July 2016 Download this article as a PDFAbstract

Информационные технологии все больше проникает в установленных продуктов и услуг, тем самым делая их «умные». Для компаний эта тенденция требует новых ноу-хау в неизвестных областях. Таким образом традиционные производственные компании все чаще вынуждены сотрудничать с новыми игроками в новых сетях значение. В противоречие цепочки создания стоимости значение сети часто exhibit нет четкой иерархии и характеризуется довольно слабыми связями между участвующими игроками. Для компании, которая хочет создать смарт-продуктов или услуг ключевая задача устраивает значение сети таким образом, чтобы заказчик получает уникальное значение, в то время как все участники прибыли от их участия. При этом компании должны найти новых партнеров (компании, исследовательские институты и др.). В этой статье мы представляем методологию разработки стоимость сетей для инноваций, включая подходы для выявления необходимых компетенций, найти подходящих партнеров и объединять их мощные альтернативные значения сетей.

Введение

Хорошо известные понятия стоимости или поставок цепочек не делают правосудие для описания, как создается значение в современных сложных сетях. В то время как традиционные цепочки характеризуется строгим вверх по течению и вниз по течению отношения, Организации в настоящее время взаимодействуют как сетевые посредники (Портер, 1980; Яссин & Браха, 2003). Эти сети не только состоят из компаний; любой игрок, например, исследовательский институт может принимать участие в процессе создания стоимости (Fjeldstad & Кетелс, 2006).

Недавно два независимых события повысили интерес в стоимость сетей и привели к всплеск внимания дисциплине стоимости сети Дизайн:

  1. Сетевые технологии, которые работают только в сети, таких как смартфон сети (Breschi & Малерба, 2005). Сегодня, интеграция сетевых технологий в установленных продуктов, как производство машин, превращает последних в «умные продукты» (Хуэй, 2014; Портер & Heppelmann, 2014).
  2. Технологические компании, расширяя свои ноу-хау через R&D альянсов с другими фирмами технологии и open (инновации) сетей (Granstad & Sjölander, 1990; Холмстром & Робертс, 1998).

Сотрудничая в значение сети, компании увеличить свои технологические ноу-хау (Sattler соавт., 1992; Gausemeier & Пласс, 2014; Продажа, 1994), создать преимущество во времени (Zentes соавт., 2003), несколько рынков (Zentes соавт., 2003) и снизить затраты и барьеры выхода на рынок (Sattler соавт., 1992; Продажа, 1994). По следующим причинам практикующий будет опрометчивый для разработки сети значение для инноваций только после полного развития инноваций:

  1. Решение, о которых роли в сети компания занимает автоматически определяет, какие партнеры необходимы для оставшихся ролей и как необходимо сформировать отношения с этими партнерами. При определении внешних игроков значение сети, компании сталкиваются с печально известной отсутствие достоверной информации. Это усугубляется тем, что инновации в контексте Интернета вещей часто требуют сотрудничества во всех установленных отраслях. Качество информации о возможных партнеров станет только более надежным постепенно (Хефер, 1997). Кроме того решение которых роль является занимать предопределяет какие полномочия, компания должна развиваться внутренне в долгосрочной перспективе. Процесс разработки этих компетенций требует времени и должен планировать заранее на раннем этапе (Rübbelke, 2016).
  2. Партнерская организация может предоставить ценные знания для инноваций, сам (например, открытые инновации). Ранее эти знания доступны, менее дорогостоящей адаптации инноваций (Бюхель & Raub, 2002; Ehrlenspiel и др., 2014).
  3. Значение сети может едва ли имитируется конкурентов (Kumar, 2004). Чем раньше Организация начинает идентифицировать своих партнеров, тем выше вероятность того, что эти партнеры уже не сотрудничают с конкурирующими Организацией.
  4. Компании только знают истинное конкурентов после определения, какие роли в сети значение они будут занимать в будущем. Кроме того только когда роли в сетях значения определяются, поля поиска для технологического прогнозирования определяется. Естественно это знание необходимо как можно скорее (Gausemeier & Пласс, 2014).

