокое конкурентное преимущество. Стратегия заключается в том, чтобы инвестировать ресурсы в этих областях.

Рисунок 12

Рисунок 12. Рекомендуемые стратегии на основе позиционирования технологии полей

Заключение

Мы переживаем время возможностей. Оцифровка экономики существенно изменить путь мы живем и работаем, и новые игроки будут позиционировать себя в конкурентной арене. На этом фоне перспективный подход имеет особое значение для компаний, давно. Слабые сигналы обеспечивают важную информацию для разработки ориентированных на будущее компании. Интернет является полезным инструментом для обнаружения этих сигналов с течением времени. Однако мы по-прежнему отсутствуют методы, чтобы рационально использовать этот инструмент. В этой статье мы представляем способ как такие слабые сигналы могут систематически и легко идентифицировать с помощью IP доступа точки для этой цели. Однако подход рассматривает не только патенты и товарные знаки. Мы также рассматриваем человека, структурные и клиентов капитал. В результате мы можем обнаружить белые пятна, которые представляют собой технологические направления для разработки инновационной стратегии. Стратегические действия в рамках этих белых пятен могут создавать конкурентные преимущества и обеспечивает выживание компании в динамично развивающийся рынок.

В основе метода мы используем интеллектуальный анализ текста. Интеллектуальный анализ текста уже успешно используется во многих дисциплинах. Это мощный инструмент для поиска разведки в огромное количество данных, и объем оценимый данных будет увеличиваться в будущем. Компании будет хорошо посоветовал, чтобы извлечь больше информации из этих данных, чем их конкуренты. Наш подход позволит обнаруживать ИС деятельность различных заинтересованных сторон с целью улучшения их инновационной стратегии. На основе представленных процедуры, были представлены рекомендации в отношении развития ИС. В дальнейших исследованиях будет необходимо расширить показатели ИС и осуществления рекомендаций.

 

Выражение признательности

Более ранняя версия этой статьи была представлена на 2016 ISPIM инновационный форум в Бостоне, Соединенные Штаты Америки, 13-16 марта. ISPIM – международное общество для профессионального инновационного менеджмента – это сеть исследователей, промышленников, консультантов и государственных органов, которые разделяют интерес в управление инновациями.

 


Ссылки

Alwert, K., Борнеманн, м., воля, м. & Вишер, S. 2013. Wissensbilanz – сделано в Германии: Leitfaden 2.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz. Берлин: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi).

Deltl, д. 2011. Strategische Wettbewerbsbeobachtung – так sind уникальная Konkurrenten Sie einen laufend Schritt voraus (2-е изд.). Висбаден: Gabler Verlag Springer Fachmedien.

Echterhoff, н. 2014. Systematik zur Planung фон кросс-промышленность-Innovationen. Группа 332. Кандидатские диссертации. Падерборн: Университет Падерборна, HNI-Verlagsschriftenreihe.

Eckelt, д. & Gausemeier, Дж. к 2015 году. Vorsprung durch strategisches управление IP: Зарегистрировать открытие kennen, Шютцен und nutzen. IP: Kooperation, Wettbewerb, Konfrontation, 37. Kolloquium дер TU Ильменау über Patentinformationen, Группа 37, 10 – 12 июня 2015 г., технический университет Ильменау и Патон - Landespatentzentrum Thüringen.

Eckelt, д, Gausemeier Дж. & Петр, S. 2014. Ganzheitliches Produktschutzmanagement: Vorgehen Entwicklung zur zukunftsrobuster Schutzkonzeptionen: 333 – 334. 10. Симпозиум фюр Vorausschau унд Technologieplanung 334.

Gartner. к 2015 году. Gartner в 2015 году Hype цикла для новых технологий. Gartner: 18 августа 2015 года. Доступ 1 декабря,
2015:http://www.gartner.com/newsroom/id/3114217

Gausemeier, Дж. & Пласс, C. 2014. Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung – Strategien, Geschäftsprozesse und IT-Systeme von morgen. Мюнхен: Карл Hanser Verlag.

Gausemeier, Дж., Глац, u. р. & Lindemann, 2012. Präventiver Produktschutz. Мюнхен: Карл Hanser Verlag.

Кнайзеля, э., Rößl, C. & Павловски, р. 2012. Meilensteine дер IC-Entwicklung. В Pawlowsky & л Edvinsson р. (ред.), "капитал" Intellektuelles унд Wettbewerbsfähigkeit - Eine Bestandsaufnahme zu Theorie und практики: 39-65. Висбаден: Спрингер Габлер.

Ланге, против 1994. Technologische Konkurrenzanalyse – zur Früherkennung фон Wettbewerberin-novationen "БЭИ" deutschen Großunternehmen. Висбаден: Springer Fachmedien.