Цель этой статьи – представить методологию разработки сети значение на ранних этапах процесса разработки продуктов и услуг. Характерной чертой этой методологии является, что она не идентифицирует одной компании для конкретной работы, а скорее позволяет пучкам компаний выполнить требования в отношении. Поэтому вопрос исследования состоит в: Что представляет собой методологию, которая разрабатывает различные связки компаний-партнеров для реализации внешних ключевых мероприятий для бизнес-идеи?

В следующем разделе мы краткий обзор соответствующей литературы. Далее мы представляем нашу предлагаемую методологию. И наконец, мы обсуждаем последствия с точки зрения практикующего.

Обзор литературы

По Allee (2015) значение сети является «веб отношений, создает экономическую ценность и другие преимущества посредством сложных динамических обменов между двумя или более лицами, группами или организациями». Визуально он описывает, как создается значение для потребителя. Бизнес-модель для отдельной организации, значение сети является для набора взаимодействующих организаций (Мюллер-Стивенс & Лехнер, 2005). Значение сети, либо могут быть разработаны как следствие инновационной идеи (то есть тянуть инновации), но теоретически может также использоваться в качестве стратегического инструмента для оценки целые отрасли и совместной разработки инновационных идей (например, значение сети push). Эта связь показана на рис. 1, который показывает, что наш подход можно отнести к тянуть поток инноваций на левой стороне.

Рисунок 1

Рисунок 1. Принципы инновации тянуть и значение сети push (Heubach и др., 2008; Краус, 2005)

При проектировании сетей значение для инноваций, подходы из двух дисциплин естественно представляют интерес: i) ценность сети дизайн и ii) слияний и поглощений. Следующие подразделы кратко представить соответствующие подходы из этих дисциплин.

Значение сети дизайн

Норманн и Рамирес (1993 год) признала непрерывное (ре-) проектирование сложных бизнес-систем как ключевой стратегической задачей успешных компаний. Чтобы отличить от конкурентов, организациям необходимо разработать решения, состоящие из продуктов и услуг и соответствующим образом формировать их бизнес-системы. Подход, который фокусируется на возможных будущих сценариев была разработана Краус (2005). Организаций проект будущих сценариев и преобразовать их в значение потенциалов. Затем организация определяет роли, он хочет занять в будущем значение сети и тем самым определить крайне необходимых стратегических активов (Краус, 2005). Концепция для измерения и для создания значения в сети, которая включает в себя материальное, а также нематериальных компонентов была предоставлена Мёллер (2006). Подход содержит временные рамки, расположение и содержание стоимости создания сетей. Deutskens (2014) разработал модель решения для настройки создания стоимости для подрывной инновации. Модель предоставляет конкретные рекомендации для разработки способа организации создает ценность для подрывной инновации. Принцип push сети значение было также доведено Мюллер-Стивенс и Лехнер (2005); они определили шесть основных маневров, организации могут использовать для (пере-) формируют их значение сети (рисунок 2).

Рисунок 2

Рисунок 2. Значение сети маневров (в соответствии с Мюллер-Стивенс & Лехнер, 2005)

Маневры можно отличить по осям значения конфигурации сети и значение сети (Мюллер-Стивенс & Лехнер, 2005). Потенциал каждого маневра нельзя рассчитать общее (Deutskens, 2014). Маневры однако очень красиво изображают, что значение сети не только простым следствием продукта, Услуги или бизнес-модель и на самом деле может использоваться в качестве стратегического инструмента для активно формировать будущее компании.

Слияния и поглощения

Как указывалось выше, конфигурация стоимости сетей требует прокладки сотрудничества между компаниями. Вот почему, естественно, относятся подходы слияний и поглощений.

Основные базовые знания о стратегических союзов и сетей и как они могут быть разработаны предоставляется Zentes, свобода и Morschett (2003). На гораздо более подробно уровне Хефер (1997) профили развитых партнеров, которые могут использоваться для оценки одной организации, в соответствии с определенным сценарием сотрудничества. Профили содержат партнера стратегической, а также культурные подходят. После того, как возможности партнерской организации необходимо определить, доступны различные возможности. Sattler и коллеги (1992 год) предоставляют общий вид этих возможностей. Подходы для планирования, проведения и интегрировать организации-партнера в рамках слияния или приобретения предоставляются Picot (2002) и Янсен (2001). Общая идея их подходы могут быть адаптированы к процессу идентификации партнеров.

Методология для проектирования сети значение для инноваций

Как выше, была опубликована большая теория стоимости проектирования сети и слияний и поглощений. Однако представленные методы и подходы соответствуют решению следующих проблем:

  1. Поиск конкретных партнерских организаций. Методы проектирования сети значение помощи в организации общих потоков значение сети, однако они предлагают мало помощи для идентификации конкретных партнеров. Зачастую они также сосредоточены на партнерских компаний, хотя партнеры в значение сети также может быть complementarians.
  2. Создание различных вариантов для проектирования сетей значение. Хорошо известные методы от слияний и поглощений предлагают конкретные советы о том, как найти партнеров для конкретной компетентности разрыва и каким образом участвовать в партнерстве с ними. Но они не позволяют идентифицировать связки партнеров для заполнения разрыва компетенции.

Наша методология для преодоления этого разрыва состоит из четырех фаз, или вехи, как представлено на рисунке 3: i) определение спроса сотрудничества, ii) партнера предварительный отбор, оценка iii) партнера и iv) осуществление планирования. Далее мы обсудим каждый из этих четырех этапов методологии проверки в проектах с производственной компанией среднего размера немецкой бытовой. В этой статье название компании было анонимной к H.A.M.

Рисунок 3

Рисунок 3. Методология проектирования стоимость сетей для инноваций

Фаза 1: Определение спроса сотрудничества

H.A.M. изучает пути повышения товарности их кухонное оборудование. В настоящее время компания уделяет первоочередное внимание инноваций из поля поиска Интернета вещей, из-за изменения Интернет вещей, как клиенты взаимодействуют с бытовой техникой в «умный дом» (еще & Хеннинг-Thurau, 2014; Gartner, 2015). С их текущих инновационных идей одна идея считается особенно многообещающим. Под названием «Recipe2U», идея заключается в том, чтобы связать компании техника онлайн платформу, которая координирует доставку свежих ингредиентов в соответствии конкретных блюд, которые потребитель желает сделать. H.A.M. Кухонная техника будет предлагать возможность загружать специальные программы для оптимально подготовить ингредиенты.

Рисунок 4

Рисунок 4. Инновационный профиль Recipe2U бизнес-идеи

Recipe2U требует определенных компетенций, которые H.A.M. не особенность в настоящее время. Эти требуемые полномочия указаны в левом нижнем углу на рисунке 4. Эти полномочия были определены в предварительном функциональной декомпозиции запланированных инноваций (рисунок 5). Мы обнаружили, что это предварительное функциональное разложение работает для продукта, процесса и бизнес-модель идеи на ранних этапах инновационного процесса.

Рисунок 5

Рисунок 5. Функциональное разложение бизнес-идеи Recipe2U

Анализ функциональной декомпозиции выявлено шесть компетенций. Эти полномочия могут быть предоставлены либо H.A.M. или потенциального партнера. Для каждой компетенции решение о целесообразности разработки собственными силами или получить его от внешнего партнера должен быть сделан. Для этой цели как стратегическое значение и относительный уровень каждой компетенции. Стратегическое значение описывает будущую важность компетентности. Относительный уровень компетентности определяет, как трудоемкая было бы разработать определенные полномочия собственными силами. Относительно низкий стратегическое значение и низкий относительный уровень компетентности результата в высокой степени экстернализации. Компетентность с этими характеристиками, поэтому должны быть приобретены извне. С другой стороны компетентность с высокой важностью в будущем и, таким образом большое стратегическое значение, в сочетании с соответствующий относительный уровень компетентности, результат в низкой степени экстернализации и поэтому должны быть разработаны внутри. Результаты отображаются в пузырьковой диаграмме (рис. 6).