Lindgardt, з., Ривз, м., стебель, м. г. & Даймлер, S. 2013. Бизнес-модель инноваций – когда игра становится жесткой, изменить игру: 1 – 3. Бостон: Boston Consulting Group.

Packard Манчанда, р., г. & Pattabhiramaiah, а., к 2015 году. Социальные доллары: Экономические последствия участия клиента в сообществе при поддержке фирмы клиента онлайн. Маркетинг науки том, 34(3):
367 – 387.http://dx.doi.org/10.1287/mksc.2014.0890

Глобального института McKinsey. к 2015 году. Подрывной технологии: Авансы, что будет трансформировать жизнь, Бизнес и глобальной экономики. McKinsey глобальный
Institute.http://www.mckinsey.com/business-functions/business-technology/our-insig...

Meinwald, т. 2011. Konzepte zum Schutz vor Produktpiraterie und unerwünschtem ноу-хау-Abfluss. Кандидатские диссертации. Мюнхен: Технический Университет Мюнхена.

Михаэли, р. 2006. Конкурентная разведка: Strategische Wettbewerbsvorteile erzielen durch systematische Konkurrenz-Маркт und Technologieanalysen. Берлин: Springer Verlag.

Mittelstaedt, а. 2009. Управление Strategisches IP-Мехр als Нур Patente. Висбаден: Gabler Verlag.

Mitelstaed, а. 2016. Управление интелектуальной собственностью – зарегистрировать открытие als Führungs инструмент und расположения в der Wissensökonomie. Висбаден: Springer Fachmedien.

Нагель, C. 2012. Интеллектуальная столица Ansätze в крейсеру – Erfahrungen aus der Praxis. С. Pawlowsky & л Edvinsson (ред.), "капитал" Intellektuelles унд Wettbewerbsfähigkeit - Eine Bestandsaufnahme zu Theorie und практики: 69-71. Висбаден: Спрингер Габлер.

Остервальдера, а., Pigneur ю., Бернарда, г. & Смит, а. 2014. Стоимость предложения Дизайн: Как создать продукты и услуги клиенты хотят. Нью-Джерси: Джон Вилей & сыновей.

Пайц, C. 2015. Systematik zur Entwicklung einer produktlebenszyklusorientierten Geschäftsmodell-дорожная карта. Кандидатские диссертации. Падерборн: Университет Падерборна, HNI-Verlagsschriftenreihe, Группа 337.

Siemens. к 2015 году. Фотографии будущего. Siemens. Доступ 1 декабря,
2015:http://www.siemens.com/innovation/de/home/pictures-of-the-future.php

Sonneck, м. 2014. Patente als strategisches Wettbewerbsinstrument. MaschinenMarkt, 1/2: 18 – 19

Стюарт, т. а. 1997. Интеллектуальный капитал – новое богатство организаций. Нью-Йорк: Doubleday.

Тейлор, а. & Вагнер, K. 2014. Переосмысление вашей инновационной системы. Бостон: Boston Consulting Group.

Экономист. к 2015 году. Ли Deutschland делать цифровые? Экономист: 21 ноября 2015 года. Доступ 1 декабря,
2015:http://www.economist.com/printedition/2015-11-21

Вагнер, K., Тейлор, а., Zablit, х. & Foo, е. 2013. 2013 наиболее инновационных компаний: Уроки из лидеров. Бостон: Boston Consulting Group.

Walde, р. 2016. Цифровой интеллект-Möglichkeiten und Umsetzung einer informatikgestützten Frühaufklärung. Автореферат диссертации. Лейпциг, Германия: Der Fakultät фюр Mathematik унд eingereichte информация der Universität Leipzig.

Wellensiek, м., Schuh, Дж. г., Хакер, р. а. & Закслер, 2011. Technologiefrüherkennung. В г. Schuh & S. Klappert (ред.), Technologiemanagement-und Handbuch Produktion управления 2: 89-100. Берлин: Springer-Verlag.

Wurzer, а. & Berres, с 2011. MIT IP-управление die Innovationskraft stärken. Венчурные магазин, 4: 38 – 39.

Wurzer, а. & Schäffner, K. к 2015 году. Patente Küchenmaschine. Гарвардский бизнес-менеджер, Август: 59-63.

Зеллер, а. 2003. Technologiefrühaufklärung mit интеллектуального анализа данных. Висбаден: Deutscher Вéнская Verlag/GWV Fachverlage.

Zollenkop, м. 2006. Geschäftsmodellinnovation. Висбаден: Deutscher Вéнская Verlag и GWV Fachverlage.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
Нет голосов были поданы еще. Скажи свое слово!

Ключевые слова: бизнес-модель, конкурентное преимущество, конкурентной арене, инновационный менеджмент, интеллектуальный капитал, интеллектуальная собственность, стоимость предложения

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.