В нашем случае шесть компетенций необходимы для Recipe2U бизнес-идеи. Как на рисунке 6, два из них должны предоставляться внешними партнерами и четыре должны быть разработаны или внутренне при условии. По крайней мере частично последние четыре уже доступны для компании. То есть H.A.M. ищет организацию, которая сможет доставить ингредиенты (компетенция 5), используя заказы от потребителей H.A.M. (компетенция 4). Обе группы компетенций позже необходимо для оценки возможных партнеров.

Рисунок 6

Рисунок 6. Экстернализация портфель бизнес-идея Recipe2U (в соответствии с Hermes, 1995)

Фаза 2: Предварительный отбор партнера

Партнер является внешняя организация, предоставляющая полномочия, которые не должны быть созданы внутри. Пятиступенчатый процесс адаптации усилий по выявлению соответствующих партнеров соответственно:

  1. Исследования
  2. Применение критериев knock-out
  3. Оценка эффективности
  4. Оценка отношения
  5. Оценка мотивации

Первые два этапа являются частью предварительного отбора партнера; Следующий этап оценки партнеров, содержит этапы 3-5. Чтобы свести к минимуму усилия на следующих этапах, не имеет права партнеров, исключаются из дальнейшего рассмотрения в конце каждого этапа, уступая партнер выбор воронки, показано на рисунке 7.

Рисунок 7

Рисунок 7. Процесс отбора партнеров

Профили партнеров являются основой для исследования возможных партнеров. Они описывают, какие требования в отношении внешних партнеров в сети значение вводятся. Естественно они являются уникальными для всех инноваций и должны соответствующим образом адаптировать. Профиль партнера содержит требуемые полномочия, которые могут быть получены от самих инноваций (см. рис. 4). Кроме того он содержит «мягкие навыки», например, поддерживает культуру и партнеров организационной структуры. Кроме того профиль партнера включает раздел, контуры функции и полномочия, предлагаемые компанией поиска H.A.M... Причиной этого является скорее всего, участвовать в партнерстве, если оно заинтересовано в H.A.M. полномочия и функции сотрудничающей стороны. Как правило профиль партнера состоит из переменных и целевых характеристик. Чтобы определить взвешенное значение каждой переменной, их значение рейтингу и преобразуется в значение в процентах путем деления одной оценки на сумму всех оценок каждого раздела.

Базы данных, личные контакты, специализированные журналы, онлайн исследования, т. д. могут использоваться для выявления возможных партнерских компаний для совместного проекта (Sattler соавт., 1992). В проекте проверки проектная группа решила определить возможных партнерских компаний для Recipe2U бизнес-идеи онлайн исследования и интервью экспертов из H.A.M. Эти эксперты либо знают рынок продуктов питания доставки или имеют опыт совместных проектов.

После выявления возможных партнерских организаций, нокаут-критерии ликвидации не права компаний. Примеры просечки критериев являются финансовое положение Организации, наличие подсказок к сомнительной практики или размера организации. Эти нокаут-критерии могут применяться для рассмотрения каждого партнера независимо от инноваций (Альбрехт, 1994). При необходимости каждая характеристика цели могут быть выбраны как конкретный критерий knock-out, например, если минимальный размер партнера необходимо для исключения стартапов.

Этап 3: Оценка партнеров

После того, как нокаут-критерии, остальные организации оцениваются в отношении всех переменных в профиле. Степень, в которой Организация выполняет каждая характеристика преобразуется в профиль, который показывает процент выполнения каждой секции. Результатом является производительность fit, fit отношение и мотивация, пригодный для каждого потенциального партнера. Окончательное партнерство fit сочетает в себе все три раздела подходит и является результатом актуальности каждого раздела, умноженный на степени его выполнения. Градациями оценки стандарта используются для обеспечения полного выполнения результатов в высокой партнерстве fit (Kühnapfel, 2014). В проекте проверки утяжеление составила 60% для fit производительность, 25% для fit отношения и 15% для мотивации fit (рис. 8).

Рисунок 8

Рисунок 8. Оценка партнеров

В разделе производительность будет рассматриваться далее в рамках следующего этапа; fit отношение и мотивация fit будет использоваться позже. Как Вебер (1996), отношение двух организаций имеет важное значение для долгосрочных отношений: Если сотрудничество должно быть установлено в короткий промежуток времени, мотивация fit может быть решающим фактором, поскольку Партнерская организация является скорее всего, сотрудничать, если он имеет внутреннюю мотивацию. Адаптируемые минимум для ЦФ отношение и мотивация исключает не права организаций. Эти права Организации не являются для возможного сотрудничества, потому что сотрудничество с этими организациями имеют очень низкие шансы на успех (Вебер, 1996).

Этап 4: Планирование внедрения

Как упоминалось ранее, производительность раздел содержит факторы, которые необходимы для реализации целенаправленной инновационной деятельности. Зачастую только комбинация организаций (например, сеть) способна обеспечить все необходимые полномочия. В нашем проекте проверки это очень маловероятно, что только две компании могут запускать платформу, осуществляют поставку продовольствия (региональные) для клиента, программа веб-службы, обработки заказов, производят необходимые кухонные приборы и разработать широкую базу рецептов на платформе. Как отмечалось ранее, одним из основных недостатков методов в области слияний и поглощений является, что они не обеспечивают советы о том, как формы жгутов компаний для конкретной задачи. Как разработанный Dülme (2013) в контексте стратегии совместимых приобретения стратегий, комбинаций возможных партнерских организаций осуществляется на основе оценки партнера. В следующем шаге эти комбинации (например, связки организаций) будут созданы и приоритеты (рис. 9). (Последний шаг, виртуализации, не рассматривается в этой статье.) Для каждого комплекта рассчитывается последовательность, в которой сотрудничество будет подходить. Обратите внимание, что каждый пакет содержит H.A.M. (#1 на рис. 9) и любое сочетание других организаций, которые выполняют желаемых компетенций.

Рисунок 9

Рисунок 9. Осуществление процесса планирования

В институте Хайнц Никсдорф программное обеспечение разработано для создания всех возможных связках организаций-партнеров, которые соответствуют желаемой производительности раздел, основанный на оценке партнера. Алгоритм производится таким образом, что bundling останавливается после того, как все целевые характеристики будут достигнуты (Саркар, 2008), что позволяет ей сохранить расслоения как можно меньше. Естественно существует компромисс между эффективностью сети и длины пакета. С одной стороны, возможности сети растут с каждым новым партнером, в то время как с другой стороны, управление сетью становится все более сложным (Джонсон & Selnes, 2004).

Возможные расслоения приоритеты для выявления наиболее перспективных из них, размеры символов fit (насколько хорошо делать символы организации матча?) и конкурентоспособной fit (делать Организации соревнуются друг против друга на любом рынке?) используются для этой цели. Чтобы определить характер и конкурентоспособной ЦФ, применяется pairwise сравнение. Например пакет exhibits высокий персонаж подходит, если символы всех организаций в одной связке очень хорошо. Аналогичным образом определяется конкурентоспособной fit комплекта. Арифметический пример приведен на рисунке 10. Связки, содержащие любой Рейтинг 1 (то есть, две организации очень низкий характер fit и конкурентоспособной подходят друг с другом) сортируются автоматически.

Рисунок 10

Рисунок 10. Характер и конкуренции матрицы

Диаграмма на рисунке 11 дает рекомендации действий для каждого комплекта. Благоприятствуемой связки обладают высокой конкурентоспособной fit и fit характер. Мы таким образом сузить число возможных пучков. Следовательно нет права расслоения дальнейший пересмотр.

Рисунок 11

Рисунок 11. Расслоение приоритетов

В проекте проверки комплекта {1; 3; 4} забил наивысший конкурентоспособной и характер подходит (Организации, H.A.M. 1). Организация 3 (свежий Up инк.) является стартап, который поставляет пищевые ящики. Их сила является поставка основных ингредиентов для выбранного количества людей и питание. Свежий вверх уже обеспечивает логистику для всего немецкого рынка. Организация 4 (региональная продовольственная корпорация) является также стартап. Основное внимание уделяется доставке свежих и здоровых ингредиентов сезона, которые предоставляются сетью региональных фермеров. Региональная кухня не поставляет основные ингредиенты в любое время года, в то время как свежий вверх не предоставляет свежие и здоровые ингредиенты непосредственно от фермеров. Очевидно расслоение {1; 3; 4} будет подходит для реализации инноваций, как комбинация обеих организаций предоставляет уникальную услугу.

Естественно последний шаг дизайн сети значение приближается к отдельным организациям и создание дела внутри компании (например, разработка устойчивых бизнес-моделей для каждого партнера и разработки сети значение). Таким образом важно гарантировать, что бизнес-модели участвующих организаций совместимы друг с другом.

Как на рисунке 12, H.A.M. занимает роль поставщика рецепта, оператор платформы и поставщика приложений. Свежие вверх и региональной кухни были определены в качестве оптимального комплекта. Оба занимают роль поставщика продовольствия и логистики поставщика.

Рисунок 12

Рисунок 12. Первый проект сети значение для Recipe2U бизнес-идеи

Заключение

В настоящее время компаний в обрабатывающей промышленности приходится решать задачи цифровизации: необходимость разработки «умные продукты» заставляет эти компании сократить через границы традиционных продуктов и развязывает новую эру конкуренции. Во многих случаях ноу-хау для разработки продуктов smart превышает компетенцию производственных компаний и вынуждает их отношения сотрудничества. Как правило есть много возможных партнеров, которые могут быть permutated в различных механизмов для реализации инноваций. Значение сети являются результатом этих перестановок. Тем не менее одной из основных проблем планирования сотрудничества является, что, как только компания начинает поиск возможного сотрудничества кандидатов, он будет сталкиваться с отсутствием достоверной информации. Собранная информация будет только постепенно становятся надежными с течением времени, как только возможные партнеры войти в контакт и участвовать в той или иной форме сотрудничества.

Мы внедрили методологию разработки стоимости сетей, индуцированных инновации (например, инновации тянуть). В результате инновационной идеи (например, продукт, процесс или инновационной бизнес-модели) систематически выведен спрос сотрудничества. Сотрудничество спрос определяет профиль идеального партнера, который используется для предварительного выбора и в дальнейшем оценки потенциальных партнеров. Мы также показали, что идеальная последовательность может быть рассчитана, что обозначает порядок подход партнеров. В конце концов можно сделать первый проект сети значение. Последовательное средство поддержки учетных записей для естественно низкой степенью качества информации. Метод может быть адаптированы, как только новые или более конкретной информации становится доступным. Таким образом может быть разработана сеть инновационных значения. С точки зрения практик, стоит отметить, что методология не облегчить работу по поиску для возможных партнерских организаций (например. развитие так называемого «длинный список») или их рейтинг. Однако методология может быть использована для поиска возможных механизмов компаний-партнеров и ориентирующей за то, что идея инновации могут быть реализованы с, например, два крупных партнеров или пять более мелких. Особенно при выходе на новые рынки, (что означает, не нет существующих долгосрочных отношений с любым из сотрудников), методология является ценным расширение.

Один поток исследований, которые еще не охвачены с нашей точки зрения является принцип значение сети push, как показано на рисунке 1. Значение сети сами обычно просто используется описательно и редко для аналитических целей. Одно интересное применение будет анализ стоимости сетей для рынка записей. После того, как были выявлены типичные роли, компания может либо выбрать занимать одну из существующих ролей или намеренно позиционировать себя где-нибудь еще в сети значение и тем самым создать новую роль, найти партнеров для него и совместными усилиями найти инноваций.

 

Выражение признательности

Более ранняя версия этой статьи была представлена на 2016 ISPIM инновационный форум в Бостоне, Соединенные Штаты Америки, 13-16 марта. ISPIM – международное общество для профессионального инновационного менеджмента – это сеть исследователей, промышленников, консультантов и государственных органов, которые разделяют интерес в управление инновациями.

 


Ссылки

Альбрехт, S. 1994. Erfolgreiche Zusammenschlussstrategien – Eine empirische Untersuchung deutscher крейсеру. Висбаден: Gabler Verlag.

Allee, г. к 2015 году. Значение сети и истинный характер сотрудничества. Тампа, штат Флорида: Meghan Киффер пресс.

Бюхель, б. & Raub, S. 2002. Создание знаний создание сетей значение. Журнал Европейского управления, 20(6):
587-596.http://dx.doi.org/10.1016/S0263-2373 (02) 00110-X

Breschi, S. & Малерба, ф (ред.) 2005. Кластеры, сети и инновационной деятельности. Оксфорд: Oxford University Press.

Deutskens, C. 2014. Konfiguration дер Wertschöpfung bei disruptiven Innovationen ам например der Elektromobilität. Автореферат диссертации. Аахен: Тибетских Verlag des Institus фюр Industriekommunikation унд Fachmedien дер RWTH Aachen.

Dülme, C. 2013. Entwicklung einer Methodik zur Planung strategiekonformer Unternehmensübernahmen. Исследовательский проект: Факультет машиностроения, Университет Paderborn.

Echterhoff, н. 2014. Systematik zur Planung von Cross-Industry-Innovation. Автореферат диссертации. Падерборн: HNI-Verlagsschriftreihen.

Ehrlenspiel, K., Kiewert, а., Lindemann, ю. & Mörtl, м. 2005. Kostengünstig Entwickeln und Konstruieren. Берлин: Springer Verlag.

Еще, д.в. д. & Хеннинг Thurau, т. 2014. Немецкий цифровизации потребителей доклад 2014. Мюнстер: Университет Мюнстера и Роланд Бергер.

Fjeldstad, Ø. & Кетелс, C. 2003. Конкурентные преимущества и значение конфигурации сети: Принятие решений в компании по страхованию жизни Швеции. Дальность планирования, 38(2):
109-131.http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2006.05.001

Gausemeier, Дж., Amshoff б., Dülme, C. & Каге, м. 2014. Im strategische Planung фон Marktleistungen контекст Industrie 4.0. В Gausemeiser, ж. (Ed.): Vorausschau und Strategieplanung, Band 334. Падерборн: HNI-Berlagsschriftenreihe.

Gartner. к 2015 году. Gartner Hypecycle для новых технологий. Gartner: 18 августа 2015 года. Доступ 27 декабря,
2015:http://www.gartner.com/newsroom/id/3114217

Grandstad о. & Сджоландер, котрі 1990. Управление инноваций в мульти-технологических корпораций. Политика исследований, 19(1):
35-60.http://dx.doi.org/10.1016/0048-7333 (90) 90033-3

Гермес, м. 1995. Eigenerstellung oder Fremdbezug neuer Technologie. Автореферат диссертации. Киль: Für Fakultät Wirtschaftswissenschaften, Universtiy Киль.

Slama Heubach, д., м. а. & Рюгер, 2008. Der Technoliogieentwicklungsprozess. В Буллингер, х. (ред.), Fokus Technologie – Chancen erkennen, Leistungen entwickeln: 13-43. Мюнхен: Карл Hanser Verlag.

Холмстром, б. & Робертс, Дж. 1998. Границы фирмы вернуться. Журнал экономики и перспективы, 4(12):
73-94.http://dx.doi.org/10.1257/jep.12.4.73

Хуэй, г. 2014. Как Интернет вещей меняется бизнес-моделей. Harvard Business Review, 92(7/8): 1 – 5.

Янсен, котрі 2001. Слияния & поглощения. Мюнхен: Gabler Verlag.

Джонсон, м. д. & Selnes, ф 2004. Управление портфелем клиентов: К динамической теории отношений обмена. Журнал по маркетингу, 68(2):
1 – 17.http://dx.doi.org/10.1509/jmkg.68.2.1.27786

Краус, р. 2005. Strategisches Wertschöpfungsdesign. Висбаден: Deutscher Universitätsverlag.

Kühnapfel, д. 2014. Nutzwertanalysen в маркетинге und Vertrieb. Висбаден: Gabler Verlag.

Кумар, н. 2004. Маркетинг как стратегия: Понимание повестки дня CEO для вождения роста и инноваций. Кембридж, Массачусетс: Гарвардский бизнес обзор прессы.

Мёллер, K. 2006. Wertschöpfung в Netwerken. Мюнхен: Vahlen Verlag.

Мюллер Стивенс, г. & Лехнер, C. 2005. Управление Strategisches: WIE strategische Initiativen zum Вандель führen. Штутгарт: Schäffer-Pöschel Verlag.

Норманн, р. & Рамирес, р. 1993. Разработка интерактивной стратегии. Harvard Business Review, 71(4): 54-74.

Picot, х. (ред.) 2002 года. Справочник международных слияний и поглощений: Подготовка, осуществление и интеграции. Бейзингсток, Великобритания: Palgrave Macmillan.

Портер, м. е. 1980. Конкурентная стратегия: Методы анализа отраслей и конкурентов. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Портер, м. е. & Heppelmann, Дж. э.. 2014. Как умный, связанные продукты преобразуют конкуренции. Harvard Business Review, 92(11): 64-88.

Rübbelke, р. 2016. Systematik zur innovationsorientierten Kompetenzplanung. Автореферат диссертации. Падерборн: HNI Verlagsschriftreihe.

Sattler, а. & Бролл, H-Дж. & Мюллер Герман, г. Дж. H & Ольберт, 1992. Совместные предприятия und Kooperation – шанс für умереть 90er Jahre. Kontakt & Studium. Группа 363. Bei Ehningen Бёблинген: Эксперт Verlag.

Продаем, а. 1994. Internationale Unternehmenskooperation. Мюнхен: Р. Oldenbourg Verlag.

Сакар, S. 2008. Динамика открытых инноваций в пищевой промышленности. Тенденции в области пищевой науки & технологии, 19(11):
574-580.http://dx.doi.org/10.1016/j.tifs.2008.09.006

Вебер, ю. 1996. Корпоративной культуры Fit и производительности в слияний и поглощений. Человеческие отношения, 49(9):
1181 – 1202.http://dx.doi.org/10.1177/001872679604900903

Яссин, а. & Браха, д 2003. Conccurent инжиниринг и метод проектирования структуры Matrix. Исследования и применения, 11(3):
165 – 177.http://dx.doi.org/10.1177/106329303034503

Zentes, Дж., свобода, ум. б. & Morschett, 2003. Kooperationen, Allianzen und Netzwerke. Wiesbanden: Gabler Verlag.

Доля этой статьи:

Цитируете эту статью:

Оцените содержание: 
1 голосов были поданы с средний балл 4 звезды

Ключевые слова: инновации, сотрудничество между компаниями, Интернет вещей, стоимость сетей

Добавить новый комментарий

Обычный текст

  • Теги HTML не разрешены.
  • Адреса электронной почты и адреса страниц включите в ссылки автоматически.
  • Строки и параграфы переносятся автоматически.